ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 161 (دی 1393)

چگونه طرح های کلان مدیریت ارشد را با واقعیت های میدانی پیش روی کارکنان فروش پیوند زنیم.
تا مدت ها شرکت مدیریت امنیت مستندات (به اختصار دی.اس.ام)، کسب وکار موفقی در بازیابی و امحا یا ذخیره امن مستندات سازمان ها داشت. مدیران و منشی های شرکت ها عاشق پیشگذارد ارزش خرید همه چیز از یک جای[3] آن بودند و کارکنان فروش روابط عمیق با آن ها را ترویج می کردند. اما در اوایل سال های 2000 روشن بود که تکنولوژی ارزان تر ذخیره سازی دیجیتال، به ویژه انبارش ابری، می تواند کار شرکت را مختل کند. از این رو، دی.اس.ام برنامه انبارش ابری اختصاصی خود را معرفی کرد و کارکنان فروش را هدایت کرد تا آن را همراه با خدمات سنتی پیشین عرضه کنند.
نتیجه فاجعه بار بود. بسیاری از عوامل فروش فاقد دانش فنی برای کار موثر با بخش تکنولوژی اطلاعات مشتریان بودند. قیمت گذاری هم یک مسئله بود، زیرا خدمات دیجیتال و فیزیکی ساختار هزینه ای بسیار متفاوتی داشتند و با وجود آن که نمایندگان فروش به عنوان کلید استراتژی جدید، آموزش دیده بودند تا خدمات را یک جا ارائه کنند، اغلب تنها سرویس ارزان تر، یعنی خدمات دیجیتال را به فروش می رساندند. میزان تمدید قرارداد خدمات سنتی و نیز سود شرکت به تندی افت کرد. دی.اس.ام طرح پاداش فروش خود را اصلاح کرد، اما فروش دیجیتال پایین آمد. در همان حال رقیبان، تازه شروع به عقد قرارداد با مشتریان کردند. سرانجام دی.اس.ام واحد دیجیتال خود را واگذار کرد.
اشتباهی که در دی.اس.ام رخ داد در بسیاری شرکت ها روی می دهد: مدیریت یک استراتژی را آغاز می کند بی آن که واقعیت هایی را در نظر گیرد که افرادی که باید استراتژی را به کمک مشتریان پرداخت کننده پول اجرا کنند، با آن روبه رو هستند.

شرکت ها به طور فزاینده ای در حال بهره گرفتن از نوع دوستی برای افزایش وفاداری مشتریان، شناخته شدن شناسه[2] و فروش خود هستند. اما حتا رویکردهای بسیار خلاقانه ای که جنجال های بسیاری ایجاد کرده اند، در رسیدن به اهداف فروش کم آورده و نابه هنگام، شرکت ها را به این نتیجه رسانده اند که فعالیت های خیریه کارساز نیستند. تحقیق ما برعکس اظهار می کند که کارهای خیریه چنان چه درست انجام شوند می تواند محرک فروش باشند.
یک داستان پندآموز: شرکت پپسی تصمیم گرفت از تبلیغات در جام جهانی 2010 چشم پوشی کند و پول آن را (بیست میلیون دلار) از طریق برنامه ای که پروژه بازسازی پپسی خوانده شد، به مصارف عام المنفعه اجتماعی برساند. این شرکت فهرستی از ابتکارهای پیشنهادی مصرف کنندگان (نظیر نوسازی مدارس و بازسازی پارک ها) را روی یک سایت اختصاصی قرار داد و اعتبار لازم را برای آن ها برحسب تعداد رایی که هر یک آوردند فراهم کرد. این تلاش در رسانه های جمعی غوغا کرد. پروژه بازسازی پپسی بیش از انتخابات ریاست جمهوری آمریکا در سال 2008 رای آورد، اما فروش محصولات پپسی در عمل کاهش یافت.
کجای کار اشتباه بود؟ پپسی در هم سوسازی آن چه ما سه اصل نوع دوستی مصرف کننده می نامیم، شکست خورد. به زبان ساده، شرکت ها نیاز به انتخاب ریشه هایی دارند که توسط مشتریان به گونه ای هماهنگ تشدید شود تا محرک فروش باشد. فقدان هرگونه ارتباط میان اهداف بازسازی پپسی و خرید محصول به این معنا بود که پیوند بین مشتری و شرکت وجود ندارد. بسیاری از کسانی که به آن تلاش واکنش نشان دادند، مصرف کنندگان پپسی و حتا مشتریان احتمالی آن نیز نبودند.

شرکتی یک کالای معروف دارد و به طور طبیعی می خواهد مشتریان درباره آن فکر کنند بهترین محصولی است که می توان خرید. بنابراین، تیم بازاریابی یک کمپین تبلیغاتی برای معرفی آن به راه می اندازد تا نشان دهد چرا در رقابت بر سر ویژگی ها و قیمت برترین است و پاداش این کمپین، فروش هنگفت می شود. اما به جای آن که شرکت بتواند از این پیروزی لذت ببرد، شنیدن شکایت های مکرر و پس دادن کالا به دفعات شروع می شود. استراتژی به وضوح نتیجه معکوس داده است: اما چرا؟
مشخص شده که قراردادن کالا در جایگاه تبلیغات مقایسه ای و «مال ما بهتر است» (چیزی که تحت عنوان «ذهنیت بیشینه سازی» شناخته شده)، فعال می سازد که سرانجام به آن جا ختم می شود که افراد به هر چیزی کم تر از کالایی کامل و بی نقص، به چشم هدر دادن پول نگاه کنند.
تحقیقات ما نشان داده که گرچه بعضی افراد به طور طبیعی ذهنیت بیشینه سازی دارند و دیگران تمایل به این دارند که با کالای «به قدر کفایت خوب» خرسند باشند، اما این تمایلات ثابت نیستند. ذهنیت بیشینه سازی می تواند توسط موقعیت هایی که افراد را ترغیب به مقایسه و جست وجوی بهترین می کند تحریک شود. وقتی پیام های بازرگانی ناآگاهانه چنین تاثیری را به مشتری القا می کنند، نتیجه می تواند حسرت پس از خرید و رفتن به سراغ شناسه های دیگر با دیدن کوچک ترین نشانه های ناامیدی باشد.

تحقیق: دانشجوی دکتری، یانپینگ تو، به همراه سه همکارش، کریستوفر سی از دانشگاه شیکاگو، زو لو و بوءن روآن از دانشگاه ویسکانسین، طی هشت آزمایش، متوجه شدند که مردم نسبت به افراد، پیام ها و صداهایی که احساس می کنند که به آن ها نزدیک می شود احساس منفی بیش تری دارند. این نفرت کارکردهای مهمی برای سخنرانانی که دوست دارند به مخاطبان خویش نزدیک شوند و بازاریابانی که در تبلیغات تجاری بر محصولات متمرکز می شوند دارد.
چالش: آیا مردم به راستی از هر چیزی که به آن ها نزدیک می شود دوری می کنند، حتا اگر آن چیز یک دوست یا یک تعطیلات باشد؟ خانم تو از تحقیق خود دفاع کنید.
تو: تحقیق ما نشان می دهد مردم نسبت به محرکی که در فضا به سمت آن ها حرکت می کند احساس منفی بیش تری دارند. آزمایش های ما شامل مجموعه ای از تصاویر مثل حروف انگلیسی، تصویری از یک اپرای چینی، احساس عاطفی یک صورت شاد و تصویر یک مرد خندان بود. علاوه بر این، در محرک های غیرفیزیکی مثل دیدن خواهرزاده یا دیگر حوادثی که از نظر زمانی قریب الوقوع هستند یا احتمال روی دادن آن ها افزایش می یابد، نیز همین تاثیر را شاهد بودیم.

طبق اعلام دولت آمریکا، مقدار زیادی در مراقبت های سلامت خواهد بود.
هنگامی که دفتر آمار نیروی کار ایالات متحده به جام جهان بین خود نگاه می کند، به نظر می رسد جمعیت مسن نیازمند مراقبت و صنعت ساخت وساز در حال برگشت به حالت پیش از رکود بزرگ هستند. بین سال های 2012 و 2022، سریع ترین رشد در نرخ اشتغال در ایالات متحده در بخش سلامت، پشتیبانی های سلامت، ساخت وساز و حوزه های مراقبت فردی اتفاق خواهد افتاد. انتظار می رود این چهار مقوله، بیش از یک سوم (حدود 6.6 میلیون) از تمام مشاغل جدید را به خود اختصاص دهند. کشاورزی، ماهیگیری، جنگلداری، تنها مقوله هایی هستند که انتظار می رود اشتغال در آن ها کاهش پیدا کند.
گرچه انتظار بیش ترین رشد در حوزه هایی می رود که به آموزش بالاتر از سیکل نیاز ندارند، ولی مشاغلی که نیازمند مدرک دانشگاهی هستند، رشد سریع تری خواهند داشت (چهارده درصد در مقابل9.1 درصد). مشاغل نیازمند مهارت بالاتر هم به طور متوسط، درآمدی بیش از دو برابر (57.770 دلار در هر سال در مقابل 27.670 دلار) خواهند داشت.
مشاغل مدیریتی سریع ترین رشد را در فناوری اطلاعات پیدا می کنند و این تعجب آور نیست. هم چنین انتظار می رود حوزه هایی مانند منابع انسانی، روابط عمومی، بازاریابی و عملیات بیش ترین بهره را ببرند. مشاغلی که سریع ترین روند کاهش را طی خواهند کرد، مشاغل مربوط به تولید صنعتی هستند که نشانگر روند رو به کاهش مستمر بخش تولید است. پیش بینی می شود تعداد مدیران عامل، قطعا افزایش پیدا می کند (5.3 درصد).

نویسنده مقاله در زمینه تبلیغات به مدت چهار دهه و نیم کار کرده و در این مدت زمان زیادی را صرف متقاعدکردن مشتریان به اجرای تبلیغاتی که پرریسک و حتا خطرناک به نظر می رسیدند، کرده است. ریسک پذیری مشتری به شرایط عاطفی تصمیم گیرنده، شرکت، صنعت و بسیاری دیگر از متغیرها بستگی دارد. استراتژی، موضوعی جدی و پشت صحنه ای از فرایند شرکت فالون است: محرک آن تحقیق و بینش مشتری است، کمک می کند شرکت با دقت آن چه را که می خواهد طی یک کمپین محقق سازد، تعریف می کند. مشتری اگر دریابد آژانس از ابتدا تا انتهای کار را در نظر گرفته با خیالی آسوده، خیز بر می دارد.
نویسنده در ادامه سه کمپین موفق را تشریح می کند: «سخاوتمندانه زندگی کن» که در شهر نیویورک و سایر بازارهای بزرگ به شکل تابلوهایی برانگیزاننده همه جا نصب شد و ثابت کرد نسبت به تبلیغات تلویزیونی قدرتمندتر است و تمایز معناداری را در گروهی که تمایز را نمی پذیرفت، برای سیتی بانک خلق کرد. «اشتباه فقط به اندازه کفایت» یک بازار گوشه را برای هتل کازموپولیتن لاس وگاس توسعه داد: مشتریان آن افرادی بودند که به روحیه برهنگی علاقه داشتند، اما چیزی شسته رفته می خواستند. «هرگز به کمقانع مباش» نیز با فراهم ساختن برآوردی از بازده مالیاتی در مناطق مختلف به شرکت اچ.اند.آر بلاک کمک کرد پایگاه مشتریانش را گسترش دهد. متخصصان این شرکت هزاران دلار را طی بازگشت های اضافی کشف کردند و تبلیغاتی که بر اساس فیلمی از وقایع تهیه شده بود باعث افزایش آگاهی مصرف کنندگان از یک نکته کلیدی فروش شد.

از دهه 1960، اقتصاد ایالات متحده حرکت گسترده ای را از تامین مالی استخراج منابع طبیعی به سمت بهره برداری از نخبگان آغاز کرد. این امر، سیل پول را به جیب مدیران و تامین کنندگان مالی جاری ساخت. اما نویسنده مقاله می گوید که در طول دو دهه گذشته یا کمی بیش تر، روزبه روز آشکارتر شده که بیش تر این افراد نخبه به دادوستد ارزش می پردازند تا ایجاد آن: مدیران صندوق های پوششی در فهرست فوربزچهارصد سریع ترین پیشرفت را به خود اختصاص داده اند. مسئله این جاست که پاداش های مبتنی بر سهام (که قرار بوده منافع مدیران عالی را با منافع صاحبان سهام هم راستا سازد) در واقعیت موجب تحریک مدیران عامل به توجه به منافع کوتاه مدت معامله گران شده است. بازندگان این بازی، کارکنانی هستند که کارهای عادی انجام داده و درآمدشان در حال آب رفتن است یا دارند شغلشان را از دست می دهند.
این وضعیت موجب نابرابری ناپایدار و روزافزون درآمد شده است. مارتین برای پیشگیری از تحمیل گام های افراطی و نخبه ستیز از طریق صندوق های آرا، سه رخداد را لازم می داند: 1) طبقه نخبه باید از خود مقداری خویشتن داری نشان داده و انتظاراتش را پایین آورد. 2) سرمایه گذاران (به خصوص صندوق های بازنشستگی و صندوق های مستقل) خلق ارزش را در اولویت قرار دهند. این یعنی از پرداخت مبتنی بر سهام پشتیبانی نکرده و دیگر صندوق های سرمایه گذاری را با مقادیر زیاد سرمایه پر نکرده و به آن ها سهام وام ندهند. 3) دولت باید رابطه میان صندوق های سرمایه گذاری و صندوق های بازنشستگی را قانونمند سازد (اگر صندوق های بازنشستگی داوطلبانه این کار را انجام ندهند)، کمیسیون مدیران سرمایه گذاری را هم مثل سایر درآمدها مشمول مالیات سازد، روی معاملات مالیات ببندد و ساختار کلی نظام مالیاتی را بازنگری کند.

دفاتر کار باز بنابه دلایل قابل قبولی قالب اصلی طراحی فضاهای کاری هستند: همکاری را تقویت می کنند، آموزش را ارتقا می بخشند و فرهنگی قوی می پرورانند. ولی نکته ای که بیش تر شرکت ها از درک آن عاجزند، این است که همکاری ضرب آهنگی طبیعی دارد و مستلزم تعامل و تفکری عمیق و طولانی است.
دهه ها تلاش شرکت ها بر این بوده تا تعادلی میان فضای شخصی و عمومی کار بیابند که بیش ترین حس همکاری را برانگیزد. در سال 1980، 52 درصد از کارکنان آمریکایی عنوان کردند فضاهایی برای تمرکز بدون مزاحمت در اختیار ندارند. در واکنش به این امر، فضاهای شرکتی مملو از اتاقک هایی با دیوارهای بلند شدند. تا اواخر دهه نود میلادی، این جریان تغییر کرد و فقط 23 درصد از کارکنان خواهان حریم خصوصی بیش تری بودند و پنجاه درصد ابراز کردند خواهان دسترسی بیش تر به همکاران خود هستند. از آن تاریخ به بعد، شرکت ها به دنبال تقویت فضاهای همکاری و کوچک سازی فضاهای انفرادی بودند. ولی احتمالا این آونگ بیش از اندازه نوسان داشته است: امروزه تحقیقات ما نشان می دهد افراد دوباره با نیاز مبرمی به حریم شخصی مواجه شده اند: نه فقط در کارهای انفرادی، بلکه در کنار آمدن با فشار ناشی از نحوه کارکردن امروزی.
طبق نظر نگارندگان، برای پاسخگویی به این نیازها باید فرضیات خود را درباره حریم شخصی مورد بازبینی قرار دهیم. حریم شخصی که تعریف سنتی آن در قالب اصطلاحات فیزیکی قرار دارد، امروزه توانایی افراد در کنترل اطلاعات و برانگیختگی است. در این مقاله نگارندگان طراحی دفاتر کاری را از منظر جدید حریم شخصی آزموده و نگرش جدیدی برای چگونگی تقویت کار گروهی و انفرادی ارائه داده اند.

بسیاری از سازمان ها به منظور ارتقای مسئولیت پذیری، بهره وری و یادگیری مشترک، به ایجاد محیط های کاری باز پرداخته و به گردآوری داده ها در باب نحوه صرف زمان توسط افراد می پردازند. چند سال پیش، ایتان برنستاین، استاد دانشکده کسب وکار هاروارد، مترصد یافتن شواهد تجربی درباره اثر چنین رویکردهایی بر بهبود عملکرد سازمانی شد. اما آن چه یافت این بود که این نوع شفافیت اغلب پیامدی ناخواسته دارد: سبب می شود کارکنان حس در معرض مشاهده بودن و آسیب پذیری داشته باشند. وقتی چنین حسی پدید آید، آن ها هر گونه فعالیتی را که متفاوت از هنجار غالب باشد پنهان می کنند تا نیازی نباشد مجبور به توضیح دادن شوند. بدین روی بعضی اوقات رفتارهای لحظه ای و تجربی به کل ناپدید می شوند.
نتیجه گیری برنستاین چیست؟ سازمان ها از طریق متوازن ساختن شفافیت و حریم خصوصی، می توانند از هر دوی این ها منتفع شوند و تنها میزان مناسبی از «انحراف مثبت» را تشویق کنند که جهت افزایش خلاقیت و بهره وری مورد نیاز است

تعداد کمی از شرکت ها میزان کمک یا آسیب طراحی فضای کاری به عملکرد را اندازه گیری می کنند، اما بسیاری باید چنین کنند. نویسندگان داده هایی را جمع آوری کرده اند که اطلاعات تعامل، ارتباطات و مکان افراد را ثبت می کنند. آن ها فهمیده اند که تعامل چهره به چهره فعالیتی بی اندازه مهم در سازمان است، چرا که فرصت روبه رو شدن میان دانشگران را در سازمان و بیرون آن ایجاد می کند و عملکرد را بهبود می بخشد.
شرکت نروژی مخابرات تله نور در سال 2003 که طرح «میز داغ» را اجرا کرد، پیشروتر از زمان خود بود. در این طرح، هیچ صندلی به کسی اختصاص نیافته بود و فضاها می توانستند به سادگی برای کارهای گوناگون و تیم های روبه رشد از نو شکل بگیرند. مدیرعامل، طراحی دفاتر را به گونه ای تایید کرد تا به تله نور کمک کند از یک شرکت دولتی انحصاری به بنگاه چندملیتی رقابتی با 150میلیون مشترک تغییر کند.
در نمونه دیگر، داده های جمع آوری شده از یک شرکت داروسازی نشان می دهد که وقتی تعامل میان فروشندگان با همکاران خود در تیم های دیگر ده درصد افزایش یافت، فروش نیز به همین میزان افزایش یافته است. مدیریت برای این که موقعیتی فراهم کند که کارکنان فروش به طور تصادفی دیگر همکاران خود را ببینند، یک دستگاه قهوه ساز برای شش نفر را به یک دستگاه قهوه ساز برای 120 نفر تغییر داده و یک فضای بزرگ کافه تریا برای همه ایجاد کرده است. درست بعد از سه ماه، فروش، بیست درصد و به میزان دویست میلیون دلار افزایش یافت و به سرعت سرمایه گذاری بر این بازطراحی توجیه شد.

برخی اوقات تنها چیزی که می تواند یک کسب وکار را نجات دهد، راه جدیدی برای کسب ارزش است.
کسب وکارها به طور مداوم مشغول نوآوری هستند تا بتوانند ارزش جدیدی خلق کنند. ولی تنها در صورتی که بر چگونگی کسب ارزش تمرکز کنند می توانند به حداکثر منفعت از طریق موفقیت هایشان دست یابند. حتا نوآوران مشتاق هم نقطه کوری در کسب ارزش دارند. مدیران نیاز دارند تا در مورد راه های کسب ارزش با تخیل بیش تری فکر کنند. چارچوب جدیدی که توسط استفان میشل از دانشکده کسب وکار آی.ام.دی توسعه داده شد، می تواند به آن ها در این مسیر کمک کند.
میشل به تفصیل پانزده نوآوری در کسب ارزش را که به پنج دسته کلی تقسیم می شوند، توضیح داده است. شرکت ها می توانند از طریق تغییر سازوکار قیمت گذاری (مثل شرکت پرایس لاین)، پرداخت کننده (کسب وکارهای رسانه ای که در آن ها، آگهی دهندگان برای مصرف محتوا یارانه می پردازند)، حامل قیمت (مثل نت فلیکس)، زمان بندی تبادل (کالاهای بی نام آتی) یا بخشی که به آن خدمات ارائه می شود (کوپن های خواروبار که مشتریان صرفه جو را از بقیه متمایز می کند) سود ببرند.
کاربردهای عملی این چارچوب اثبات شده اند: به عنوان مثال، در کارگاه های یکی از خطوط هوایی بزرگ دنیا و یک شرکت جهانی خدمات حرفه ای، تیم های فراکارکردی از این ابزار برای طراحی راه های سریع کسب ارزش که موجب تقویت سود شرکت هایشان می شوند استفاده می کنند.

بهترین روش برای شرکت ها جهت بهبود زندگی فقیرترین افراد جهان (کسانی که در قاعده هرم هستند) در درجه اول تمرکز بر انجام کسب وکار خوب است و نه انجام کارهای خوب است. این نکته، مورد توجه نویسندگان مقاله است که معتقدند جریان مداوم کسب سود از پروژه های کم زحمت، مسیر سرمایه گذاری جاه طلبانه تر بعدی در پروژه های سودمند از نظر اجتماعی را هموار خواهد کرد.
نویسندگان مقاله دو چالش اصلی فروش سودمند به افراد قاعده هرم را مورد توجه قرار می دهند: تغییر رفتار مصرف کنندگان و تغییر روش تولید و توزیع محصولات. آن ها برای کمک به شرکت ها جهت بررسی چگونگی تاثیر این چالش ها بر چشم انداز کسب وکارهای مختلف، یک «نقشه فرصت» طراحی کرده اندکه فرصت ها را در قالب طیفی از پیچیدگی کم تر و منابع فشرده تا پیچیدگی بیش تر طبقه بندی می کند.
در ساده ترین سر طیف، فرصت بازاریابی هدفمند در بازارهای بالغ قرار دارد.در وسط طیف، فرصت های مربوط به بازارهای رشد قرار دارند: تلاش های مربوط به بازطراحی محصولات، گسترش مجرا های توزیع یا ایجاد مجرا های جدید. در انتهای دیگر طیف، پروژه های پرمخاطره در بازارهای ناشناخته برای توسعه محصولات جدید، تسخیر بازارهای رقبا، گسترش به بازارهای سبز، توسعه مدل های کسب وکار جدید یا ایجاد بازارهای مشترک جدید قرار دارند.
نویسندگان مثال هایی از هر نوع فرصت ارائه می کنند و توضیح می دهند که شرکت ها می توانند چند فرصت را هم زمان دنبال کنند. اگر آن ها عاقلانه انتخاب کنند، می توانند هم سود به دست آورند و هم رسالت اجتماعی خود را دنبال کنند.

صنعت فناوری دارای مشکل بزرگی در زمینه تنوع است، مشکلی که رو به افزایش به نظر می رسد: در سال 1991، سهم زنان از مشاغل کامپیوتری 37 درصد بود، امروزه این سهم تنها 26 درصد است. اما اگر شرکت های فناوری بخواهند در خصوص استخدام، حفظ و تشویق تعداد بیش تری از زنان موفق باشند، به چیزی موثرتر از حساسیت یا برنامه های مربی گری برای اصلاح رفتار های فردی نیاز دارند که بتواند را اصلاح کند و عمر آن نیز طولانی تر از برنامه های تغییر فرهنگ باشد. نویسنده رویکردی را پیشنهاد می کند که برگرفته از دستورعمل های صنعت فناوری درباره تجربه کردن است: داده های تفصیلی در مورد سوگیری در سازمان خود جمع آوری کنید، راه های خاص اندازه گیری تاثیر آن در شرکت خود را شناسایی کنید، در مورد چگونگی اثرگذاری روی آن سنجه ها، فرضیه سازی کنید و سپس به روش آزمون و خطا آن ها را به اجرا درآورید تا ببینید کدام یک نتیجه بخش هستند.
زنان شاغل با چهار نوع سوگیری مواجه هستند: دوباره خود را ثابت کن (پیوسته از آن ها خواسته می شود شایستگی خود را اثبات کنند)، بندبازی (پس زده شدن به خاطر زیاد مدعی بودن یا زیاد نجیب بودن)، سد مادر بودن (فرضیات اشتباه در مورد مادران) و طناب کشی (فشار برای فاصله گرفتن از سایر زنان). هر چهار سوگیری بر موضوعات استخدام، وظایف کاری، ارزیابی ها و ترفیع و عایدی تاثیرگذارند. شرکت ها باید بدانند چگونه با «مداخله گرها» (تغییرات کوچک در سیستم های کسب وکار برای متوقف ساختن الگوهای سوگیری) آن ها را خنثی کنند. مداخله گر ها می توانند به سادگی افزودن کلمات «حقوق قابل مذاکره» در آگهی های استخدام باشند که این کار در یکی از مطالعات انجام شده باعث شد شکاف دستمزد میان زنان و مردان تا 45 درصد کاهش یابد.
انجام هیچ کاری برای یک بار، فرهنگ سازمانی را تغییر نخواهد داد. یک سوگیری، پیوسته باید مورد تداخل قرار گیرد و بهترین راه برای انجام این کار می تواند رویکرد «مداخله گری مکرر» باشد.

احیای از یک ناامیدی بزرگ شغلی مثل اخراج یا بازماندن از ترفیع کار آسانی نیست. بیش تر افراد در چنین مواقعی دچار خشم یا انکار می شوند و عوامل موقعیتی یا سیاست های شرکت را مقصر می دانند. گرچه این یک واکنش طبیعی است، اما می تواند مانع رهایی آن ها از رفتارهای مخربی شود که آن ها را در لحظات نخست از کوره درمی برند.
افرادی که احیایی موفق از شکست شغلی دارند، رویکرد متفاوتی را در پیش می گیرند: سخت تلاش می کنند علت شکست را دریابند، مسیرهای جدید پیش روی خود را مشخص می سازند و سپس، به فرصت مناسب چنگ می اندازند: این فرصت می تواند یک نقش متفاوت در همان سازمان، انتقال به یک سازمان جدید یا چرخش به سوی یک صنعت یا کارراهه جدید باشد.
بر مبنای تحقیقات عمیق و تجربه مشاوره نویسندگان، این مقاله رهنمودهای عملی را برای از بین بردن خشم و فقدان اعتمادبه نفس به واسطه آن چه مثل یک شکست می نماید و تمرکز بر اکتشاف و هیجان ناشی از امکانات جدیدی که موقعیت مهیا می سازد، ارائه می دهد.
می توانید توانایی خود در احیای از شکست شغلی را با استفاده از ابزار خودارزیابی در نشانی hbr.org/assessment/mirror-test اندازه گیری کنید.

چرا گذشته صنعت تکنولوژی را تجلیل و تکریم می کنیم و اکنون آن را به سخره می گیریم؟
در قسمت دوم سریال «توقف کن و آتش بگیر» که از شبکه ای.ام.سی پخش می شود و در مورد تولد کامپیوترهای شخصی است، قهرمان داستان دو نفر از اعضای جدید را که شامل یک مهندس سخت افزار و رمزگذار است تشویق می کند شکست اخیر را فراموش کنند و به کار خود برای ساخت یک کامپیوتر شخصی جدید ادامه دهند. وی به آن ها می گوید: «فکر می کردم شاید بتوانیم این کار را انجام دهیم، زیرا همه افرادی نامعقول هستیم. پیشرفت هم بستگی به این دارد که دنیا را به گونه ای تغییر دهیم تا در خور ما باشد و عکس آن صحیح نیست.» این گفت وگو از جرج برناردشاو به عاریت گرفته شده است.
این جمله به گونه ای موجز ذهنیت ما را در مورد تکنولوژی در گذشته به تصویر می کشد. اگر به گذشته نگاهی اندازیم، تنها نوابغ و سنت شکن ها را می بینیم. اما اگر این کانال را عوض کنید و به سرعت به سی سال بعد از آن سفر کنید، به «سیلیکن ولی» کانال اچ.بی.او می رسید که در آن برنامه کارآفرینی مدرن به سبکی کاملا متفاوت به تصویر کشیده شده است. شخصیت های این فیلم بیش تر به ایده هایی فکر می کنند که در طی یک آخر هفته دنیا را دگرگون می کنند. فردی پس از این که شرکتش را به قیمت دویست میلیون دلار به گوگل فروخت، بیان می کند، «دنیا را از طریق ساختن سلسله مراتب های زیبا برای بیشینه سازی استفاده از کدها و توسعه پذیری، به مکانی بهتر برای زندگی تبدیل کرده ایم.»

بوبی براون، چون دیوانه ماتیک قرمز بود، در سال 1992 خط تولید لوازم آرایشی راه انداخت. چهار سال بعد استی لاودرشناسه «سیمای طبیعی» را تملک و او را صاحب پول و هم چنین پست مدیریت خلاقیت آن کرد. این شناسه با حضور براون (یک مادر چندکاره دارای سه فرزند) هم چنان رهبر صنعت باقی ماند.
عنوان پست شما مدیر ارشد خلاقیت است. این نقشی شامل چه چیزهایی است؟
همه چیزهایی که به هنرمندان و مصرف کنندگان من ربط دارد: توسعه محصولات و بازاریابی آن ها. من به ندرت درگیر نشست های مالی یا عملیاتی می شوم. من کار را به افراد مربوطه سپرده و اختیار هم به آن ها داده ام، ولی همه کارهایی را که در آن ها تبحر و دوست دارم را انجام می دهم...