ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 165 (اردیبهشت 1394)

سازمان های غیرانتفاعی در روی آوردن به علم بازاریابی کند بوده اند، اما موفقیت یکی از این سازمان ها نشانه ای از میزان بالای پتانسیل آن هاست.
زمانی که آکواریوم جورجیا در سال 2005 شروع به کار کرد، بزرگ ترین آکواریوم دنیا بود. در سال های نخستین، بیش از 3.5 میلیون نفر از آن بازدید کردند. این آکواریوم شامل 120هزار حیوان از شصت زیستگاه در بیش از هشت میلیون گالن آب بود. به گفته کری رونتری، نایب رییس ارشد فروش و بازاریابیاین مجموعه، «ما اصلا نیازی به بازاریابی نداشتیم. می توان گفت حالتی بود که زمانی که درب را می بستید از پنجره می آمدند.» تقاضا به اندازه ای زیاد بود که بلیت تنها از طریق رزروکردن موجود بود و زمان انتظار افراد به شش ماه یا بیش تر می رسید.
اما ظرف چند سال، این روند تغییر کرد. میزان استقبال مردم به شدت افت کرد و در سال 2008 به میزان دومیلیون بازدیدکننده در سال رسید. درآمد هم به تبع آن کاهش پیدا کرد. مردم هنوز آکواریوم را دوست داشتند و حتا با وجود کاهش بازدیدکننده، این مکان یکی از پربازدیدترین جاذبه های گردشگری در آمریکا بود. اما تما م کسب وکارهای تجربه محور (همانند آکواریوم ها، موزه ها، پارک های تفریحی و مکان های مشابه) با این چالش روبه رو هستند: پس از هجوم اولیه بازدیدکنندگان، با از دست دادن تازگی تجربه، به تدریج تعداد بازدیدکنندگان کاهش می یابد. حتا زمانی که نمایشگاه ها، نمایش ها و فعالیت های جدید نیز اضافه می شود، تعداد «بازدیداولی ها» کاهش می یابد و میزان بازدیدهای مجدد کم می شود. آکواریوم جورجیا تحقیقی درباره این معضل در آکواریوم های دیگر در سطح کشور انجام داد و به این نتیجه رسید که این مشکل تما م آن هاست.بنابراین، رونتری می دانست راه حل آن قدر ساده نیست که تنها با افزودن جذابیت های بیش تر مشکل برطرف شود.

پژوهش: بن ورمیرکه و همکارانش در دانشگاه لیزن[2] دو فعالیت شناختی-یادگیری را برای موش های آزمایشگاهی و دانشجویان در نظر گرفتند. در هر دو فعالیت، آن ها آموزش دیدند الگوهای «خوب» و «بد» را تشخیص دهند و سپس توانایی آن ها برای به کارگیری این دانش مهارتی[3]، در انواع جدید الگوها آزمایش شد. در فعالیت اول، الگوها تنها از یک بعد باهم تفاوت داشتند (مسیر یا فضا) و موش ها و انسان ها هر دو به خوبی از انجام آن برآمدند. در فعالیت دوم، الگوها از هر دو بعد متفاوت بودند و موش ها از انسان ها بهتر عمل کردند.
چالش: آیا این جوندگان از آن چه فکر می کنیم، باهوش تر هستند؟ آیا در برخی موارد، آن ها از جنبه شناختی بالاتر از انسان ها قرار می گیرند؟
آقای ورمیرکه، از پژوهش خود دفاع کنید.
ورمیرکه: عبارت «در برخی موارد» بسیار راهگشاست. موش ها در فعالیت دوم، به نتیجه بهتری به نسبت انسان ها رسیدند. آن ها برای این که میان الگوی خوب و بد تفاوت گذارند، به تمرین بیش تری با نخستین الگوها نیاز دارند. اما وقتی مجموعه بعدی به آن ها ارائه می شود، در به کارگیری آن چه آموخته اند، سریع تر عمل می کنند. آن ها برای نشان دادن انتخاب هایشان به ما باید شنا می کردند؛ در حالی که دانشجویان موردمطالعه از رایانه استفاده می کردند. اما ما تلاش کردیم شرایط را (تا آن جا که ممکن است) برابر نگه داریم.

وقتی کسب وکارها به مشتریان نزدیک بودند، اعتبار هم موضوعی به نسبت ساده بود. جدای از این، بازرگانان شاید مشتریان خود را به شخصه می شناختند و می توانستند قضاوت های آگاهانه ای در مورد توان پرداخت آن ها انجام دهند. اما همان گونه که ایالات متحده به سمت غرب گسترش یافت، فاصله بین اعتباردهندگان و بدهکاران زیادتر شد و ریسک هم بالاتر رفت. این وضعیت ناراحت کننده معلول هجوم سال 1837افراد به غرب آمریکا بود.
شش سال رکود اقتصادی متعاقب این رویداد و ورشکستگی بسیاری از کسب وکارها باعث شد لوییس تاپان نخستین موسسه اعتباری را در سال 1837 در نیویورک تاسیس کند. آژانس مرکانتایل توان پرداخت بدهی شرکت ها را رده بندی کرد و این رتبه بندی ها را در دفترچه هایی منتشر ساخت. به زودی این آژانس توسط رابرت دان تملک و سپس با شرکتی رقیب که توسط جان براداستریت تاسیس شده بود ادغام شد.
همانند دیگر شرکت هایی که در تکاپوی شروع فعالیت در غرب تازه فتح شده آمریکا بودند، دان.اند.براداستریت و سایر آژانس های اعتبارسنجی، در چندین جبهه، پیشرو بودند. با درک این که تجارت جدید نیازمند نوع جدیدی از بنیادهاست، آن ها گزارش های اعتباری را با سطحی بی سابقه از عینیت ارائه کردند. گردآوری، پیگیری، متمرکزسازی و تجمیع داده ها توسط این شرکت ها، طلیعه عصر اطلاعات بود.

گرچه هنگامی که کوییکن در سال 1983 به بازار عرضه شد، 46 محصول مشابه آن در بازار وجود داشت، اما این محصول فورا در زمینه نرم افزار مالی شخصی پیشرو بازار شد و برای سه دهه این جایگاه را حفظ کرده است. علت آن است که کوییکن آن چنان خوش ساخت بود که استفاده از آن شهودی است.
اما تا زمانی که اسمیت مدیرعامل آن جا شد، یعنی سال 2008، شرکت به طور افراطی بر افزودن ویژگی های اضافی متمرکز شده بود که سهولت کاربرد را فراهم می ساخت، اما حظ و لذت به همراه نداشت. آن چه نادیده گرفته شده بود یک ارتباط حسی با مشتریان بود. او و تیمش تصمیم گرفتند تفکر طراحی را با همه بخش های اینتوییت تلفیق کنند. آن ها چیدمان دفتر را تغییر دادند، اتاق ها را کم کردند و فضاهای بیش تری برای همکاری و مکان هایی برای کارهای فی البداهه اضافه کردند. آن ها تعداد طراحان خود را نزدیک به ششصد درصد اضافه کردند و اکنون هر فصل کنفرانس های طراحی برگزار می کنند. آن ها کسانی را به سازمان خود آوردند که محصولاتی با طراحی استثنایی مانند ترموستات نست و وب سایت مسافرتی کایاک را آفریده بودند تا بینش های خود را با کارکنان اینتوییت به اشتراک بگذارند. این شرکت شرکت نوپای مینت را تملک کرد و با شرکت زن پیرول همکاری کرد تا تجربه مشتری را بهبود بخشد.
اسمیت می نویسد، گرچه بیش تر مردم نرم افزار مالی را در زمره نرم افزارهایی نمی انگارند که با احساس یا طراحی پیش رفته باشند، برنامه دی.فور.دی (طراحی برای لذت) اینتوییت موفق شده است. برای مثال، اپ (نرم افزار کاربردی) اسنپ تکس که از روی آوردن مصرف کنندگان به گوشی های هوشمند الهام گرفته شده، موجب شد که یک کاربر بنویسد: «من می خواهم بچه هایم نیز این اپ را داشته باشند.»

اصالت به استاندارد طلایی رهبری بدل شده است. ولی همان طور که هرمینیا ایبارا، استاد دانشگاه انساد بیان می کند، یک درک ساده انگارانه از معنای آن می تواند رشد رهبران را متوقف کرده و تاثیرگذاری را محدود سازد.
بسیار پیش می آید که ما به اصالت به عنوان دستاویزی برای چسبیدن به آن چه راحت تر است متمایل باشیم. ولی مشاغل معدودی برای مدتی طولانی مجال چنین کاری را می دهند. وی در این مقاله توضیح می دهد که رهبران چگونه می توانند سبک «اصالت انطباقی» را از طریق آزمایش رویکردهای مختلف رهبری توسعه دهند. او می گوید تغییر روزبه روز فنون اشکالی ندارد. این، کلاهبرداری نیست، بلکه راه درستی است برای دریافت چالش ها و وقایعی که ما با آن مواجه می شویم.
سه راهبرد به شما کمک می کنند تا خود را از قید خودمفهومی برهانید:از مدل های نقش مختلف درس بگیرید. رشد به ناگزیر برخی شکل های تقلید را شامل می شود، ولی فقط سبک رهبری یک شخص را نسخه برداری نکنید. برای خلق کلاژ رفتاری خود، به صورت انتخابی از رفتارهای افراد متعدد وام بگیرید.
برای بهتر شدن تلاش کنید. اهداف یادگیری (نه فقط اهداف عملکردی) را با تمرکز بر ارزش تجربه کردن آن تعیین کنید. محدوده هویت خود را با انجام چیزهای جدیدی گسترش دهید که شما را از محدوده امن بیرون آورده و در عین حال از طریق تجربه مستقیم به شما در کشف آن چه می خواهید باشید، کمک می کنند.
به «داستان خود» نچسبید. خودمفهوم های کهنه و قدیمی را دور ریخته و روایت های شخصی نویی بنگارید که با شرایط ناشی از چالش های جدید سازگار باشند.

پند خواستن و پند دادن در قلب رهبری و تصمیم گیری موثر قرار دارند و مستلزم هوش عاطفی، خودآگاهی، خودداری، سیاست و شکیبایی در هر دو طرف هستند. ولی مدیران گرایش دارند این توانایی ها را «موهبتی» بپندارند که شاید کسی فاقد آن باشد. اما نویسندگان مقاله استدلال می کنند که این ها مهارت هایی عملی هستند که می توان آموخت و با تاثیر زیادی به کار گرفت. آن ها حجم زیادی از پژوهش ها را به کار گرفته اند تا متداول ترین موانع موجود بر سر راه توصیه جویی و توصیه گری موثر را شناسایی کنند (موانعی از قبیل این اندیشه که پیشاپیش پاسخ ها را در دست داریم، ارائه تعریفی نامناسب از مسئله و تجاوز از مرزها) و رهنمودهایی عملی را برای عبور از آن ها ارائه کنند.
نویسندگان پنج مرحله پنددهی را تعریف می کنند: (1) یافتن مشاور مناسب؛ (2) ایجاد درکی مشترک؛ (3) ایجاد بدیل ها؛ (4) هم گرایی در خصوص یک تصمیم؛ و (5) به عمل درآوردن پندها. هر مرحله شامل پیشنهادهایی برای پندجویان و پنددهندگان است. برای مثال، در مرحله چهارم، وقتی زمان محدودسازی گزینه ها فرا می رسد، پندجو می تواند ایده های کنار گذاشته شده یا به اجمال بررسی شده را مرور کند و پنددهنده می تواند نقش مخالف خوان را بازی کند تا احتمال سوگیری تایید را بازبینی کند.
به طور کلی، رهنمودهای نویسندگان مبتنی بر تغییری اساسی در زمینه رویکرد است: شیوه ای خلاق و همکارانه از درک مسائل و ساختن مسیرهای نویدبخش رو به جلو که اغلب مستلزم گفت وگویی مداوم است.

برای موفقیت شرکت ها، مدیران رده های میانی باید احساس اختیار کنند تا نیاز به تغییر را شناسایی کرده و ارتقا دهند. افرادی در این سطح، از طریق ارتباط مستقیم با مشتریان، تامین کنندگان و همکاران، دیدی ارزشمند پیدا می کنند. آن ها در جایگاهی هستند که برای نمونه، می بینند بازار در چه زمان، برای ارائه یک پیشنهاد، در آمادگی کامل است یا نشانه های ابتدایی از این که یک شراکت تجاری، دیگر جوابگو نخواهد بود، را شناسایی می کنند. اما به دلایل بسیاری، از ترس عواقب منفی گرفته تا تبعیت از فرهنگ سلسله مراتبی، ممکن است نظرات و نگرانی های خود را به زبان نیاورند و حتا وقتی این کار را می کنند، اغلب برای ترغیب مدیران رده بالا تقلا می کنند.
نویسندگان مقاله، «موضوع فروشی» را در گستره ای از سازمان ها، پست ها و صنایع بررسی کرده و هفت تاکتیک مرتبط با موفقیت را شناسایی کرده اند. مدیران باید استراتژی بیان و حرکت خود را در زمینه اهداف، ارزش ها و دانش تصمیم گیران طراحی کنند، موضوع را بر حسب چگونگی پشتیبانی از یک هدف استراتژیک چارچوب بندی کنند؛ احساسات خود و مخاطب را مدیریت کنند؛ زمان بندی مناسب را در عین در نظر داشتن دغدغه های یک رییس و مشاهده روندهای کلان، انتخاب کنند؛ دیگران را، چه داخل و چه خارج از شبکه خود، درگیر کنند؛ به هنجارهای سازمانی، از جمله این که مدیران ترجیح می دهند چگونه اطلاعات را دریافت کنند، پایبند باشند و راه حل پیشنهاد دهند؛ یا حداقل روش هایی را برای رسیدن به یک راه حل پیشنهاد کنند.
موضوع فروشی یک فرایند جاری است که نیازمند کار پایه ای و صبر است. مدیران سطوح میانی که آن را به شکلی موثر انجام می دهند، توجه تصمیم گیران را جلب و تغییری واقعی در سازمان های خود ایجاد می کنند.

شرکت های معدودی به روشنی درباره دارایی دانشی خود می اندیشند.
ثابت شده که تبدیل کلان داده به دانش مفید دشوار است. بخشی به این دلیل که دارایی های دانشی یک شرکت، چیزهایی بیش تر از کلان داده ها (مثل شایستگی های محوری، زمینه های تخصصی، دارایی های فکری، مخازن عمیق استعداد) را شامل می شوند.
رشد پایدار در مقیاس بزرگ اغلب وقتی امکانپذیر می شود که کارکنان از یک قلمرو دانشی، بینش کسب می کنند و آن را در قلمرو دیگری به کار بندند (به عنوان مثال، وقتی تخصص فنی عمیق یک واحد کسب وکاری در یک واحد کسب وکار دیگر به کارگرفته می شود) یا وقتی بهترین گروه بازاریابی، واحد توسعه محصول را با بینش های بازاری که از داده های مشتریان به دست آورده با روش های قرن بیست ویکمی آشنا می کند.
نویسندگان شرح می دهند چگونه می توان دانش راهبردی سازمان خود را ترسیم و مشخص کرد در چه مواردی می توان موجب خلق ارزش و رشد شد. وقتی دارایی های دانشی در شبکه ای با دو بعد قرار داده شوند (ساخت نیافته (ضمنی) در مقابل ساخت یافته (صریح) و توزیع نشده (انحصاری) در مقابل توزیع شده (تشریک شده)) مدیریت آن ها برای کسب مزیت رقابتی آتی ساده تر می شود.

انسان ها موجوداتی بسیار اجتماعی هستند که به گروه های اجتماعی متفاوتی تعلق دارند که هر یک هویتی مستقل دارد. این هویت ها هدایت کننده فعالیت های ما هستند، اما در لحظه تغییر می کنند. این امر مضمون های بسیار مهمی برای بازاریابان دارد: به عنوان مثال، پاسخ فرد نسبت به ادکلن یک شناسه خاص در زمانی که خود را به عنوان فرزند مطیع خانواده می بیند با وقتی که مردی جوان در آستانه ازدواج است، متفاوت خواهد بود.
طی پنج سال نویسندگان مقاله به مطالعه تاثیرات هویت اجتماعی بر رفتار مشتری در صنایع مختلف مشغول بوده اند. آن ها دریافته اند شرکت ها قادرند واکنش های دلخواه را در مشتریان با تاثیرگذاری ناپیدا بر هویت هایی که برمی گزینند، برانگیزند. چنین موضوعی باید در زمان انجام تحقیقات بازار یا طراحی تجربه ها مورد توجه شرکت ها قرار گیرد.
نخستین گام، تمرکز بر «خود» اجتماعی فرد و تلاش برای کشف طیف هویت های احتمالی وی است. چنان چه هویت اجتماعی مشتری همان رفتارهای هدف شرکت را دربر داشته باشد، بازایابان می توانند درصدد تقویت آن برآیند. اما اگر محصول شرکت در تضاد با هویت مشتری باشد، شرکت می تواند چارچوب پیام های محصول را تغییر دهد. بازاریابان حتا می توانند رفتارهای دلخواه خود را به رفتارهایی که مشتری مرتبط با هویت می داند افزوده یا حتا هویت های جدیدی ایجاد کنند که به عمیق تر کردن روابط با مشتریان فعلی و جذب مشتریان جدید انجامد.

گرچه بیش از یک دهه از اولین موج اصلاحات حاکمیت بعد از ماجرای انرون می گذرد، اما هیات مدیره ها هنوز هم از نظارت قوی و حمایت استراتژیک از تلاش های مدیریت برای خلق ارزش بلندمدت عاجزند. این نتایج ناراحت کننده را بر اساس نظرسنجی اخیر مکنزی ملاحظه کنید: فقط 34 درصد مدیران موافق بودند که هیات مدیره شان استراتژی های شرکت خود را کاملا درک کرده اند و فقط شانزده درصد فکر می کردند هیات مدیره شان درکی قوی از عوامل موجب پویایی تلاش های شرکتشان برخوردار هستند. نظرسنجی دیگری از مدیران ارشد و مدیران عامل پرسید بیش ترین فشار برای ارائه نتایج کوتاه مدت از کجا نشات می گیرد؟ تکراری ترین پاسخ، هیات مدیره بود.
در این مقاله، مدیرعامل موسسه جهانی مکنزی و مدیرعامل انجمن سرمایه گذاری برنامه بازنشستگی کانادا، معیارهایی را برای تقویت هیات مدیره و تشویق اعضا به تمرکز بیش تر روی فرصت ها و استراتژی های بلندمدت ارائه می دهند. شرکت ها می توانند با استخدام متفکران مستقل و افراد با مهارت مناسب به عنوان عضو هیات مدیره، تشویق گفت وگو های استراتژیک باکیفیت و نهادینه سازی معیارهای غیرمالی کلیدی شروع کنند. همکاری عمیق با سهام داران اصلی و بلندمدت به ویژه در رابطه با استراتژی های رشد، بخش زیادی از فشار برای افزایش نتایج کوتاه مدت را کاهش می دهد. جبران خدمت هیات مدیره هم نیاز به بازنگری دارد: به اعضای هیات مدیره بایستی بیش تر پرداخت شود (اما عضویت آن ها در هیات مدیره های مختلف محدود شود) و ترکیبی از پاداش ها به منظور تاکید روی عملکرد بلندمدت بازسازماندهی شوند.

در بیش تر اوقات، زمانی که فکر می کنیم در حال ارائه تصویر خاصی از خود به دیگران هستیم، آن ها ما را کاملا متفاوت می بینند. این حالت تا اندازه ای اتفاق می افتد، چون مردم تحت تاثیر سوگیری های گوناگون تمایل دارند ناآگاهانه و غیرارادی قضاوت هایی کنند. اما تحقیقات روانشناسان اجتماعی می تواند به ما در درک نقیصه های ادراک انسانی و اطمینان از این که منصفانه قضاوت شده ایم، کمک کند.
بر اساس نظر نویسنده، کسی که برای اولین بار شما را می بیند (یا بعدها شما را دوباره ارزیابی می کند) احتمالا به شما از طریق لنز های گوناگون نگاه می کند: لنز اعتماد، برای تصمیم این که شما دوست هستید یا دشمن؛ لنز قدرت، برای ارزیابی مفیدبودنتان؛ و لنز وجدان، برای تایید حس برتری. هالوورسون روش های خاصی را نشان می دهد که با استفاده از این اطلاعات می توانید به بهترین شکل پیش بروید.
برای این که مورد اعتماد قرار گیرید، گر می و شایستگی از خود بروز دهید. در هنگام رجوع به کسی با قدرت بیش تر، توانمندیتان را در دستیابی به اهداف وی نشان دهید و به طور مثبتی از طریق لنز وجدان شخص دیگری، افتاده و فروتن دیده شوید. اگر می خواهید بر تاثیر بدی غلبه کنید، می توانید این راهبردها را با موارد دیگری تکمیل کنید که باعث می شوند مردم تصوراتشان را نسبت به شما اصلاح کنند.
با تفکر راهبردی درباره این که چه طور تاثیراتمان را شکل دهیم، نحوه بیان منظور خود و خوب دیده شدن را خیلی آسان تر خواهید یافت.