ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 166 (خرداد 1394)

تحقیقات جدید نشان می دهند بسیاری از صنایع فرصت های برقراری ارتباط از طریق حواس با مشتریان را از دست می دهند.
در دو دهه گذشته، بازاریابان در صنایع مختلف، در رابطه با چگونگی رسیدن به مصرف کننده از طریق حواس پنج گانه تخصص کسب کرده اند و یاد گرفته اند نشانه هایی را چون سوزش حاصل از فرو دادن یک قطره دهان شویه و صدای خرت خرت یک خودکار نوک تیز که می توانند ادراک از شناسه ها را تقویت کنند را به کار گیرند. سال گذشته این موضوع در میان دانشگاهی ها جذابیت زیادی پیدا کرد. تحقیقات جدید نشان می دهند ما در حال ورود به عصری هستیم که در آن تعداد بسیاری از شرکت های تولیدکننده محصولات مصرفی از فواید بازاریابی حسی بهره می برند.
بیش تر تحقیقات جدید بر «شناخت حواس محور»[2] تمرکز دارند: این ایده که شناخت آگاهانه وجود ندارد و این حواس بدن هستند که در تصمیم گیری های ما نقش دارند. برای مثال افرادی که نوشیدنی گرم در دست داشتند، بیش تر از افرادی که نوشیدنی سرد در دست داشتند با غریبه ها احساس دوستی می کردند. این موضوع در آزمایش های لارنس ویلیامز از دانشگاه کلرادو در بولدر و جان بارق از دانشگاه ییل نشان داده شده است. در محیط های گرم مردم بیش تر خود را با جمع وفق می دهند و این نیز از یافته های محققانی است که زان هوانگ از دانشگاه سان یات سان رهبری آن را برعهده داشت.
آدام بارسل، استاد بازاریابی در کالج بوستون می گوید: «محققان بازاریابی به تازگی به قدرت زیاد واکنش های ناشی از محرک های ناخودآگاه پی برده اند.» او اضافه می کند: «کار روی مبحث شناخت حواس محور، محافل علمی را منفجر ساخته است.» در گردهمایی سال 2014 در کنفرانس آمریکای شمالی انجمن تحقیقات مصرف کننده، براسل بیش از هر کنفرانس دیگری با تحقیقات انجام شده روی حواس مواجه شد. در همان سال، نشریه روانشناسی مصرف کننده، شماره ویژه ای را در مورد ادراک حسی و تجسمی با تمرکز بر چگونگی جهت دهی رفتار مصرف کننده توسط درونداد های حسی به چاپ رساند.

پیوندهای جهان فراپیوسته ما به اندازه دوران اوج جهانی شدن، درست پیش از بحران مالی سال 2007 نیست. این را شاخص 2014 ارتباطات جهانی دی.اچ.ال می گوید.
این شاخص از روند تجارت، سرمایه، مردم و اطلاعات استفاده می کند تا نشان دهد ما به عنوان ساکنان دنیا چه قدر دارای تنیدگی[1] هستیم. این شاخص برای اندازه گیری این روند ها از دو بعد استفاده می کند: عمق، نشاندهنده حجم فعالیت های بین المللی است، در حالی که عرض، توزیع جغرافیایی آن را نشان می دهد. برای مثال، گردشگری در باهاما در عمق از امتیاز بالایی برخوردار است، زیرا مردم بسیاری به آن جا سفر می کنند، اما در عرض، امتیاز پایینی دارد، زیرا اکثر آن ها از یک کشور یعنی آمریکا می آیند.
این شاخص میزان ارتباط هر ملت را با ترکیب عرض و عمق، محاسبه می کند و هم چنین میزان ارتباط در سطح جهانی را نیز دنبال می کند.
بسیاری از رهبران نفوذ خود را از دست داده انددقیقا نیمی از 26 کشور دارای بیش ترین ارتباط در سال 2013، ارتباطشان نسبت به سال 2007 کاهش داشته و عموما این کاهش ها با شیب تند بوده است. بحران های مالی و رکود باعث افول جریان های دادوستد شده اند. میزان سرمایه کاملا ثابت بوده، همین طور تعدا افرادی که در خارج از کشور خود مشغول تحصیل و کار بوده اند. جریان انتقال اطلاعات به سرعت رشد کرده، اما نقطه آغازین آن بسیار پایین بوده است. حتا در حال حاضر کم تر از بیست درصد ترافیک اینترنتی و پنج درصد تماس های تلفنی فرامرزی هستند.

برای افراد حرفه ای که در تلاش برای رشد شغلی هستند، همسر می تواند منبع حیاتی پیشنهاد، دلسوزی و حمایت باشد. اما دقیقا چه نوع همسری می تواند به پیشتازی شما کمک کند؟مطالعه جدید بریتنی سولومون و جاشوآ جکسون از دانشگاه واشنگتن، از داده های جمع آوری شده از هزاران همسر خانه دار استرالیایی استفاده می کند تا تاثیرات ویژگی های شخصیتی آن ها روی نتیجه شغلی همسرانشان را تجزیه وتحلیل کند.
داده ها آن چه را که به عنوان «پنج بعد اصلی» شخصیت معروف است پوشش دادند. این پنج بعد اصلی عبارتند از: همراهی[1]، دلسوزی[2]، برونگرایی[3]، روانی[4] و پذیرش[5]. محققان دریافتند تنها خصیصه همسری که در نتیجه کار فرد شاغل تاثیرگذار است دلسوزی است که فارغ از جنسیت (و فارغ از میزان دلسوزی خود شخص شاغل) درآمد، تعداد دفعات ترفیع و رضایت شغلی را پیش بینی می کند.
اگر بخواهیم نتایج یافته های درآمد را برحسب دلار حساب کنیم، با هر افزایش انحراف معیار در دلسوزی همسر، باز هم درآمد یک کارمند در سال حدود چهارهزار دلار بیش تر خواهد بود. (این میانگین در میان تمام سن ها و شغل هاست). یک راه برای قاعده مند ساختن نتایج یافته های ترفیع، این است که بگوییم احتمال ترفیع یک کارمند با داشتن یک همسر کاملا دلسوز (با دو انحراف معیار بیش تر از میانگین) پنجاه درصد بیش تر از احتمال ترفیع کارمندی با همسر کاملا غیردلسوز است. (با دو انحراف معیار کم تر از میانگین).

پژوهش: در مجموعه ای از آزمایش ها ژوهانس هاتولا و همکارانش، والتر هرزوگ، دارن دال و سون رینکه از کالج امپریال با مدیران بازاریابی درباره ترجیحات شخصی خود برای خدمات و محصولات منتخب مصاحبه کردند. سپس با توصیف مشتریان یک محصول و تجسم تفکرات و واکنش های آن ها، به تعدادی از مدیران یاد دادند با مشتریان هم دل[2] باشند. از همه مدیران خواسته شد تمایلات مشتریان را پیش بینی کنند و برای ارزیابی میزان هم دلی مدیران، نظرسنجی انجام گرفت. با افزایش میزان هم دلی مدیران خودخواهی شان نیز بیش تر می شد؛ به این صورت که احتمال بیش تری داشت تمایلات مشتری را مطابق تمایلات خود بپندارند.
چالش: آیا تلاش برای القای هم دلی با مشتریان بیهوده است؟ آیا همیشه فکر خواهیم کرد مشتریان چیزی را می خواهند که ما می خواهیم؟ پروفسور هاتولا از پژوهش خود دفاع کنید.
هاتولا: نتایج هماهنگ بودند. هرقدر مدیران هم دل تر بودند از ترجیحات شخصی خود برای پیش بینی خواسته های مشتریان بیش تر استفاده می کردند. یافته کلیدی دیگری که باید افراد به آن توجه کنند این است که هرقدر مدیران بیش تر هم دلی می کردند احتمال نادیده گرفتن نتایج پژوهش های بازاریابی که درباره مشتریان به آن ها ارائه می کردیم، افزایش می یافت.

امروزه ما برای انجام کارها نسبت به قبل، از مواد کم تری استفاده می کنیم: پدیده ای که به نام «موادزدایی[2]» خوانده می شود. اما عجیب آن که به نظر می رسد این کارایی باعث افزایش مصرف شده است. در «ساخت دنیای مدرن: مواد و موادزدایی» که در آن نمایه آماری مصرف جهانی مواد بررسی شده، واتسلاو اسمیل نشان می دهد انسان ها برای یک زندگی مدرن چه مقدار مواد نیاز دارند.
ما با کم تر بیش تر می سازیم...میزان مواد به افت شدید خود ادامه می دهد. در ایالات متحده مقدار منابعی که به ازای هر دلار تولید ناخالص داخلی استخراج می شود، طی نود سال گذشته کاهش چشمگیری تا حدود 75 درصد داشته است.
میزان انرژی نسبت انرژی مورد نیاز برای تولید یک ماده نیز کاهش قابل توجهی داشته است. به عنوان مثال، تولید 1.5 گیگاتن فولاد در سال 1900، مقدار یک پنجم از کل منابع انرژی جهان را مصرف کرده، در حالی که در سال 2010 تنها یک پانزدهم از انرژی یادشده مصرف شده است.

سودکسو در سال 1966 با نیت تهیه غذا و خدمات کیترینگ برای کسب وکارها، مدارس، بیمارستان ها و موسسات دیگر تاسیس شد. زمانی که آژانس فضایی فرانسه، یکی از مشتریان، از شرکت خواست به سازماندهی نظافت و نگه داری و تعمیرات مرکز اصلی آن ها در گویان نیز بپردازد، این نشانه های ابتدایی از توانایی سودکسو در توسعه یافتن در زمینه های غیر قابل تصور در گذشته بود. سالیان متمادی است که شرکت ها بسیاری از عملیات خود را برون سپاری کرده اند که مدیریت و هماهنگی کار تامین کنندگان آن ها به یک چالش قابل توجه بدل شده است. برخی از آن ها دریافته اند که کار با یک تامین کننده مانند سودکسو که خدمات زیاد و یک پارچه ای از مدیریت غذاخوری ها تا سیستم های سرمایش گرمایش، محوطه سازی، برنامه های تشویقی و مزایای کارمندان ارائه می دهد، بسیار ساده تر است.
در طول دهه گذشته، سودکسو با توجه به چهار قاعده، به صورت جهانی و گسترده متنوع شده است. (1) به مدل کسب وکار خود متعهد باش. کم وبیش تما م خدمات سودکسو می توانند توسط یک فرد یا یک تیم تامین شوند و نیاز به سرمایه اولیه یا ماشین آلات اساسی ندارد. (2) افراد را شاد و بهره ور کن. جهت گیری به سمت نیاز افرادی که از خدمات شرکت استفاده می کنند در تعیین انتخاب های کاری سودکسو به کار می رود. (3) به مشتریان کمک کن تا استراتژی را عملی سازند. گفت وگوی مستقیم با مدیریت ارشد، شرکت را متمایز می کند و نشان می دهد که محصولات آن، کالا و خدماتی بی هویت نیستند. (4) به کارمندان و نه پیمانکاران، اعتماد کنید. سودکسو مالک کسب وکارهایی است که در آن ها فعالیت می کند و سخت کار می کند تا کارمندان خود را انگیزه داده و باعث رشد آن ها شود.

نزدیک به 120 میلیون نفر در اتحادیه اروپا تحت عنوان افراد در مخاطره فقر یا محرومیت اجتماعی دسته بندی می شوند. با وجود آن که شرکت های بسیاری محصولات و خدمات ارزان قیمت عرضه می کنند، به طور وسیعی نیازهای این عده از مصرف کنندگان را نادیده گرفته شده است. در این مقاله، بنیانگذار بانک گرامین و نویسندگان همکار توضیح می دهند که چگونه پنج شرکت پیشرو که از طریق سازمان غیرانتفاعی «اکشن تانک» کار می کنند، مدل های کسب وکار اجتماعی را برای خدمت رسانی به کف هرم در فرانسه توسعه داده اند. این شرکت ها عبارتند از دانون که با صلیب سرخ فرانسه برای فراهم کردن غذاهای مغذی قابل تهیه برای کودکان شش تا بیست وچهارماهه خانواده های کم درآمد همکاری می کند؛ اسیلور که عینک های مطالعه برای مستمری بگیران فقیر فراهم می کند و رنو که پروژه موبیلیز آن حل موضوع حمل ونقل برای افراد فقیر در مناطق روستایی فاقد سیستم حمل ونقل عمومی را هدف قرار داده و شبکه ای از تعمیرگاه های به هم پیوسته را درگیر ساخته تا خودرو های خراب و صدمه دیده را با قیمتی اندک تعمیر می کنند.
یک کسب وکار اجتماعی سه ویژگی دارد: به دنبال کاستن از مشکلات اجتماعی است، باید پایدار و دوام پذیر باشد و هرگونه سودی به جای آن که به سهام داران بازگردانده شود، دوباره در شرکت سرمایه گذاری می شود. برخلاف کسب وکارهای کم هزینه، یک کسب وکار اجتماعی پیشاپیش تعیین می کند که چه کسی واجد شرایط محصول آن است و می کوشد کیفیت بالا را در محصول و خدمت خود حفظ کند. آثار غیرمستقیم ایجاد چنین کسب وکارهایی ممکن است در درازمدت از نظر اقتصادی به ارزشمندی یک کسب وکار کم هزینه باشد. این آثار عبارتند از فرصت های آشکار برای نوآوری در بازارهای تازه، انگیزه بخشی به کارکنان و افزایش وجهه شرکت.

دوسوم تا سه چهارم سازمان های بزرگ درگیر اجرا هستند و این تعجبی ندارد: تحقیقات نشان داده که چندین باور مشترک در رابطه با پیاده سازی استراتژی مشکل اساسی است. این مقاله پنج تا از مرگبارترین افسانه ها را مشخص می کند.
اجرا برابر با هم سوسازی است. فرایندهای هم سوسازی فعالیت ها با استراتژی ها در بالا و پایین سلسله مراتب، سالم هستند. مسئله واقعی هماهنگی است: نمی توان روی افراد در دیگر واحدها حساب کرد.
اجرا یعنی چسبیدن به برنامه. تغییر شرایط بازار، چابکی را می طلبد.
ارتباطات برابر با درک است. ایمیل ها و جلسات درباره استراتژی بی وقفه ادامه دارند، ولی مدیران پیام شان را تغییر می دهند و تعدیل می کنند. فقط نیمی از مدیران میانی می توانند یکی از پنج اولویت برتر سازمان شان را نام ببرند.
یک فرهنگ عملکرد محرک اجرا است. سازمان ها باید به چیزهای دیگر مانند چابکی، کارتیمی و بلندپروازی پاداش دهند.
اجرا باید از بالا تحریک شود. مرگ و زندگی اجرا در دست مدیران میانی است، ولی آن ها به واسطه ارتباطات ضعیف با بالادستی ها، فلج و ناتوان می شوند.
بازتعریف اجرا به عنوان توانایی به چنگ آوردن فرصت های هم سو با استراتژی و هم زمان، هماهنگی با دیگر بخش های سازمان، می تواند به مدیران کمک کند مشخص سازند چرا اجرا با وقفه مواجه شده و روی عواملی تمرکز کنند که بیش ترین اهمیت را در تبدیل استراتژی به دنبال دارند.

هنگامی که سودآوری بازارهای موجود کاهش می یابد، شرکت ها باید به طور فزاینده راه هایی را برای ایجاد و کسب بازارهای جدید بیابند. با وجود سرمایه گذاری و تعهد زیاد، بیش تر شرکت ها برای انجام چنین کاری در تکاپو هستند. دقیقا چه چیزی از روش آن ها به دست می آید؟
نویسندگان کتاب پرفروش استراتژی اقیانوس آبی، بیش از یک دهه به بررسی این سوال پرداختند. آن ها مشاهده کردند مشکل در مدل های ذهنی مدیران (مفروضات و نظریه های ریشه دار درباره شیوه گذران جهان) است. گرچه این مدل ها ممکن است در بازارهای بالغ به خوبی عمل کنند، اما تلاش های مجریان برای یافتن فضاهای جدید و بکر و با قابلیت زیاد (اقیانوس های آبی) را تضعیف می کنند و شرکت ها را در فضاهای موجود که رقابت شدید و خونین است (اقیانوس های قرمز) زمین گیر می سازند.
این مقاله چگونگی رهایی از دام های اقیانوس قرمز را شرح می دهد. مدیران باید:· بر جذب مشتریان جدید تمرکز کنند، نه خشنودکردن مشتریان موجود.
· کم تر نگران بخش بندی باشند و بیش تر دغدغه مشترکات بخش های متفاوت را داشته باشند.
· درک کنند بازارآفرینی با نوآوری فناورانه و تخریب خلاق مترادف نیست.
تمرکز بر استراتژی های «جنس فاخر» به جای استراتژی های کاهش هزینه را متوقف سازند.

برای بیش تر شرکت های خدمات حر فه ای، تنها راه پرداختن به پیچیده ترین مسائل مشتریان، آن است که متخصصان فراتر از مرزهای تخصصی خود با یک دیگر همکاری کنند. با این کار، شرکت هایشان به سود بیش تری می رسند، مشتریان به سطح بالاتری از وفاداری ارتقا می یابند و شرکت در لبه رقابتی قرار می گیرد. نویسنده این پژوهش نشان می دهد هرچه گروه های بیش تری درگیر مسئله مشتری شوند، مشتری متوسط درآمد سالانه بیش تری ایجاد می کند و هرچه حر فه ای های چندتخصصی بیش تری همکاری کنند، کار بیش تری در نتیجه آن به دست می آورند و تقاضای مالی بیش تری می توانند مطرح کنند.
گرچه مزایای مالی همکاری چندتخصصی ها برای شرکت ها روشن است، اما مزایای آن برای هر فرد به کندی افزایش می یابد و معایبش خیلی زود گریبانگیر اوست. در بسیاری از شرکت ها، ساختار سازمانی، نظام های جبران خدمت و فرهنگ، حامی «خواننده اصلی» است و نه «همه گروه موسیقی». هم چنین، یادگیری همکاری موثر، بسیار دشوار است.
هم افراد و هم شرکت ها می توانند نوعی از همکاری را تشویق کنند که کار ارزشمندی را برای مشتری بیافریند. برای نمونه، حر فه ای ها می توانند زودتر از مزیت ها بهره مند شوند. این مهم، از طریق همراهی ماندگار با همکاران اثربخشی حاصل می شود که می توانند به آن ها در ایجاد ارتباط با متخصصان در سراسر شرکت کمک کنند. رهبران نیز می توانند گام های موثری برای کاهش موانع ساختاری و فرهنگی کارهای چندتخصصی بردارند.

محدودیت های سن و دوره انتصاب، ابزار کندی برای دستیابی به ترکیب بهینه هیات مدیره است.
به نظر نویسنده، سیستم مقرراتی ناهماهنگ، آمیزه ای از سیاستگذاران دولتی و خصوصی و نبود شاخصی پذیرفته شده برای تعیین عوامل موفقیت حاکمیت شرکتی، مانع از دستیابی به «بهترین روش ها» شده اند. نویسنده، حاکمیت شرکتی 2،0 را پیشنهاد می کند: البته نه یک بازطراحی بنیادی، بلکه یک بازمفهوم سازی بازگشت به مبانی که بر سه اصل بنیان نهاده شده است. این اصول عبارتند از:· باید به هیات مدیره ها حق مدیریت بلندمدت شرکت را داد. این می تواند به معنای پایان دادن به راهنماهای درآمد، ایجاد تغییر در هیات مدیره ناهمگون و مقررات انحصاری دادگاهی است.
· هیات مدیره ها باید سازوکار هایی را جهت اطمینان از انتصاب بهترین افراد ممکن در ترکیب هیات مدیره به کار گیرند. این مورد نیازمند ارزیابی هدفمند اعضا و توجه به دسترسی نیابتی سهام داران است.
· هیات مدیره ها باید به سهام داران حق اظهار نظر منظم دهند. اعضای هیات مدیره ها باید به جای دفاع از سنگر شرکت به هر قیمتی، باید متعهد به ایجاد فرایندی منطقی شوند که طی آن سهام داران را هم وارد تصمیم گیری کنند.

نمایندگان فروش از گذشته ها آموخته اند به دنبال مدیر ارشدی در شرکت باشند که بتواند دست تنها یک معامله را جوش بدهد. ولی امروزه، تصمیم گیران یک جانبه به ندرت پیدا می شوند. امروزه بیش ترین خرید ها توسط گروه هایی با نقش های و اولویت های مختلف و با قدرت وتوکردن انجام می شود. در نتیجه، عقد یک معامله هر روز به رویه ای دردناک تر و طولانی تر تبدیل می شود.
ولی بنابه گفته نویسندگان که اثرات تغییر در نحوه خرید را مورد پژوهش قرار داده اند، تامین کنندگان نوآور مشغول یافتن راه هایی برای ایجاد اجماع در گروه های مختلف خرید هستند. این تامین کنندگان، از طریق ایجاد زبان و چشم انداز مشترک حول مشکلات و راه حل ها، اعضای گروه را برای یافتن زمینه های مشترک تجهیز و ترغیب می کنند. آن ها پشتیبان های داخلی محصولات خودشان را شناسایی کرده و ترغیب شان می کنند تا به حمایت کننده های فعال تبدیل شوند و آن ها را با مهارت ها و اقلام مورد نیاز برای غلبه بر دیگر همکاران تصمیم گیر خود تجهیز می کنند.
تحقق همه این ها مستلزم رویکردهای بدیعی مانند کاوش در رسانه های اجتماعی، «تورهای آموزشی» مشتری و ابزارهای تشخیصی مبتکرانه است. این کار، سطح جدیدی از تشریک مساعی میان بخش فروش و بازاریابی را نیز می طلبد. ولی با توجه به سختی های امروز برای رسیدن به اجماع، تامین کنندگانی که این دو واحد را به عنوان یک تیم واحد با هدف مشترک هم سو نمی کنند، از سوی دیگر تامین کنندگانی که چنین کرده اند تحت فشار خواهند بود.

چهار نوع فاصله روانی می تواند شما را از اهداف تان جدا سازد: اجتماعی (بین خودتان و افراد دیگر)، زمانی (بین حال و آینده)، مکانی (بین موقعیت فیزیکی تان و مکان های دور) و تجربی (بین تصور چیزی و تجربه آن). موفقیت به پرکردن این فاصله ها بستگی دارد.
برای مثال، مذاکره ماهرانه مستلزم ملاحظه منافع طرف های دیگر و هم چنین منافع خودتان است (که فاصله اجتماعی را کم می کند). مدیریت زمان موثر به معنای پیش بینی صحیح این است که کدام تعهدات در آینده تعهدآورتر خواهند بود (فاصله زمانی). رهبری بابصیرت نه تنها شامل درک و دخیل کردن اهداف افراد است، بلکه پیش بینی این که چگونه در طول زمان تغییر خواهند کرد (فاصله اجتماعی و فاصله زمانی) را نیز شامل می شود. مدیریت سودآور محصول هم به معنای استفاده از اطلاعات ناقص و مبهم برای فهمیدن این است که نیازهای در حال تغییر (فاصله اجتماعی، زمانی، مکانی و تجربی) مشتریان دور (از لحاظ جغرافیایی) چگونه رفع شود.
انجام هیچ کدام از این ها آسان نیست. اما مولف با اتکا بر بیش از پانزده سال پژوهش علمی و کار با دانشجویان و مدیران، دریافته رهبرانی که آثار فاصله روانی را شناخته و درک می کنند و سپس از دو استراتژی ویژه برای کاهش (یا گاهی افزایش) آن استفاده می کنند می توانند نتایج شان را در بسیاری از سناریوهای حرفه ای بهبود بخشند.

هنگام ادغام دو واحد کسب وکاری شرکت دارویی شر، پیتر نال، مدیر بخش تشخیص شرکت، احساس کرد زمان آن رسیده موضوعی آزاردهنده را مورد توجه قرار دهد: واحد ادغام شده، مدل درآمدی فراگیری ندارد.
این ضعف به مدت یک سال یعنی از زمانی که ادغام دو واحد توسط مدیرعامل و تیم مدیریت و هیات مدیره تصویب شده بود، روی دوش او سنگینی می کرد. گرچه هر دو واحد محصولات مشابهی را تولید می کردند، اما استراتژی های متفاوتی را برای کسب درآمد در پیش گرفته بودند. نیروهای فروش دو شرکت گاهی سراغ مشتری های یکسانی می رفتند و پیشنهادهای متفاوت فروشندگان آن ها، خریداران بالقوه را سردرگم می کرد. پیتر مکرر پرسیده بود: «آیا این عقلانی است؟» به نظر می رسید مسئله اساسی این است که کدام مدل درآمدی باید غالب شود و کدام یک مودبانه از دور خارج شود. اما او نمی توانست این حقیقت را انکار کند که مدل های انعطاف پذیرو مبتکرانه ای که دو واحد برای سال ها دنبال کرده بودند به خوبی عمل کرده بودند. آیا او بیش از اندازه و بیش از حد انعطاف ناپذیر روی استراتژی متمرکز است؟
دو مدل مدت مدیریت پیتر در واحد تشخیص کم وبیش کوتاه بود. از زمان تملک سیکوئنت (یک شرکت نوپا در زمینه ترتیب بندی دی.ان.ای) و تومیک (تولیدکننده تجهیزات تحقیقاتی) توسط شر سال های بسیاری سپری شده بود. هر دو این شرکت ها دارنده حق ثبت باارزشی در رابطه با تشخیص ژنتیک و تکنولوژی های تحقیق بودند. بنابراین پیتر سال های طلایی که مالکیت معنوی این حق ثبت ها محفوظ بود را از دست داده بود. سیکوئنت تمام چیزهایی که بیمارستان ها و آزمایشگاه های بزرگ در تشخیص های ژنتیک نیاز داشتند را می فروخت. تومیک تمام مواد مصرفی را که آزمایشگاه های تحقیق و دانشگاه ها در تحقیقات ژنتیک نیاز داشتند را تامین می کرد و هر دو خدمات جامعی هم چون آموزش سفارشی، بهینه سازی گردش کار و حمایت اورژانسی از طریق گروه های دارای مدرک دکتری در زمان خرابی دستگاه به مشتریان ارائه می دادند. هیچ شرکت دیگری قادر به ارائه خدمات مشابه نبود.

مارکس در سال 1867 نوشت: «تاریخ بیانگر هیچ تراژدی هولناک تری از انقراض تدریجی نسل بافنده های انگلیسی نیست.» او به هرجا می نگریست شاهد جایگزینی سریع و مداوم تکنولوژی با نیروی انسانی بود.
یک قرن ونیم بعد ما هم چنان مشغول جایگزینی تکنولوژی با انسان ها و بیکار کردن آن ها هستیم. سال گذشته اریک برینولفسون و اندرو مکافی به خطرات (و نتایج) آینده دیجیتال ما در کتاب «عصر دوم ماشین» پرداختند. امسال موسس ایک پرایز، پیتر دیاماندیس، به همراه استیون کاتلر، با تمام وجود به ستایش قدرت تکنولوژی در کتاب کم تر دیده شده خود «جسور» پرداختند. این کتاب راهنمای مناسبی برای کارآفرینان نوآور برای راه اندازی «سازمان های نمایی»[3] است که تاثیر آن ها به طور نامتناسبی بسیار بیش تر از تعداد افراد شاغل در آن هاست. از این ها گذشته، چه کسی با وجود هوش مصنوعی یا شبکه جهان گستر که می تواند خرد جمعیت را به کنترل درآورد، نیازمند نیروی کار انسانی خواهد بود؟
کتاب هایی از این دست، بر ترس بسیاری از افراد در مورد نقش تکنولوژی در جوامع تمرکز دارند: به این شکل که: ثروت بسیاری ایجاد می شود، ولی توزیع آن ناعادلانه است. اما دیگر مفسرین تصویر خوشبینانه تری ترسیم کرده و فرصت های پیشرفت در قرن بیست ویکم را بدون کنارگذاشتن کارگران دیده اند.