ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 157 (شهریور 1393)

آلکس کارراهه خود را در امور مالی آغاز کرد و بعد از آن سال ها در شرکت های داروسازی بزرگ به کار مشغول بود. در زمانی که شرکت فایزر تصمیم گرفت بخش سلامت حیوانی را در بورس عرضه ارائه کند، مسئول بخش مذکور بود و بعد به عنوان مدیرعامل آن انتخاب شد. آلکس می دانست که مهارت های ارتباطی بیرونی در ماه های منتهی به عرضه اولیه بسیار اهمیت دارد: او داستان شرکت را برای تحلیلگران و سرمایه گذاران بالقوه تعریف می کرد و نظرات آن ها در مورد استراتژی شرکت تاثیر مستقیمی بر ارزش سهام داشت.
او دو سال را در برنامه های آموزشی فشرده گذراند و توانست مهارتی را به دست آورد که پیش تر از آن بی بهره بود. در حین کار با بخش منابع انسانی، او برنامه توسعه ای را تعریف کرد و سپس برای آن یک مربی قرار داد که مدیرعامل سابق یک شرکت اروپایی بزرگ بود. او از دو مربی ارتباطات برای انتقال هرچه بهتر پیامش در سازمان استفاده کرد و سپس در مورد چگونگی انجام مصاحبه ها بارها و بارها تمرین کرد. در نهایت، ماهیانه با مدیران عامل فایزر و اعضای داخلی هیات مدیره برای یادگیری هنر چگونگی رویارویی با اعضای هیات مدیره ملاقات کرد.
این مقاله دربرگیرنده پرسش و پاسخ با نانسی دوآرت، متخصص فن سخنرانی هم هست.

چه طور می شود فردی که برای سمتی مناسب به نظر می رسد، موفق نمی شود و فردی که به وضوح فاقد مهارت و تجربه مرتبط است، به موفقیت می رسد؟ جواب سوال، قابلیت است: توانایی سازگاری و رشد در محیط ها و نقش های بسیار پیچیده است.
در چند دهه اخیر، سازمان ها تصمیم های استخدام را بر مبنای صلاحیت اتخاذ می کردند. اما اکنون ما وارد عرصه جدیدی در نخبه یابی شده ایم. جغرافیای سیاسی، کسب وکارها، صنایع و مشاغل به سرعت در حال تغییر هستند و پیش بینی قابلیت های موردنیاز رهبران و کارکنان برای سال های آینده نزدیک دشوار است. دیگر سوال این نیست که آیا کارکنان مهارت مناسب را دارند، بلکه این است که آیا آن ها قابلیت یادگیری مهارت های جدید را دارند.
این تحقیق به پنج نشانه قابلیت اشاره می کند: انگیزه قوی برای پیشروی به سوی اهداف چالش آفرین و مقدم شمردن (نیاز) گروه نسبت به نیازهای فردی؛ اشتیاق سیرنشدنی برای کشف ایده ها و چشم اندازهای جدید؛ توجه به ارتباطاتی که دیگران نمی بینند؛ مشارکت فعال در کار و با افراد و در نهایت ابرام بر غلبه بر مشکلات.
اگر سازمان ها افرادی را استخدام کنند که به راستی قابلیت بالایی دارند (که با توجه به کمیابی فزاینده نخبگان برتر، تبدیل به یک چالش شده) و آن هایی را هم که از قبل دارند شناسایی کنند، نوبت به تمرکز بر حفظ و کمک به آن ها برای تحقق قابلیت هایشان از طریق ایجاد فرصت رشد و توسعه و به تبع، آن بیرون آمدن از کنج عزلت شان می رسد.

دشواری مسئله به گفته آن ها این است که سرمایه گذاری ها بر انواع مختلف نوآوری تاثیرات متفاوتی بر رشد دارد، اما همه ارزیابی ها از سنجه های (معیوب) یکسان استفاده کرده اند. نوآوری های بهبود عملکرد که مدل های بهتر را جایگزین کالاهای قدیمی می کنند و نوآوری های بهره وری که هزینه ها را کاهش می دهند، اشتغال زیادی ایجاد نمی کنند. (در عمل، نوآوری های بهره وری آن را حذف می کنند.) نوآوری های بازارساز که محصولات را چنان تغییر اساسی می دهند که گروه تازه ای از مصرف کنندگان ایجاد می شوند، برای خالقان خود و برای اقتصاد اشتغال زایی می کنند. اما سنجه های سنجش که بازارهای مالی (و شرکت ها) به کار می برند همیشه نوآوری های بهره وری و ارتقای عملکرد را به عنوان فرصت های بهتری نشان می دهند.
این تنگنای سرمایه داری است: بر مبنای ابزارهایی که سرمایه گذاری را هدایت می کنند، از نظر سرمایه گذاران انجام کار درست برای موفقیت بلندمدت کار غلطی است. اما این ابزارها بر پایه فرضیه های آزمایش نشده ای استوار هستند: که سرمایه کمیاب است و عملکرد با توجه به کارایی کاربرد آن سنجیده می شود. واقعیت این است که سرمایه دیگر کمیاب نیست و ابزارهای ما باید بر اساس این واقعیت به روزرسانی شوند.

مدیران بنگاه های تولیدی در واکنش به فشارهایوال استریت، بارهاتصمیم هایی می گیرند که بیش ترین منافع را عاید شرکت هایشان و اقتصاد ملی نمی کند. گرچه بسیاری معتقدند دلیل این است که بنگاه ها «وظیفه امانت داری» با هدف بیشینه سازی بازده سهام داران را به عهده دارند، در واقعیت امر و براساس قانون، مدیران آمریکایی چنین تعهدی ندارند. با این حال برای آن ها دشوار است در برابر فشارهای وال استریت که سهم عظیم و نامتناسبی از قدرت را در اختیار دارد مقاومت کنند. بخش مالی که از دهه 1980 به این سو قدرت زیادی پیدا کرده باعث اخلال در سیاست گذاری دولت و تصمیم های شرکت ها شده، به نحوی که اقتصاد را تضعیف و جامعه را بی ثبات می سازد. در چند دهه گذشته که قوانین کنترل کننده وال استریت عمدتا اجرا نمی شد، اندازه و سود بخش مالی رشد وحشتناکی کرد. به این ترتیب، نفوذ وال استریت و به ویژه توانایی آن در جلب نظر دولت، با خرج میلیاردها دلار در لابی گری و کمک های سیاسی انتخاباتی، افزایش یافت. حتا پس از بحران مالی اخیر، وال استریت توانست در مسیر تصویب مقررات جدید برای مهار رویه های پرریسک خود سنگ اندازی کرده و آن ها را تضعیف کند.
این «مالی سازی» اقتصاد، جنبه های منفی وخامت باری دارد: نوسان پذیری اقتصاد را افزایش داده، مانع رشد اقتصادی و تخصیص بهینه منابع از قبیل استعداد و سرمایه ها به سمت خلق ثروت شده و آن ها را به توزیع ثروت اختصاص می دهد. راه حل، بازگرداندن تعادل و توازن قوا بین بخش مالی و بخش واقعی اقتصاد است که برای رقابت پذیری و سلامت کل اقتصاد بسیار اهمیت دارد.کوچک کردن اندازه و تحدید اهرم مالی بانک ها و تغییر معافیت های مالیاتی، تعادل بهتری ایجاد می کند.برای چنین کاری، نیاز به جرات و جسارت از سوی مدیران شرکت ها و دولت آمریکاست.

مدیران و دانشگاهی ها اغلب گلایه می کنند که تمرکز وال استریت بر کوتاه مدت، برنامه ریزی بلندمدت را برای شرکت ها غیرممکن می سازد. پالمیسانو با این عقیده مخالف است. بی تردید در وال استریت برخی افراد از جمله تحلیلگران سرمایه گذاری وجود دارند که بر کنفرانس های درآمدهای سه ماهه تسلط داشته و نمی توانند بیش از چند ماه را ببینند. ولی به عقیده وی به هرحال بهتر است که مدیران عامل در این قبیل فراخوان ها شرکت نکنند. در عوض باید انرژی شان را بر سرمایه گذاران سازمانی متمرکز کنند که اگر روش هایی برای قضاوت درباره پیشرفت شرکت در اختیارشان قرار داده شود، پذیرای دیدگاه بلندمدت خواهند بود.
پالمیسانو در این مصاحبه توضیح می دهد که مدیریت ارشد آی. بی. ام چگونه در زمینه شیوه تعیین اهداف شرکت و انتقال آن ها به سرمایه گذاران، دست به تغییراتی عمده زد. «مدل»، یک نقشه راه متغیر چندساله برای رشد درآمدها و تولید نقدینگی، شامل تاکید بر سرمایه گذاری برای تحقیق و توسعه حتا در دوران رکود، یک برنامه اجرایی که همه واحدهای سازمان را دربر می گیرد و روی آوردن به سوی جبران خدمت بلندمدت بود. شفافیت و گفت وگوهای صریح با سهام داران عمده نیز کلید کار بود.
پالمیسانو استدلال می کند که مدیرعامل به منزله خادمی است که نقش حفاظت از شرکت و درآمدهای آن برای دهه های آینده را به عهده دارد. ولی لزوما چنین دیدگاهی با کامیابی در افق نزدیک در تضاد نیست؛ چنان که در مدیریت پالمیسانو، بهای سهام آی. بی. ام بالا رفت.

گستره و برد یک پلتفورم، کم تر از آن است که معمولا به نظر می رسد.
کم وبیش همه خرده فروشان چشم به گوگل دارند تا مشتریان را به آن ها معرفی کند و کم تر تولیدکننده ای را می توان یافت که محصولاتش را در آمازون نفروشد. اما اینان و دیگر پلتفورم های بزرگ، سهم نامتناسبی از ارزشی را به دست می آورند که یک شرکت می آفریند: یک برنامه کاربردی (اپ) از ای. تیوینز بخرید و اپل، سی درصد از آن را خواهد گرفت. نویسنده، با معرفی چهار راهبرد به کسب وکارها کمک می کند تا وابستگی خود را به پلتفورم های قدرتمند کاهش دهند.
از نیاز پلتفورم ها برای جامعیت بهره ببرید. پوشش قدرتمند امریکن ایرلاین بر مسیرهای اصلی، حضور آن را در سایت مسافری کایاک ناگزیر کرده؛ زیرا از ارزشی که کایاک ارائه می کند، جدایی ناپذیر است. در نتیجه، امریکن ایرلاین از موضع بهتری مذاکره می کند.
تبعیض را شناسایی و در برطرف کردن آن بکوشید. افکار عمومی شکایت دارند ای.بی برای تامین کنندگانی که در سایت آن تبلیغ کنند، در جست وجوها، برتری در نظر می گیرد. ای.بی مجبور شده سیاست عکس آن را اتخاذ کند.
پلتفورم جایگزین ایجاد کنید. زمانی که مووی تیکت نزدیک به تسلط بر فروش برخط و تلفنی بود، ریگال اینترتینمنت و دو زنجیره بزرگ سینمایی دیگر، فانداگو را راه انداختند.
مستقیم تر دادوستد کنید. مردمی که غذای بیرون را از طریق پلتفورم های برخط مانند فودلر و گروب هاب سفارش می دهند، از پیش، رستوران خود را انتخاب کرده اند. رستوران هایی که مستقیم معامله می کنند، می توانند از این پلتفورم خارج شوند.

رهبران چگونه می توانند سازمانی ایجاد کنند که قادر باشد در طول زمان پیوسته نوآوری کند؟ پاسخ در خلق جامعه ای است که هم به نوآوری اشتیاق داشته باشد و هم توانایی این کار را داشته باشد.
برای داشتن اشتیاق، جامعه مورد نظر باید نسبت به هدف، ارزش ها و قواعد انجام فعالیت ها دارای یک نوع حس مشترک باشند. هنگامی که لوکا دومیو سرپرست بخش بازاریابی ارتباطات شرکت فولکس واگن بود، با پرسیدن این سوال از اعضای تیم خود که «بخشی از شرکت فولکس واگن بودن برای آن ها چه معنایی دارد»، نوعی حس مشترک نسبت به هدف در تیم خود ایجاد کرد: با تشویق آن ها به استفاده از سه عنصر شناسه (نوآوری، مسئولیت پذیری و ارزش) در جهت هدایت فعالیت هایشان، ارزش های مشترک آن ها را تقویت کرد؛ و حس مسئولیت پذیری و استقلال قدرتمندی را در قواعدشان ایجاد کرد.
برای داشتن توانایی، شرکت ها باید از طریق بحث و گفت وگو ایده های جدید خلق کنند، به سرعت ایده ها را در بوته آزمایش قرار دهند، تامل کنند و تطبیق دهند و تصمیم هایی اتخاذ کنند که ایده های نامتجانس و حتا متضاد را باهم ترکیب می کند. بیل کافرن، نایب رییس بخش مهندسی گوگل این توانایی ها را در جهت رفع نیازهای شرکت در زمینه ذخیره سازی داده کوتاه مدت و پیشروی به سمت یک راه حل نوین به کار گرفت.

انقلابی در صنعت سلامت در حال وقوع است و پزشکان باید بخشی از آن باشند. اما بسیاری از پزشکان در مورد این تحول به شدت نگران و عصبانی هستند، زیرا نگران از دست دادن استقلال، احترام و درآمدشان هستند. با توجه به مقاومت آن ها، رهبران نظام سلامت چگونه می توانند آن ها را در بازطراحی این صنعت درگیر سازند؟ در این مقاله، دکتر توماس لی، مدیر مرکز پزشکی پرس گانی و دکتر توبی کاسگرو، مدیر ارشد پزشکی کلینیک کلیولند چارچوبی را توضیح می دهند که برای تشویق پذیرش پزشکان تدوین کرده اند.
با اقتباس از گونه شناسی انگیزه های ماکس وبر و به کارگیری اقتصاد رفتاری و سایر اصول انگیزشی، آن ها چهار تاکتیک را توصیف می کنند که رهبران باید به طور هماهنگ اعمال کنند: مشارکت دادن پزشکان در یک مشترک اصیل، توجه به نفع اقتصادی آن ها، بهره گیری از تمایل آن ها به کسب احترام، پذیرفتن سنت یا رسم و رسوم.
با توجه به تجربه های کلینیک مایو، سازمان سلامت گایسینگر، سازمان پارتنرز، کلینیک کلیولند، سازمان آسانسیون و سازمان های دیگر، نویسندگان نشان می دهند که چگونه این چهار اهرم انگیزشی برای جلب مشارکت این گروه مهم از ذینفعان، باهم اثر می گذارند.

در هند و بسیاری از اقتصادهای بزرگ در حال ظهور، بازارهای روستایی قابلیت زیادی برای افزودن بر درآمد شرکت ها دارند. اما شرکت هایی عرضه کننده محصولات به مناطق غیرشهری با زیرساخت های ضعیف، مشتریان بسیار پراکنده و چالش های دیگری روبه رو هستند. نویسندگان مقاله، برای شناخت این موانع و چگونگی حل وفصل آن ها، نظرسنجی ها و مصاحبه های گسترده را با رهبران مشاغل در صنایع مختلف هند انجام داده اند. مطالعات سه ساله آن ها، چند استراتژی موفقیت آمیز را برای افزایش درآمد و سود در بازارهای روستایی ارائه می دهد.
شروع کردن با یک طرح توزیع مناسب. اثربخش ترین رویکردها، رویکردهای چندرشته ای هستند. برای مثال اضافه کردن لایه های گسترده تر به شبکه های موجود و همکاری با شرکای محلی برای ایجاد یک شبکه جدید.
داده یابی برای شناسایی نظرات مشتریان. ترکیب بازدید از سایت ها، نظرسنجی های بازار و نقشه های جی.پی.اس می تواند در شناسایی خریداران جدید به شرکت ها کمک کند.
ایجاد پیوندهای محکم با شرکای مجرای توزیع. در این رابطه صرف وقت و پول برای بهبود عملیات توزیع کنندگان و خرده فروشان می تواند بسیار مفید باشد.
ایجاد پیوندهای بادوام با مشتریان. شرکت ها از طریق ایجاد رفاه برای مشتریان و جلب اعتماد رهبران جوامع می توانند برای خود وفاداری کسب کنند.

حتا در بالاترین سطوح سازمانی، بسیاری از زنانی که بالقوه پویا هستند، برای رساندن نظرات خود به دیگران در جلسات، سخت به تکاپو می افتند. بعضی از آن ها می گویند سخنانشان را نادیده می گیرند و گروهی دیگر اظهار می دارند که اصلا راهی برای ورود به بحث و گفت وگوها پیدا نمی کنند. همکاران مرد آن ها متوجه وجود مشکل هستند، اما معمولا به دلایلی از قبیل این که زنان محتاط هستند، در مقابل انتقاد حالت دفاعی به خود می گیرند، تمرکز کافی بر بحث ندارند، یا احساسات بیش از حد از خود نشان می دهند، چشم بر این مشکل می بندند.
بر اساس مصاحبه ها، نظرسنجی ها و ده ها سال کار به عنوان مربیان رهبری، نویسندگان مقاله مواردی را به زنان پیشنهاد می کنند که با گام برداشتن در آن مسیر می توانند راحت تر و موثرتر عمل کنند. زنان باید در برگزاری «پیش جلسه های غیررسمی» تسلط یابند، با همکارانشان تبادل نظر داشته باشند تا ایده های خود را در معرض آزمون قرار دهند و حمایت آن ها را جلب کنند؛ مجهز به نظرات مستدل و پرسش هایی شوند که می توانند موجب پیشبرد بحث شوند؛ آرامش و ثبات قدم خود را حفظ کنند، آهنگ صدای خود را به هنگام سخن گفتن تنظیم کنند و مراقب باشند یاس و دلسردی خود را با کنایه زدن و سخنان تند نشان ندهند؛ و تضادها و مخالفت ها را بدون این که برخورد شخصی تلقی کنند، پشت سر بگذارند.
روسا هم می توانند با ارائه بازخورد مستقیم در مورد رفتار زنان در جلسات، دعوت تعداد بیش تری از زنان به جلسات تصمیم گیری و تلاش فعال در مشارکت دادن آن ها در بحث ها، به حصول اطمینان از شنیده شدن نظرات و ایده های زنان در جلسات کمک کنند.
این تغییرات می توانند نتایج قابل توجهی به بار آورند و به همه اعضای تیم، چه زن و چه مرد، کمک کنند تا با حداکثر ظرفیت بالقوه خود در کارها مشارکت داشته باشند.