نشریه تدبیر
پیاپی 172 (شهریور 1385)

گاهی هدفی ترسیم می شود، اما به دلایلی حرکت، در خلاف جهت آن است. وقتی صحبت از صرفه جویی در ارگانهای دولتی و وابسته به دولت شد، برخی مدیران، دانایی را که مهمترین ابزار رسیدن به بزرگراه جامعه اطلاعاتی و به تبع آن عامل صرفه جویی های کلان بود نشانه گرفتند. زیرا درحقیقت از نقش مهم ترین عامل بسط دانایی غافل بوده و یا نسبت به آن احساس بی نیازی می کنند.
نگاه تیزبین، علل و عوامل قطع اشتراک نشریات تخصصی و عمومی را بررسی می کند و تهدید این حرکت برای نیل به جامعه دانایی محور را تشخیص می دهد. کارشناسان در میزگرد این شماره «رموز و پیچیدگی های توسعه دانایی محور» را موشکافی می کنند و بیش از هرچیز بر نبود زیرساختها از جمله فرهنگ دانایی محوری در کشور تاکید دارند.

دیگر ابزارهای سنتی، راهگشای مسائل دنیای مدرن نیستند. اگر مهندسی مجدد را یک امر گریزناپذیر برای سازمان بدانیم، باید کاراترین ابزار برای نیل به آن را نیز دراختیار داشته باشیم. فناوری اطلاعات و ارتباطات همین ابزار است و «محمد شیخ زاده» و «محمدرضا عطاردی»،«اتحاد استراتژیک برای خلق سازمانی پیشرو» را تجزیه وتحلیل می کنند.

بعضی شراکتها سالیان دوام می آورد و بعضی دیگر با اولین تنش فصل می شود. بسته به اینکه طرفین شراکت، پیش از آغاز، اهداف را تدوین کرده باشند، در مرحله شکل گیری شراکت، اصول را رعایت کنند و ارتباطات این شراکت را به خوبی مدیریت کنند، نه تنها این نوع همکاری، پایدار می ماند بلکه متضمن سود برای طرفین است. «تجارب کلیدی و فاکتورهای موفقیت در همکاری های بین سازمانی» برای کسب این آگاهی ها از «هادی زبردست».

ظاهرا خیلی از کشورها دست به یک خانه تکانی دولتی زده اند. آنچه نامش را «مهندسی مجدد» می گذراند از بخش خصوصی فراتر رفته و اکنون بسیار از دولتها در بدنه خود از آن بهره می برند تا به کارایی، اثربخشی، سرعت خدمات، رضایت مشتری و کاهش هزینه ها بیانجامد.
البته مهندسی مجدد در دولت موانع زیادی دارد که ناشی از تفاوتهای بخش دولتی و خصوصی است. «رها بهروز» و «امیر البدوی» در «مهندسی مجدد در سازمان های دولتی» در این باب می گویند.

بعضی ها که دچار تب صادرات هستند، شاید براین عقیده باشند که تولیدات فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز باید هرچه زودتر به صف محصولات صادراتی کشور بپیوندد. اما «بهزاد شیری» معتقد است که برای کشورهای در حال توسعه مثل ایران بهتر است که ابتدا این فناوری را در جهت توسعه اقتصادی خود به کار گیرند و سپس به صادرات آن بیاندیشند. یعنی این چراغ این فناوری به منزل رواتر است. او برای گفته خود شواهدی بیان می کند که در مقاله «استراتژی فناوری اطلاعات و ارتباطات و توسعه اقتصادی» به آنها اشاره کرده است.

در بسیاری از مجموعه های نازیبا و ناکارآمد، اجزای موجود در مجموعه هرکدام به طور جداگانه زیبایی و کارآمدی خاص خود را دارد، اما آن هوشمندی که در ترکیب این اجزا ضروری بوده، وجود نداشته است.
سازمانها در آموزش کارکنان باید بتوانند فناوری ها و مواد آموزشی را به نحوی با هم ترکیب کنند که بیشترین هماهنگی بااهداف سازمان که همانا افزایش درآمدها و کاهش هزینه هاست حاصل شود. این ترکیب، در مقاله «یادگیری ترکیبی» از «مسعود محمدخانی» مورد بحث قرار گرفته است.

همگی ما انسانیم. تنها عامل سوءتفاهم میان ما، اختلاف زبان است. اگر بر تفاوتها تمرکز کنیم از هدف دور می مانیم و.... این حرف مدیرانی است که هوش فرهنگی بالایی ندارند و نمی دانند که هوش فرهنگی یعنی چه و چقدر در کسب و کار موثر است. آنها تفاوت فرهنگها را احترام نمی نهند و البته تجربه نشان داده است که شکست می خورند و یا دست کم قادر به توسعه کسب وکار خود نیستند و شاید پس از شکست بگویند:تکیه بر عقل خود و فرهنگ خویش بودمان تا این بلا آمد به پیش«هوش فرهنگی؛ نیاز مدیران در قرن تنوع» را «مرجان فیاضی» و «هدی جان نثار احمدی» هشدار می دهند.

مدیر یک شرکت موفق می گفت: ما بر این اعتقادیم که کارکنان، بیش از ما درباره شرکت می دانند پس باید به نظرات آنها احترام گذاشت.
این مدیر به طور غیرمستقیم به نظامی اشاره می کرد که اجرای آن در سازمان می تواند از چند جهت منفعت زا باشد. درواقع تیری است که چند نشان را می زند. هم به بهبود کارایی های سازمان منجر می شود و هم برای کارکنان ایجاد انگیزه و رغبت برای کار موثرتر می کند. «ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادات؛ مدل CIPP»کاری است از «زهرا رضوی امیری» و «زهرا سعیدی» که این مقوله را موشکافی کرده است.

مولانا در مثنوی حکایت می کند که فیلی در اتاق تاریکی بود. هرکسی به اتاق وارد می شد بسته به اینکه دست را بر چه عضوی از فیل بزند، در مورد آن قضاوت می کرد. نوری لازم بود تا همه بدانند که خطا می دیده اند. این قصه ما انسانهاست که دنیا را به چشم خود می بینیم. مدیر هم یک انسان است. اگر او فقط به دید خود به قضاوت زیردستان بنشیند و دامهای قضاوت صحیح و خطاهای ادراکی را نشناسد، چه روی خواهد داد؟ «علی نصر اصفهانی» و «سهیلا احسان پور»، از نقش، اهمیت و مدلهای «قضاوت دقیق برای مدیران» می گویند.

استرس کم آبی خربزه را شیرین تر می کند و آب بیش از حد باعث بی طعمی آن خواهد شد. چالش و بحران برای بعضی، باعث شکست و برای بعضی پله ترقی می شود. «اینتل» در بعضی دوم می گنجد. یعنی دو بحران بزرگ نفتی دهه های 80 و 90 آنها را به تغییر راهبردی واداشت واز تولید حافظه به تولید ریزپردازنده سوق داد و اکنون اینتل بزرگترین سازنده ریزپردازنده جهان است. «مسعود بینش» در بنگاه های برتر جهانی نوبت را به «اینتل» داده است.

ک صندوق خرید سهام با آرامش و خرد به راه خود ادامه می دهد و رقیب او با خرج هزینه های کلان در تبلیغات نمی تواند از رقیب پیشی بگیرد.به قولی:یک جمع نکوشیده رسیدند به مقصد یک قوم دریدند و به مقصد نرسیدندولی مسئله اینجاست که شرکت «وانگارد» نکوشیده به جایی نرسیده است،بلکه استراتژی های جدیدی در کسب به کار بسته است و در تبلیغات نیز از شیوه های موثر تر و کم هزینه تری بهره می برد.پس وانگارد کوششهای هوشمندانه تری نسبت به رقبا داشته است.«رمز موفقیت وانگارد»به قلم «مرتضی شانی»در بخش مورد کاوی،خواندنی است.