فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 159 (آبان 1393)

ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 159 (آبان 1393)

  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 70,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1393/09/01
  • تعداد عناوین: 19
|
  • ایده بان
  • سازمان ها: در مدیریت تغییر فقط به امروز بیندیشید
    کیت فررازی ترجمه: فاطمه حاج محمدتقی دولابی صفحه 6
  • استراتژی: با سرمایه گذاری اشتباه جلو بیفتید
    جی پی اگرز صفحه 10
  • بازاریابی: چگونه گردشگران شناسه باعث افزایش فروش می شوند
    سیلویا بلزا، آنات کینان صفحه 11
  • پژوهش
  • مدیران ایده های مطلوب مشتریان را رد می کنند
    جنیفر مولر ترجمه: محمدحسین دهنوی صفحه 13
  • چشم انداز
  • چرایی و ریشه های پرداخت به مدیران عامل
    ترجمه: دکتر احمد عیسی خانی صفحه 16
  • دیدگاه
  • چند ذینفع و یک داستان
    استیو گیرسکی ترجمه: دکتر یحیی کمالی صفحه 18
  • داستان موفقیت
  • خلق غول تجارت الکترونیک در اقتصادی مبتنی بر پول نقد
    مال گاوت ترجمه: دکتر مریم بیدمشگی پور صفحه 19
    نویسنده، گروه مشاوره بوستون را برای پیوستن به اوزون ترک کرد، چرا که یک بار تجربه کارآفرینی داشت و برای هیجانات آن دلتنگ بود. ولی دلیل اصلی آن بود که پتانسیل اوزون برای تبدیل شدن به آمازون روسیه را دریافته بود. نرخ آنلاین بودن روس ها به طرز چشم گیری رشد داشته و اگر اوزون می توانست دریابد چگونه کالاها را در یک تجارت الکترونیک با وجود سیستم های توزیع نامطمئن حمل کند، رشد آن تضمین شده بود.
    موفقیت این شرکت در تجارت الکترونیک وابسته به لجستیک و حمایت از مشتری بود. اوزون باید مشتریان را ترغیب می کرد اگر کالایشان را به صورت آنلاین سفارش دهند (به جای این که در فروشگاه ها جست وجو کنند) آن را سریع تر و مطمئن تر دریافت می کنند. این کار نیازمند شیوه ای مطمئن برای دریافت و پردازش نقدینگی پرداخت مشتریان روس بود و باید می توانست به مشتریان ارتباط رودررو ارائه کرده و اطلاعات آن ها در مورد خریدهایشان و تمایلاتشان را دریافت دارد. این داستانی است که نشان می دهد چگونه گاوت و گروهش توانستند بر این چالش ها فایق آیند.
  • ایده کلان
  • بحران در برنامه ریزی بازنشستگی
    رابرت مرتون ترجمه: سینا قدس صفحه 24
    زمانی که شرکت های فعال در صنایع اصلی به دلیل ناتوانی در عمل به تعهدات مالی خود در قبال حقوق بازنشستگی ورشکست شدند، در طلیعه سقوط داتکام توجه دنیای کسب وکار آمریکا به بحران در حال وقوع بازنشستگی در این کشور جلب شد. نتیجه، تسریع طرحی بود که در آن ایالات متحده برنامه های بازنشستگی حمایتی که توسط کارفرما صورت می گرفت را به سمت برنامه های پرداختی تعریف شده (به طور مشخص برنامه فراگیر 401ک) سوق داده و ریسک سرمایه گذاری را از شرکت به کارمند منتقل می کرد.
    رابرت مرتون، برنده جایزه نوبل، معتقد است با این تغییر، انتقالی خطرناک در کانون سرمایه گذاری شکل گرفته است. برنامه های سنتی پرداخت حقوق بازنشستگی، جهت فراهم کردن یک درآمد تضمین شده برای اعضای صندوق بازنشستگی ایجاد و اداره می شدند. از آن جا که این برنامه ها خواسته های کارکنان را تامین می کردند، اعضا سود و منفعت خود را در آن می دیدند. اگر از یک عضو میزان حقوق وی را بپرسید برای مثال، با عددی برابر با «دو سوم از آخرین حقوق» خود به شما پاسخ خواهد داد. اما بیش تر برنامه های دولتی سهم تعریف شده، به حساب سرمایه گذاری و با هدف جمع آوری بیش ترین مقدار ممکن از پس اندازها طراحی و مدیریت می شوند. ارتباط با پس اندازکنندگان، به صورت کامل، در چارچوب دارایی ها و بازگشت سرمایه قرار می گیرد. اگر از یک پس اندازکننده درباره ارزش 401ک وی بپرسید، پاسخ او یک عدد، همراه با ابراز افسوس از ارزش از دست رفته آن در بحران مالی خواهد بود.
    مشکل این جاست که اگر هدف شما تضمین درآمدی خاص در آینده است، بی ثباتی دارایی و ارزش سرمایه گذاری معیارهای درستی نیستند. مرتون، در این مقاله، یک استراتژی سرمایه گذاری مسئولیت گرا که هدفش افزایش احتمال دستیابی به درآمد مطلوب بازنشستگی، در برابر بیشینه سازی ارزش سرمایه ای پس اندازهاست، را تشریح می کند.
  • بچه های امروز، مدیران فردا
    صفحه 34
  • نگاه ویژه به سازمان جدید بازاریابی
  • سازمان ایده آل بازاریابی
    ماک دی اسوان آرونز، فرانک ون دن دریست، کیت ویید ترجمه: ندا سراج صفحه 36
    گرچه رسانه های اجتماعی و دیجیتال به سرعت در حال تغییر بازاریابی هستند و ابزارهای جدید هر روزه ظهور می یابند، در اغلب شرکت ها در چهل سال اخیر سازمان فعالیت تغییری نیافته است. بازاریابان چگونه باید استراتژی، ساختار و توانایی های خود را نوسازی کنند تا با این واقعیت جدید روبه رو شوند؟ برای دریافت آن، مرکز مشاوره «شناسه های تاثیرگذار» و کارکنانش مطالعه ای مشتمل بر ده هزار بازاریاب از 92 کشور انجام دادند که بررسی کرد چه چیزی سازمان های موفق را از دیگران متمایز می کند.
    این مطالعه نشان داد شرکت های موفق در سه زمینه پیشرو هستند: گردآوری داده درباره فعالیت های مشتری، همراه با دانشی درباره دلیل انجام آن؛ اشتراک گذاری هدف شناسه (مزیت های کاربردی، احساسی و اجتماعی محصول پیشنهادی)؛ و تحویل یک «تجربه کلی» به مشتریان. برای تامین چنین تجربه ای، شرکت های موفق واحدها را درهم نوردیده و از تمام سازمان کمک می گیرند. این بدان معناست که آن ها باید بین استراتژی بازاریابی با استراتژی کسب وکار و دیگر فعالیت ها پیوند عمیقی برقرار کنند؛ کارمندان سراسر سازمان را با هدف شناسه الهام بخشند؛ بر تعدادی اولویت کلیدی تمرکز کنند؛ تیم های فراواحدی و چابک تشکیل دهند؛ و توانایی های درونی را با آموزش های گسترده در تمام سطوح ایجاد کنند.
    عجیب آن که تعداد اندکی از سازمان ها قادر بودند این تکه ها را در کنار هم قرار دهند. تنها نیمی از سازمان های موفق نیز در برخی از این توانایی ها برتری داشتند. اما این نباید ناامیدکننده باشد، بلکه تنها نشاندهنده جایی است که به کار نیاز دارد.
  • بازاریابی تصمیم مدار
    آدیتیا جاشی، ادواردو خیمه نز ترجمه: رامک فداییان صفحه 47
    فاصله میان آرزو های بازاریابان و آن چه سازمان هایشان می توانند به انجام برسانند، فشار مضاعفی را برای باز سازی شیوه عمل بازاریابی وارد می سازد. در سال های اخیر، بعضی از شرکت های پیشتاز، رویکردی نوآورانه را در پیش گرفته اند که بر شکاف میان بازاریابی و دیگر واحد های تخصصی سازمان (مانند تیم مدیریت ارشد شرکت، فناوری اطلاعات، فروش، تامین مالی و غیره) تمرکز دارد. در همین شکاف هاست که ارتباط ها اغلب می شکنند و فرایندها متوقف می شوند.
    در کل، سه دسته از تصمیم های مربوط به بازاریابی برای پیوندهای سازمانی دردسر ایجاد می کنند: راهبرد و برنامه ریزی، اجرا و عملیات و زیرساخت. وقتی بازاریابی در اتخاذ تصمیم های کلیدی با دیگر واحدها همکاری نزدیک داشته باشد، می تواند بسیار سریع تر و اثربخش تر کارها را به انجام برساند. ولی مفروضات واگرا و نبود سازگاری و تعهد مشترک میان واحدها می تواند مانع ایجاد کند. وقتی نگارندگان از افراد مشغول در زمینه بازاریابی و دیگر حوزه های مرتبط پرسیدند چه نقشی را در تصمیم گیری ایفا می کنند، پاسخ ها بسیار متفاوت بود. در یک مثال کلاسیک، هم بازاریابان و هم طراحان محصول بخش اروپایی یک سازنده خودرو معتقد بودند حرف آخر را درباره ویژگی های مدل جدید خودرو خودشان می زنند.
    نگارندگان، ابزاری را برای بازسازی فرایند تصمیم در مرزهای میان واحدها ارائه و تشریح می کنند چگونه تارگت، نوردستروم و دیگر شرکت های بزرگ تصمیم های مهم خود را در شکاف ها شناسایی کردند و اثر سازمان های بازاریابی خود را افزودند.
  • کشف رازهای روابط مشتری
    جیل آوری، سوزان فورنیر، جان ویتن بریکر ترجمه: دکتر کمیل رودی صفحه 56
    با وجود یازده میلیارد دلاری که سالانه برای نرم افزارهای مدیریت روابط مشتری هزینه می شود، بسیاری از شرکت های استفاده کننده، هیچ درکی از روابط مشتری ندارند. آن ها از گوناگونی انواع روابط آگاهی ندارند و نمی دانند مشتریان چه می خواهند.
    نویسندگان، با انجام پژوهش در طیف گسترده ای از صنایع، 29 نوع رابطه را شناسایی کرده اند. برای نمونه، برخی مشتریان می خواهند بهترین دوست شناسه باشند. برخی دیگر به دنبال هوس زودگذر خود هستند و دیگرانی هم هستند که خود را دوست قدیمی می دانند و خواستار روابط صمیمی ترند.
    برای فهم سبد فعلی انواع روابط، شرکت ها باید نشانه هایی را از منابع مختلف برگیرند. بعد از آن می توانند تلفیقی راهبردی از ارتباطات خلق کنند. این مهم از طریق تقویت روابط مطلوب و انتقال مشتریان به سمت انواع ارزشمندتر روابط ممکن است. مسائل زیادی باید مورد توجه قرار گیرد: برای نمونه، برخی روابط از بقیه سودآورترند.
    هیچ اقدامی ثمر نمی دهد، مگر این که رابطه مداری نه تنها در واحدهای بازاریابی، بلکه در همه ابعادی که شرکت با مشتریان ارتباط دارد یا بر تعامل با آن ها اثرگذار است، نفوذ کرده باشد. مشتریان، تنها نمایانگر فرصت برای فروش با قیمت بیش تر یا فروش لوازم جانبی یک محصول نیستند. آن ها در جست وجوی نوع ویژه ای از تعامل هستند. شرکت ها نیازمند پاسخ بر این اساس هستند.
  • ظهور تکنولوژیست ارشد بازاریابی
    اسکات برینکر، لورا مک للان ترجمه: زهرا حسینی صفحه 67
    بازاریابی به سرعت به یکی از وظایف به شدت وابسته به تکنولوژی در کسب وکار تبدیل می شود. در پاسخ به این تغییر، گونه ای جدید از مدیران در حال پیدایش است: تکنولوژیست ارشد بازاریابی. تکنولوژیست های بازاریابی تا حدی به عنوان استراتژیست، عضو خلاق هیات مدیره، مدیر تکنولوژی و معلم قلمداد می شوند. آن ها با انواعی از القاب نامیده می شوند، اما همه وظیفه ای مشترک یعنی تعامل با چهار ذینفع کلیدی در سازمان دارند:سی.ام.او و سایر مدیران ارشد بازاریابی. در این جا تکنولوژیست ارشد بازاریابی با حصول اطمینان از قابلیت های فنی و جانبداری از رویکردهایی که توسط تکنولوژی های جدید فراهم می شوند، از راهبرد این مدیران پشتیبانی می کند.
    سازمان سی.آی.او و آی.تی. تکنولوژیست های ارشد بازاریابی تقاضا های بخش بازاریابی را تسهیل و اولویت بندی می کنند و مابین نیازهای فنی و بازاریابی تبدیل می نمایند و هم چنین اطمینان حاصل می کنند که سیستم های بازاریابی مطابق با سیاست های آی.تی است.
    تیم بازاریابی. در این جا موظف است از برخورداری کارکنان بخش بازاریابی از نرم افزار و آموزش متناسب، اطمینان حاصل کند.
    عرضه کنندگان خدمات و نرم افزار. تکنولوژیست ارشد بازاریابی، قابلیت های فنی عرضه کنندگان بسیار خوب را از نظر تامین نیازهای بازاریابی ارزیابی می کند، به یکپارچگی سیستم ها و نظارت عملکرد آن ها کمک می کند.
    شرح حال مختصر مایر گوپتا رییس تکنولوژی و عملیات بازاریابی کیمبرلی-کلارک، ماهیت نقش نامتناهی تکنولوژیست بازاریابی را نشان می دهد و مشخص می کند که چرا یک مدیر هم در بازاریابی و هم تکنولوژی اطلاعات که برای شغل ضروری است، کاملا مسلط است.
  • پایداری در اتاق هیات مدیره
    لین پین ترجمه: سارا پنجی زاده صفحه 71
    یکی از نقش های شگفت انگیز کمیته نایکی، پشتیبانی از نوآوری است.
    روزبه روز شرکت های بیش تری به اهمیت پایداری محیط زیست و مسئولیت پذیری شرکتی در رسیدن به کامیابی بلندمدت خود پی می برند و با این وجود، این مسائل در اکثر هیات مدیره ها از توجه چندانی برخوردار نمی شوند و در میان حدود بیست اولویت ممکن، دائم در پایین ترین رده قرار می گیرند. سال ها پیش شرایط کارگران در کارخانه های آسیایی طرف قرارداد، جیل کانوی، عضو هیات مدیره شرکت نایک را بر آن داشت که برای ایجاد یک کمیته مسئولیت پذیری شرکتی در سطح هیات مدیره دست به اعمال نفوذ بزند که در سال 2001 توسط این شرکت تشکیل شد. از آن زمان به بعد، این کمیته میدان دید خود را به طور مرتب گسترش داده و هم اکنون در خصوص طیف وسیعی از مسائل از جمله نوآوری و تملک ها و هم چنین اقدامات کارگری و پایداری منابع توصیه هایی را ارائه می کند.
    بررسی دقیق تجربه نایکی، پروفسور لین پاین را به این نتیجه رسانده که وجود چنین کمیته ویژه ای در سطح هیات مدیره می تواند دستکم از پنج بعد برای بسیاری از شرکت ها ارزشمند باشد: به عنوان منبع دانش و تخصص، به عنوان هیاتی موثق و منتقدی سازنده، در مقام برانگیزاننده پاسخگویی، در مقام محرکی برای نوآوری و به عنوان منبعی برای کل هیات مدیره.
    کانوی در مصاحبه با پاین درباره نحوه تشکیل این کمیته گفتگو کرده و در مقام شخصی از درون سازمان، دیدگاهش را در خصوص عوامل موثر بودن آن ارائه می کند.
  • چهار مسیر نوآوری مدل کسب وکار
    کاران جیروترا، سرژی نتسین ترجمه: کیوان سلطانی صفحه 81
    با توجه به این ایده که هر مدل کسب وکاری اساسا مجموعه ای از تصمیم های کلیدی است که باهم نحوه کسب درآمد یک کسب وکار، متحمل شدن هزینه ها و مدیریت ریسک هایش را مشخص می کنند، نویسندگان نوآوری ها در رابطه با مدل کسب وکار را به معنای ایجاد تغییرات در آن تصمیم ها به شمار می آورند: چه ترکیبی از محصولات و خدمات باید ارائه دهید؟ چه زمانی باید تصمیم های کلیدی خود را اتخاذ کنید؟ بهترین تصمیم گیرندگان شما چه کسانی هستند؟ و چه دلیلی پشت تصمیم های آن ها وجود دارد؟ در مقاله حاضر، آن ها چارچوبی ارائه می کنند که به مدیران کمک می کند نوآوری مدل کسب وکار را به سطح یک دانش موثق و قابل ارتقا انتقال دهند. شرکت ها می توانند از این چارچوب به منظور نظام مندتر و گشوده ترساختن فرایندهای نوآوری خود استفاده کنند تا بدین طریق بازآفرینی مدل کسب وکار به جای مجموعه ای از رویدادهای مجزا و داخلی به فرایندی مستمر و همه جانبه تبدیل شود.
  • برگشتم چون شرکت به من نیاز داشت
    آدی ایگناسیوس ترجمه: سیده منصوره حسینی رباط صفحه 90
    یانگ، در سال 2001، زمانی که بنیانگذار شرکت، لیو چوانژی، ریاست هیات مدیره را به عهده گرفت، پست مدیرعاملی را در لنوو (که پیش تر لیجند نام داشت) ترک کرد. وی قبل از آن که جانشین لیو و رییس هیات مدیره شود، به مدت سه سال به عنوان مدیر عامل کار کرد و به همراه لیو در سال 2005 تملک تحسین برانگیز کسب وکار کامپیوترهای شخصی آی.بی.ام را مهندسی کرد که این معامله به ناگهان لنوو را به سومین سازنده کامپیوتر مبدل ساخت. در سال 2009، بعد از این که لنوو به خاطر رکود جهانی داشت مشکل پیدا می کرد، هیات مدیره از یانگ خواست به عنوان مدیر عاملبه شرکت بازگردد.
    وی استراتژی موسوم به «حفاظت و حمله» را دنبال کرد: دفاع از بازار محوری کامپیوترهای شخصی خود (الان لنوو اولین سازنده کامپیوترهای شخصی در جهان است) و هم زمان حرکت به سمت حوزه های جدید رشد مانند تلفن همراه و رایانش ابری. یانگ همه چیز را زیرورو کرد. در اوایل امسال هم لنوو 2.3میلیارد دلار برای تملک کسب وکار سرورهای ارزان قیمت آی.بی.ام و 2.9میلیارد دلار برای واحد موبایل موتورولای گوگل خرج کرد.
    در این مقاله، وی با سردبیر هاروارد بیزنس ریویو درباره نوآوری ها، رقبا و تملک های لنوو و غیره گفت وگو می کند.
  • مدیریت بر خود
  • چگونه «نکته بین درجه یک» شوید
    مکس بازرمن ترجمه: پریسا زمانی صفحه 96
    ترجیح می دهیم فکر کنیم هیچ مدیر زیرک و برجسته ای وجود ندارد که چشم روی عملکرد اشتباه یا تهدیدهایی ببندد که در نهایت کسب وکارش را به مخاطره می اندازند. اما این چیزی است که این روزها دائم اتفاق می افتد. توجیه ما هم این است که به خاطر وجود موانع، هشدارها از نظرها دور می مانند.
    ماکس بازرمن، استاد دانشکده کسب وکار هاروارد، می گوید: «نکته بین درجه یک کسی است که با چشمانی باز برای مبارزه با ابهامات، کوری باانگیزه، تضاد منافع، شیب لغزشی و هر آن چه گمراه کننده است، تمام تلاش خود را به کار گیرد.
    به عنوان یک مدیر، وقتی کارها درست پیش نمی رود به جای مقصر جلوه دادن عوامل بیرونی که خارج از کنترل شما بوده اند مسئولیت اشتباه ها را بپذیرید تا مهارت های توجه کردن خود را بسط دهید. بازرمن هم چنین توصیه می کند از نظرات افراد بیرون از سازمان هم در مسیر چالش با وضع به وجودآمده بهره گیرید. با بروز سلسله شکست های اخلاقی در شرکت های سراسر دنیا در سال های اخیر، واضح است که نه تنها خود رهبران باید مسئولانه تر عمل کنند، بلکه باید حس مسئولیت پذیری و فراگیری مهارت های توجه را در کارمندان و همین طور سراسر سازمان خویش توسعه دهند.
  • کارراهه
  • اسطوره محبوب
    آلیسون بیرد ترجمه: اسدالله باسمچی صفحه 101
  • خلاصه برای مدیران به زبان انگلیسی
    صفحه 102