ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 167 (تیر 1394)

باتوجه به تاریخچه طولانی شرکت ساران راپ در حساسیت به محیط و سلامت به خاطر مواد شیمیایی موجود در محصولات، نویسنده تصمیم گرفت ریسک از دست دادن فروش به خاطر فرمولاسیون جدید ساران راپ را بپذیرد. اس.سی جانسون این شناسه را در سال 1998 از شرکت داو خرید. برتری استفاده از این محصول در مایکروفر و نفوذناپذیری آن در برابر بوی بد، آن را برای دهه ها پیشرو بازار کرده بود. کلریدپلی وینیلیدن (پی.وی.دی.سی) باعث هر دو این ویژگی ها بودند. زمانی که سازمان غذا و دارو، گروه های محیط زیست و مشتریان شروع به ابراز نگرانی درباره استفاده از پلی وینیل کلرید (پی.وی.سی) کردند، تفاوت میان پی.وی.سی و پی.وی.دی.سی هم در غوغای بحث ها از بین رفت.

مانند بسیاری از شرکت های دیگر، دیلوییت دریافته است که سیستم ارزیابی عملکرد کارکنانش و به تبع آن آموزش، ارتقاء و پرداخت متناسب به آن ها، به سرعت در حال دور شدن از اهدافش است. این شرکت به دنبال سیستمی چابک تر، به روز تر و شخصی شده تر است. سیستمی که مستقیم بر بهبود عملکرد در آینده تمرکز دارد تا ارزیابی عملکرد در گذشته. سیستم جدید نه اهداف آبشاری، نه بازنگری های یک سال یک بار و نه ابزارهای بازخورد 360 درجه را در خود خواهد داشت. ویژگی های آن سرعت، چابکی، متناسب بودن با هر فرد و یادگیری مستمر است و توسط روش جدیدی برای جمع آوری داده های عملکردی قابل اتکا، پشتیبانی و تایید می شود.
برای رسیدن به این هدف، دیلوییت بر سه بخش از شواهد در داخل و خارج شرکت توجه کرد: محاسبه ساده ساعات صرف شده برای فرایند مدیریت عملکرد، مروری بر تحقیقات انجام شده در دانش رتبه بندی و یک مطالعه کنترل شده دقیق در مورد خود سازمان مشخص شد که سازمان نزدیک به دومیلیون ساعت را در سال به مدیریت عملکرد اختصاص می دهد و «خطای خاص ارزیاب» منجر به رتبه بندی هایی می شود که بیش تر در مورد رهبران تیم ها روشنگر است تا در مورد افرادی که توسط آن ها مورد ارزیابی قرار می گیرند. از طریق یک مطالعه تجربی در مورد تیم های با عملکرد بالا در شرکت، دلوییت دریافت که سه قلم بیش ترین همبستگی را با عملکرد بالای یک تیم دارند: «همکاران من متعهد هستند که بهترین کیفیت کاری را از خود ارائه دهند»، «ماموریت شرکت ما برای من الهام بخش است» و «من این فرصت را دارم که هر روز، نقاط قوت خود را در کارم مورد استفاده قرار دهم.» از بین این سه قلم، سومین مورد، قوی ترین هم بستگی را در سازمان با عملکرد بالا داشت.
با در دست داشتن این شواهد، شرکت دست به کار طراحی ریشه ای یک سیستم جدید برای مدیریت عملکرد شد که نویسندگان، در این مقاله به تشریح آن پرداخته اند.

بیش تر باورهای ما در مورد بهترین شیوه جبران خدمت و پاداش دهی به نیروی فروش مبتنی بر نظریه ها و آزمایش های آزمایشگاهی است. ولی در دهه اخیر، پژوهشگران از آزمایشگاه ها بیرون آمده و وارد میدان شده اند، داده های مرتبط با فروش و پرداخت ها را تحلیل کرده اند و آزمایش هایی را هدایت کرده اند که فروشندگان واقعی درگیر آن ها هستند. یافته های این موج جدید پژوهش از بعضی از اقدامات کنونی پاداش دهی پشتیبانی می کنند، ولی بعضی ها را نیز زیر سوال می برند.
برای مثال، مطالعات به وضوح نشان داده اند تعیین سقف برای کمیسیون ها به فروش آسیب می رساند. اگر مدیران مجبورند سقفی را حفظ کنند، باید آن را تا جایی که امکان دارد بالا در نظر گیرند تا از انگیزه نمایندگی ها کاسته نشود.
گرچه سیستم های جبران خدمت کاملا پیچیده، معایب خود را دارند، پژوهش نشان می دهد یک سیستم باید شامل عناصر کافی (مانند پاداش های عملکردی سه ماهه و پاداش های پست سر گذاشتن اهداف) برای حفظ سطح مشارکت همه (افرادی که بالاترین عملکرد را دارند، افرادی که پایین ترین عملکرد را دارند و افرادی که عملکرد متوسطی دارند) در طول سال باشد.
مدیران باید در جرح و تعدیل سهمیه های فروش دقت کنند. برای مثال، مطالعات نشان می دهند بالابردن تدریجی (افزایش سهمیه سالانه فروش یک فروشنده بعد از این که او بیش از هدف فروخته است) انگیزه را می کشد. پژوهش ها هم چنین پیشنهاد می دهند توجه به زمانبندی پاداش ها بسیار اهمیت دارد: پاداشی که در آخر یک دوره داده می شود بسیار برانگیزاننده تر از پاداشی است که در ابتدای دوره داده شود.

کسب وکارهای آمریکا سالیانه هشتصدمیلیارد دلار صرف حقوق ومزایا و پانزده میلیارد دلار دیگر را هزینه آموزش فروش می کنند. هنوز معیارهای گذشته نگر (هم چون درآمد ایجاد شده) که برای سنجش تاثیر این مخارج به آن ها متکی هستند، بینش محدودی را درمورد این که فروشنده چگونه پیش خواهد رفت و چه انواعی از آموزش و مشوق ها موثرتر خواهند بود، فراهم می سازند. در نتیجه، بسیاری از شرکت ها در سرمایه گذاری خود بر نیروی فروش اشتباه می کنند.
نویسندگان مقاله از داده های یک شرکت نرم افزاری، سخت افزاری و خدمات صنعتی (کسب وکاربه کسب وکار) موجود در فهرست فورچون پانصد استفاده کرده اند تا روشی را برای ارزیابی قابلیت سودآوری آینده نمایندگان فروش (اس.اف.وی) توسعه دهند. این شاخص، خالص ارزش فعلی جریان نقدی آینده مشتریان موجود و موردانتظار فروشندگان منهای هزینه های توسعه، ایجاد انگیزه و حفظ نماینده فروش را نشان می دهد. تجزیه وتحلیل اس.اف.وی نشان داد که این شرکت، فروشنده های ضعیف را بیش ازحد و ستارگان را کم تر از حد لازم ارزش گذاری کرده بود.
نویسندگان با استفاده از محاسبات اس.اف.وی و داده های مشوق ها و آموزش های قبلی هر نماینده، نمایندگان را براساس این که آیا با آموزش بیش تر برانگیخته می شوند یا با مشوق های مختلف، تقسیم بندی کردند. سپس شرکت آموزش را برای برخی نمایندگان و مشوق ها را برای بعضی دیگر افزایش داد و از این رو، به هشت درصد افزایش در اس.اف.وی در میان نیروهای فروش دست یافت. هم چنین سرمایه گذاری های خود در نمایندگان با اس.اف.وی بالا را افزایش و در نمایندگان با اس.اف.وی پایین کاهش داد: بازتخصیص منابعی که دارایی شرکت را تا چهار درصد افزایش داد.

وقتی مارک رابرگ به عنوان چهارمین کارمند به هاب اسپات پیوست، هیچ تجربه فروشی نداشت، اما با این حال مسئول تشکیل تیم فروش بود. سابقه او باعث یک مزیت شد: رابرگ با اتخاذ رویکرد آموزش مهندسی، دقت تحلیلی را وارد این کار کرد. به سرعت فهمید طرح جبران خدمت فروش می تواند به فروشندگان نه تنها برای فروش بیش تر، بلکه برای رفتار به روش صحیح برای پیش بردن استراتژی در حال تکامل این شرکت تازه تاسیس انگیزه دهد. هر زمان این شرکت وارد مرحله جدیدی از رشد می شد، رابرگ طرح جبران خدمت را برای حمایت از اولویت های متغیر، مورد تجدید نظر قرار می داد:جذب مشتری: هاب اسپات در اوایل به جلب مشتریان زیاد و فهمیدن این که محصولش چه قدر موثر است نیاز داشت. بنابراین به فروشندگان برای مشتریانی که حداقل چهار ماه باقی می ماندند پاداش داد و به زودی تعداد مشتریانش تا یک هزار نفر رشد کرد.
موفقیت و حفظ مشتری. هاب اسپات در مرحله دوم روی تضمین تناسب محصولش با بازار تمرکز کرد. رابرگ با فهمیدن این که بسیاری از مشتریان به خاطر این می روند که توقعات غلطی در آن ها ایجاد شده، ارتباط دادن نرخ کمیسیون ها با میزان حفظ مشتری را آغاز کرد.
رشد پایدار. هاب اسپات پس از این که حفظ مشتری را تثبیت کرد، دید که خدماتش برای مشتریانی بیش ترین فایده را دارد که به آن متعهد هستند. بنابراین طرح سوم این شرکت به فروشندگان به خاطر مشتریانی پاداش می داد که برای یک سال کامل مشترک می شدند.
انطباق مداوم نتیجه داد: هاب اسپات ظرف هفت سال به رکورد یکصدمیلیون دلار فروش دست یافت.

آندریس زولتنرز، استاد بازنشسته دانشگاه نورث وسترن، بیش از سه دهه مشغول مطالعه بهترین روش های سازماندهی و پرداخت به افراد فروش بوده است. او که در تجزیه وتحلیل فروش یک پیشرو محسوب می شود، بنیانگذار یکی از بزرگ ترین شرکت های مشاوره فروش در دنیا و نویسنده شش کتاب درباره مدیریت فروش است. او در این مصاحبه برخی از بینش هایش را به اشتراک گذارده است.
زولتنرز خاطرنشان می کند: شرکت ها اشتباه های متداول متعددی را در پرداختی های بخش فروش انجام می دهند. تشویق کم تر یا بیش تر از حد محصولات اصلی، سهمیه بندی خیلی بالا یا خیلی پایین، پرداخت های کم تر از معمول به بهترین کارکنان یا پرداخت های بیش از اندازه به کارکنانی که حیطه اختیارات خوبی دارند از جمله این اشتباه ها هستند. شرکت ها اغلب نسبت پرداخت های انگیزشی را نیز اشتباه می گیرند، چون «فروش آزاد» (مانده فروش هایی که کم وبیش به صورت خودکار به دست می آید) را به حساب نمی آورند. شاید آن ها فکر می کنند شصت درصد درآمد را به صورت حقوق و چهل درصد بقیه را از طریق کمیسیون پرداخت می کنند. ولی اگر فروشندگان، فروش آزاد زیادی داشته باشند، سهم کمیسیون به کم تر از پانصد درصد سقوط می کند. برنامه های پیچیده هم یک مشکل محسوب می شوند. بعضی برنامه ها، برای ده تا دوازده هدف آرمانی خود پرداخت های متفاوتی دارند. این خیلی زیاد است: افراد فروش می توانند حداکثر بر چهار یا پنج هدف تمرکز کنند.
با این اوصاف، ممکن است مسئله بزرگ تر، تکیه بیش از حد بر پرداختی ها باشد. زولتنرز پیشنهاد می دهد: در موفقیت فروش، پیشران های دیگری نیز وجود دارد: افرادی که شما استخدام می کنید، مدیران آن ها و طراحی حیطه اختیارات. درست است که تجزیه وتحلیل یک ابزار سودمند است، ولی فرهنگ می تواند بهتر عمل کند.

در کسب وکارهای خانوادگی که ما مورد بررسی قرار دادیم، به نظر می رسد ارزش ها به طور جدی محک می خورند.
طبق گزارش موسسه کسب وکارهای خانوادگی، تنها سی درصد از این سازمان ها تا نسل دوم خود دوام می آورند، دوازده درصد خود را به نسل سوم رسانده و سه درصد در نسل چهارم یا پس از آن نیز به فعالیت مشغول هستند. آن کسب وکارهایی که ادامه می یابند، اغلب شاهد آن هستند که به علت جانشینی مدیریت نشده مدیرعامل، ارزششان به شکل قابل ملاحظه ای کاهش می یابد.
نویسندگان که همگی در شرکت جهانی تحقیقات اجرایی اگون زندر همکار هستند، با شراکت «شبکه بین المللی کسب وکار خانوادگی»، پنجاه شرکت برتر خانوادگی را مورد تجزیه وتحلیل قرار دادند. این محققین از طریق مصاحبه با مدیران عضو یا غیرعضو خانواده به این یافته رسیدند که موفق ترین این شرکت ها چهار کار را به خوبی انجام می دهند: 1) فعالیت های حاکمیتی شرکت را به خوبی بنیان می نهند، طوری که خانواده از کسب وکار جدا شده و نظارت از جانب یک هیات مدیره حرفه ای صورت می گیرد. 2) مراقب هستند چیزی که آن ها را خاص ساخته از دست ندهند: چیزی که این نویسندگان آن را «جاذبه خانواده» می نامند. 3) رهبران آینده را در راستای ارزش های شرکت، در کنار شایستگی ها، ارزیابی می کنند. 4) در زمان بررسی نامزدها برای بالاترین جایگاه سازمان، از یک فرایند گزینش ضابطه مند پیروی می کنند و توجه دارند که حمایت آشکار را در طول فرایند جاافتادن وی به عمل آورند.

فراگیر دسترسی اینترنت موجب افزایش سریع در تعداد کسب وکارهایی شده است که به وسیله بسترهای دیجیتال به منظور ارتباط کاربران برای ارتباط و یا تجارت می شود. کارآفرینان در این بسترها غرق شده اند چرا که از طریق آن درآمدهای قابل توجه و هزینه های اجرایی متوسطی داشته و تاثیرات شبکه ای از موقعیت آن ها پس از تثبیت حمایت می کند، چرا که کاربران به ندرت یک بستر پویا را ترک می کنند. ولی این کسب وکارها با چالش های رو به رشد آغازینی روبرو هستند. اکنون بسترهای دیجیتال نیاز دارند تا نه تنها کاربران بسیاری را جذب کنند، بلکه باید چندین نوع کاربر داشته باشند. به عنوان نمونه کافی نیست که مسافرین بسیاری بخواهند از طریق تلفن هوشمند تاکسی رزرو کنند. بلکه رانندگان تاکسی نیز باید تمایل به پذیرش چنین رزروی داشته باشند.
بنجامین ادلمن،استاد دانشکده کسب وکار هاروارد به مدت ده سال مشغول مطالعه پویایی کسب وکارهایی با ساختار بستر و استراتژی های راه اندازی آن ها بوده است. در این مقاله او به مطالعه ده ها سایت بستر محور و محصولاتی که باید برای ساخت یک کسب وکار موفق تجاری ارائه دهند پرداخته است. این فرایند شامل پرسیدن پنج سوال اساسی است:· آیا من می توانم گروه بزرگی از کاربران را به یک باره ترغیب کنم؟
· آیا می توانم ارزش مستقلی به کاربران ارائه کنم؟
· چگونه می توانم به وسیله مشتریان اعتبار ایجاد کنم؟
· چگونه باید هزینه ها را از کاربران دریافت کرد؟
· آیا بستر من باید با سیستم قانونگذاری مطابقت داشته باشد؟