ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 168 (امرداد 1394)

در این جا آن چه صنعت خودرو سازی را به راستی زیرورو می کند، توضیح داده می شود.
در پاییز سال 2014 یک سرمایه گذار با کلیتون کریستنسن، استاد دانشکده کسب و کار دانشگاه هاروارد، تماس گرفت تا چالش دوستانه ای را مطرح کند. کریستنسن به خاطر تئوری نوآوری ویرانساز[1] معروف است. این تئوری توضیح می دهد که چگونه شرکت هایی که محصولات پیش پاافتاده به بازار معرفی می کنند در آخر می توانند از بازیگران اصلی و جاافتاده بازار با بهبود سازمان یافته محصولات تا میزانی که نیازهای مصرف کنندگان عادی را با قیمت پایین برآورده سازد، پیشی بگیرند. سرمایه گذار مذکور که یکی از سهام داران شرکت تولیدکننده خودروهای نقلیه برقی، تسلا است خبر داد که موسس شرکت تسلا، الون ماسک، در حال خلق مدل جدیدی از ویرانسازی است که در آن محصولات از بالاترین قیمت شروع و به پایین می آیند. در طی تاریخ ده ساله خود، تسلا 59،500 خودرو تولید کرده که قیمت تمام شده هر یک بیش از یکصدهزار دلار بوده است. اما انتظار می رود مدلی را اواخر سال 2015 با قیمت کارخانه ای معادل هفتادهزار دلار به بازار معرفی کند و قصد دارد در سال 2017 مدلی به قیمت 35هزار دلار رونمایی کند. ماسک درباره هدفش به صراحت می گوید: خلق خودرو نقلیه برقی مقرون به صرفه ای برای عموم که جایگزین خودرو های بنزینی خواهد شد.

در قلمرو حیوانات این یک رفتار جاافتاده است: اغلب شامپانزه های در راس سلسله مراتب در مقابل شامپانزه های فرودستی که قدرت کافی برای به چالش کشیدن آن ها را دارا هستند کاملا خصمانه رفتار می کنند و زیردستان را از هم جدا می کنند تا از هم بستگی در بین آن ها جلوگیری کنند.
تحقیق جدیدی نشان می دهد بعضی از روسا در بین انسان ها هم همین طور رفتار می کنند.
چارلین کیس و جان مانر، محققین دانشکده کلاگ دانشگاه نورث وسترن، دانشجویان دانشگاه را مورد بررسی قرار دادند تا افرادی که علاقه مند به اعمال قدرت روی دیگران هستند را شناسایی کنند. سپس آن ها نشان دادند زمانی که آن افراد درباره شغل خویش احساس عدم امنیت داشتند، سعی می کردند از تعهد و تشکیل رابطه همکاری توسط زیردستان با مهارت بالا جلوگیری کنند. به عنوان مثال، زمانی که از آن ها در رابطه با چیدمان صندلی ها در مراسم گوناگون پرسیده می شد، این نوع رهبران تواناترین زیردستان را از افراد دیگر جدا می کردند. در انجام این عمل، حتا اگر به آن ها آموزش داده شده بود که همکاری بین افراد زیردست عملکرد گروه را بالا خواهد برد، روابط بین همتایان که موجب تشویق موفقیت گروهی می شد را مسدود و متوقف می کردند.

گرچه اکثر شرکت ها از پول برای برانگیختن کارمندان استفاده می کنند، اما تحقیقات مدت های طولانی است که نشان می دهند پاداش ها (و تنبیه های) بیرونی در مورد کارها و نوآوری های خلاقانه و مفهو می به اندازه کافی موثر نیستند. در واقع پاداش های مادی ممکن است انگیزه های درونی را (که دانیل پینک نشان داد برای کارهای قرن 21 مهم ترین هستند) تضعیف کنند (به کتاب پرفروش وی در سال 2009 به نام «محرک: حقیقت شگفت آور درباره آن چه ما را بر می انگیزد» مراجعه فرمایید.)

پژوهش: آندره اسپایسر، استاد دانشکده کسب وکار کاس دانشگاه سیتی لندن، یک تحلیل فرهنگی و تاریخی از ایده های مرتبط با برنامه های ارتقای سلامت در شرکت ها انجام داده است که در کتاب اخیرش با عنوان «سندرم سلامت» با همکاری کارل سدرستورم از دانشگاه استکهلم منتشر شده است. او چنین نتیجه گیری می کند که برنامه های ارتقای سلامت نه تنها بازده سرمایه گذاری مناسبی ندارند، بلکه نتیجه عکس به همراه دارند و بسیاری از کارکنان را ناخوش و درباره شغل شان بیش تر مضطرب می سازند.
چالش: آیا پیاده روی تفریحی و برنامه رژیم غذایی به جای راه حل، بیش تر مسئله هستند. پروفسور اسپایسر از پژوهش خود دفاع کنید.

چمبرز در جوانی علاقه ای به فناوری نداشت تا این که یکی از استخدام کنندگان آی. بی. ام به وی پیشنهاد کرد به فناوری به عنوان ابزاری برای کمک به مشتریان در جهت تحول کسب و کارشان فکر کند. سپس محدودیت های آی. بی. ام و وانگ به وی آموختند حتا شرکت های بزرگ نیز اگر یکی از تحولات بازار را از دست دهند، در معرض خطر قرار می گیرند، مانند تغییر از رایانه های مین فریم به رایانه های کوچک یا از رایانه های کوچک به رایانه های شخصی. در طی بیست سال اخیر که وی مدیرعامل سیسکو شده، مجموعه تحولاتی در انواع فناوری هایی که شرکت ها به آن ها وابسته است رخ داده است، هم چنین روشی که سازمان ها، راه حل ها را مصرف می کنند، تغییر کرده است. پیش بینی این تحولات و جلوزدن از آن ها، تکامل سیسکو را از رهیاب ها (روترها) و سوییچ ها به فناوری های همراه و از فناوری ویدیویی به زیرساخت های برنامه کاربردی محور و رایانش ابری امکان پذیر ساخته است. این شرکت سه راه برای سازگاری دارد: 1) اگر زودهنگام متوجه چرخش شود، فناوری جدید را به طور داخلی و به عنوان بخشی از فرایند معمول تحقیق وتوسعه خود، توسعه می دهد. علاوه بر این، برنامه «کارآفرینان مقیم» کارهای کارآفرینی در حوزه هایی که سیسکو آن ها را واجد ظرفیت های توسعه می بیند (مانند علم تحلیل داده های بزرگ و امنیت سازمان) را در گام های اولیه از نظر مالی و مربی گری پشتیبانی می کنند. 2) ممکن است دست به تملک بزند، همان گونه که 174 بار این کار را انجام داده است. 3) ممکن است از یک «انشعاب» استفاده کند، برخی از مهندسان و توسعه دهندگان را به کار بر پروژه خاصی خارج از شرکت بگمارد، انگار در یک شرکت نوپا مشغول به کارند. چمبرز می نویسد: «باید شجاع باشید» و به «فرهنگی مقاوم با ذائقه ای برای تغییر» نیاز دارید.

استفاده از چاپ سه بعدی که به عنوان «ساخت افزودنی» شناخته می شود، از نمونه سازی، ابزارسازی سریع، بدلیجات و اسباب بازی ها فراتر رفته است. شرکت هایی هم چون جی.ای، لاکهیدمارتین و بی.ام.و به آن برای تولید صنعتی انبوه روی آورده اند. هم چنان که طیف مواد قابل چاپ گسترش می یابد، شرکت های بیش تری از این رویکرد پیروی خواهند کرد. مواد قابل چاپ موجود، پلاستیک های پایه، رزین های حساس به نور، سرامیک ها، سیمان، شیشه، فلزات بزرگ، کامپوزیت های قابل ارتجاع (برخی تزریق شده با نانولوله های کربنی و فیبرها) و حتا سلول های بنیادی هستند. در این مقاله، نویسنده وضعیتی را بیان می کند که ساخت افزودنی با توجه به مزایایی چون انعطاف پذیری بیش تر، مراحل مونتاژ کم تر و صرفه جویی در هزینه و امکانات پیشرفته طراحی محصول به سرعت رواج خواهد یافت.
دآونی می نویسد، در حال حاضر مدیران باید با پرسش های استراتژیک در سه سطح درگیر باشند: فروشندگان محصولات ملموس باید بپرسند محصولاتی که ارائه می کنند چگونه می توانند توسط خودشان یا رقبا بهبود یابند. سازمان های صنعتی باید به منظور تعیین حالت بهینه هم شبکه دارایی های زنجیره تامین و هم ترکیب فرایندهای جدید و قدیم، عملیات خود را بازبینی کنند و رهبران باید همان طور که اکوسیستم های تجاری کامل پیرامون واقعیت های جدید چاپ سه بعدی شکل می گیرند، تاثیرات استراتژیک آن را در نظر گیرند.
بسیاری از بازیگران بزرگ کسب وکار ساخت افزودنی در رقابتند تا بسترهایی را توسعه دهند که دیگر شرکت ها بر مبنای آن ها بسازند و به آن ها متصل شوند. مالکان بستر قدرتمند خواهند بود، زیرا احتمال می رود تولید در گذر زمان به کاری بی شناسه تبدیل شود. آن هایی که وصل شدن ها در اکوسیستم دیجیتال را تسهیل می کنند، در متن حجم عظیمی از تراکنش های صنعتی قرار گرفته و اطلاعات ارزشمندی را گردآوری و خواهند فروخت.

هر کارمندی، از مدیرعامل گرفته تا کارگران کف کارخانه، اشتباه هایی قابل پیشگیری انجام می دهند. برای نمونه، برآورد کم تر ی از زمان پایان یک پروژه دارند یا بر اطلاعاتی که از دیدگاه فعلی آن ها حمایت می کند، بیش از اندازه تاکید می کنند. بازطراحی ارتباطات موجود در مغز انسان برای از کار انداختن الگوهایی که به چنین اشتباه هایی منجر می شود، بی اندازه دشوار است. رویکرد دیگری نیز وجود دارد: موقعیت را به گونه ای تغییر دهید تا افراد به اتخاذ تصمیم هایی ترغیب شوند که به رهاوردهای خوب منتهی می شود.
اساتید دانشکده کسب وکار هاروارد، جان بشرز و فرانسیسکا جینو، می گویند، رهبران با بازساختاردهی چگونگی انجام کار می توانند چنین کنند. در این مقاله، آن ها فرایندی با پنج گام را برای کاهش آثار سوگیری های شناختی و کمی انگیزه در تصمیم گیری پیشنهاد می کنند:1. فهم انواع خطاهای سیستمی که افراد مرتکب می شوند و عواملی که بر انگیزه اثر می گذارند.
2. تعریف مسئله برای تشخیص این که آیا مسائل رفتاری نیز در آن دخیل هستند.
3. تشخیص ریشه های اصلی.
4. طراحی روشی برای دستکاری موقعیت به منظور کاهش یا تخفیف آثار منفی سوگیری شناختی و انگیزه ناکافی در تصمیم گیری.
5. آزمون دقیق راه حل انتخابی.

ما می دانیم اداره یک بنگاه جهانی همه انواع مشکلات سازمانی را به وجود می آورد. هم چنین بسیاری از چالش های رهبری را نیز دربر دارد. نظارت بر عملیات در مناطق مختلف نیازمند داشتن دانش کافی از صنعت و مهارت های فنی است، در حالی که پل زدن بین تفاوت های فرهنگی مستلزم هوش عاطفی فوق العاده است. گورنک بینز (نویسنده کتاب دی.ان.ای فرهنگی) و تیمش در وای.اس.سی(یک مرکز جهانی مشاوره روانشناسی) گزارش هایی درباره 1500 نفر از مدیران ارشد در جهان را تحلیل کردند تا ضعف ها و قوت های آن ها را در طیفی از مهارت های نرم و سخت شناسایی کنند. جدول زیر نشاندهنده درصد رهبرانی است که در هر منطقه، این مهارت ها را با قدرت نشان دادند.

در هنگام تصمیم گیری همه ما بر درک ذاتی خود زیاد تکیه کرده و گاهی استدلال های غلط می آوریم. ولی با شناخت و استفاده از روش هایی که در این مقاله بر اساس آخرین تحقیقات معرفی شده می توان با این سوگیری های زیان آور مبارزه کرد. این روش ها دید ما را در مورد پی آیندهای ممکن، اهداف و گزینه ها باز کرده و منجر به انتخاب های بهتری می شوند.
نویسندگان پیشنهاد می کنند برای گسترده ساختن دیدگاه تان به آینده، می توانید از تاکتیک های ثابت شده برای بهبود درستی برآوردها و آمادگی برای احتمالات استفاده کنید. اگر پیش از تصمیم گیری درباره این که چه چیزی مهم ترین است به احتمالات بیش تری دست یابید، از دیگران نظرخواهی کرده و هر هدف را تک به تک بسنجید، در مورد اهدافتان جامع تر فکر خواهید کرد. هم چنین اگر چندین گزینه را شناسایی کرده و آن ها را در رابطه باهم ارزیابی کنید، نتایج بهتری خواهید گرفت. چنآن چه گزینه اول قابل قبول باشد، فوری آن را انتخاب نکنید؛ تصور کنید نمی توانید به آن برسید و امکان دارد جایگزین قوی تری بیابید.
تعلق خاطر یا سرمایه گذاری های شدید عاطفی می توانند غلبه بر سوگیری های شناختی را دشوارتر سازند. اگر چنین است از چک لیست ها یا الگوریتم ها استفاده کنید تا روی چیزهای درست متمرکز شوید. برای رسیدن به پاسخ های برنامه ریزی شده در مراحل کلیدی تصمیم گیری، «سازوکار ماشه» را به کار گیرید.

ما گذشته را تفسیر می کنیم (آن چه را تجربه کرده ایم و آن چه را گفته ایم) تا مسیری را برای آینده طراحی کنیم. به ظاهر رویکردی منطقی به نظر می رسد، ولی می تواند اشتباه باشد.
مشکل این جاست که ما گذشته را از طریق فیلترهایی می بینیم که واقعیت را تحریف می کنند. یکی از این فیلترها محیط کسب وکار است که روی نتایج تمرکز می کند تا روی فرایند هایی که به این نتایجی ختم می شود و موفقیت ها را جشن می گیریم در حالی که شکست ها را نادیده می گیریم، بنابراین، یادگیری از یک اشتباه برای ما بسیار دشوار می شود. فیلتر دیگر، حلقه مشاوران مان است، زیرا ممکن است اطلاعاتی را که در اختیار ما می گذارند سانسور کنند. سومین فیلتر، محدودیت های خودمان در مهارت استدلال است. ما تمایل داریم روی شواهدی تمرکز کنیم که باورهای ما را تایید می کنند و اطلاعاتی را که با باورهای ما در تضاد باشند نادیده می گیریم و معنای زیاده ای به تجربیات شخصی خودمان می دهیم که نمونه کوچکی از رویدادها را شامل می شود.
ما می توانیم تصمیم هایمان را براساس نگاهی شفاف تر از دنیا بگیریم به شرط این که شکست ها و خطرهای از سر گذشته (به ویژه فرایندهای پشت آن ها) را مطالعه کنیم؛ همه کارکنان را تشویق کنیم به جای این که فقط به حل مسائل بپردازند سعی کنند از بروز آن ها جلوگیری کنند؛ پیرامون خود را با افرادی پر کنیم که صادقانه و رک صحبت می کنند؛ دنبال شواهدی باشیم که نشان می دهند حدس های ما اشتباه است. کارکنان، تحلیلگران داده ها و مشاوران را تشویق کنیم کار مشابهی را انجام دهند و دیدگاه خود را گسترده سازیم تا بتوانیم معنای جدید به تجربیات گوناگونمان بدهیم.

وقتی تصمیم می گیریم، اشتباه هم می کنیم.
البته همه ما با تجربه شخصی خود این موضوع را می دانیم. اما در صورتی که چنین نکردیم، جریان به ظاهر بی پایانی از شواهد تجربی در سال های اخیر، گرایش انسان به اشتباه را مستند کرده است. این رشته از پژوهش شاید با زیرشاخه تازه آن، یعنی اقتصاد رفتاری، بهتر شناخته شده است. دست اندرکاران این رشته نقش بزرگی در کسب وکار، دولت و بازارهای مالی ایفا کرده اند.
اما این تنها شیوه مفید برای اندیشیدن در مورد تصمیم گیری نیست. در عرصه مباحث دانشگاهی دو مکتب فکری متمایز وجود دارد. یکی از آن ها نامی رسمی دارد: تحلیل تصمیم. دیگری شاید به بهترین شکل توضیح می دهد ما انسان ها آن طور که به نظر می رسد گنگ نیستیم.
هر یک از این مکاتب مکاشفه هایی حیاتی به ارمغان می آورند. مدیران نیاز دارند بفهمند چه وقت به طور رسمی تصمیم بگیرند و چه وقت به مکاشفه خود تکیه کنند و کجا این رویکردها را ترکیب کنند.
این مقاله به اختصار تعریف می کند این سه مکتب از کجا برخاسته ا ند و چگونه باهم تعامل کرده اند. مقاله با انفجار علایق و گرایش ها به این حوزه در طول و پس از جنگ جهانی دوم تا به امروز که شرکت هایی مانند شورون صدها تحلیلگر تصمیم در مجموعه کارکنان خود دارند، شروع می شود. هدف مقاله آن است که از خوانندگان، مصرف کنندگان آگاه تری برای توصیه های تصمیم گیری بسازد که به نوبه خود باید از آن ها تصمیم گیرندگان بهتری درست کند.

آیمازون، هدف کاربری زیرساخت ماهواره عمومی را دگرگون ساخت تا تغییرات صحرای آمازون را در زمان وقوع ردیابی کند.
کارآفرینی اجتماعی در چند دهه گذشته به عنوان شیوه ای برای شناسایی و ایجاد بهبود اجتماعی بالقوه دگرگونساز پدید آمده است. مقصود شرکت های فعال در این عرصه، معمولا رساندن منفعت اقتصادی به بخش هایی از جامعه است که نمی توانند بدون کمک، آینده خود را در جهت بهبود، دگرگون سازند. اما این تلاش ها باید از نظر مالی پایدار باشند، زیرا تضمینی وجود ندارد یارانه هایی که از جیب مالیات دهندگان یا خیرین تامین می شود، برای همیشه استمرار داشته باشد. گرامین بانک نمونه ای شناخته شده از یک شرکت اجتماعی است که هر دو هدف را برآورده می کند.
در مطالعه ای که در مورد برندگان جایزه بنیاد اسکول برای کارآفرینی اجتماعی انجام شد، نویسندگان مقاله به این نتیجه دست یافتند که همه آن ها بر تغییر دو مشخصه یک سیستم موجود متمرکز بودند: نقش آفرینان اقتصادی مشارکت کننده در آن و فناوری توانمندسازی که در آن به کار می رود. به طور مثال، کیلاش ستیارتی متوجه شد پیداکردن مشتریانی که به رعایت اصول اخلاقی اهمیت می دهند توسط راگ مارک (گودویو اینترنشنال فعلی) می تواند به بازدارندگی واسطه های بهره کشی از نیروی کار در صنعت بافت فرش در هندوستان کمک کند. مت فلانری و جسیکا جکلی هم از طریق پایگاه کیوا، اعطای وام توسط وام دهندگان خرد کشورهای ثروتمند به وام گیرندگان خرد کشورهای فقیر را امکان پذیر ساختند. در حال حاضر، گودویو در سطح جهانی فعالیت می کند و کیوا در مسیر تسهیل اعطای بیش از یک میلیارد دلار خرده وام در یکی دو سال آینده، به خوبی پیش می رود.

به لطف فناوری، امروزه شرکت ها حجم عظیمی از داده های مصرف کننده ها را جمع آوری می کنند. اما آن ها تمایل دارند درباره جمع آوری داده ها شفاف عمل نکنند و آن داده ها را به فروش برسانند، اتفاقی که باعث رنجش مصرف کننده می شود. به اعتقاد نویسندگان مقاله، این کار ممکن است در کوتاه مدت برای شرکت سودآور باشد، اما در طولانی مدت باعث می شود اعتماد مصرف کنندگان سلب شود: اتفاقی که به رقابت پذیری شرکت در بازار، زیان سنگینی خواهد زد.
در این مقاله، نویسندگان نتایج نظرسنجی از نهصد نفر از پنج کشور را با شما در میان می گذارند. آن ها در این نظرسنجی گرایش افراد درباره امنیت و حریم خصوصی داده ها را دنبال می کنند. هم چنین بررسی می کنند آیا افراد می دانند در زمان برخط بودن، چه داده ا هایی را از خود به جا می گذارند، به چه سازمان هایی اعتماد دارند یا اعتماد ندارند و کدام داده ها از نظر آن ها باارزش تر هستند.
نتایج نشان می دهند، ارزشی که مصرف کننده ها روی داده های خود می گذارند، به نحوه به دست آوردن آن ها و کاربردشان توسط شرکت بستگی دارد. در کل، ارزش درک شده به نسبت گستردگی و حساسیت داده ها افزایش می یابد و از داده های پایه و اطلاعات داوطلبانه به اشتراک گذاشته شده گرفته تا نمایه های تفصیلی و پیش بینی کننده که شرکت ها از طریق علم تحلیل خلق می کنند و کاربرد آن (به سود مصرف کننده یا به سود کاربر) متغیر است. اگر داده ها برای بهبود کیفیت محصول به کار روند، مصرف کننده احساس می کند معامله منصفانه ای انجام داده اند. اما آن ها برای داده هایی که برای بازاریابی هدفمند به کار می روند انتظار بیش تری دارند و البته بیش ترین انتظار را زمانی دارند که داده ها به شخص سو می فروخته شود.
برای اعتمادسازی، شرکت ها باید درباره داده هایی که جمع آوری می کنند شفاف سازی کرده و به مصرف کنندگان ارزش متناسب با آن ها را پیشنهاد دهند. تنها افشاهای قانونی کافی نیست و شرکت ها از ابتدا باید فعالانه مصرف کنندهای خود را آموزش داده و انصاف را از همان ابتدا در محصولات و مدل های خود رعایت کنند. شرکت هایی که این کار را انجام دهند اعتماد مصرف کننده را جلب کرده و می توانند هم چنان به داده های آن ها دسترسی داشته باشند. اما شرکت هایی که این موارد را رعایت نمی کنند ضربه سختی خواهند خورد و حتا ممکن است ورشکست شوند.

نویسنده مقاله، دومین «مبلغ» نرم افزار اپل و اکنون مدیر ارشد تبلیغ کان وا (یک شرکت طراحی برخط) است. او باور دارد همه مدیران توانایی انجام این اقدام را که منفعت بزرگی برای سازمان و کارشان خواهد داشت در خود دارند. فعالیت شرکت شما هرچه باشد احتمالا چیزی باارزش و متمایز ارائه می کند و بنابراین، ارزش تبلیغ را دارد: اگر هم محصولش کالا یا خدمت نباشد می تواند در قالب ارزش های سازمانی، اقدامات حسابداری یا سیاست های منعطف کار در خانه ارائه شود.
کاواساکی سه شیوه موثر برای تبلیغ را بدین صورت خلاصه می کند: 1) گپ زدن که شما را بر آن می دارد تا از دفتر خود خارج شوید، سوال بپرسید، تمایلات خود را آشکار کنید، پیگیری های لازم را انجام دهید، ایمیل های تاثیرگذار بفرستید، راه های ارتباطی با خود را هموار سازید و به دیگران لطف کنید. 2) سخنرانی در جمع. برای این کار باید مطالب باکیفیت ارائه کنید، از خودستایی خودداری کنید، سخنرانی خود را با توجه به مخاطبین تنظیم کنید، مخاطبین خود را سرگرم کنید، داستان بگویید، در میان مخاطبین پیش از آغاز سخنرانی گردشی داشته باشید، کنترل برنامه ریزی برای محل سخنرانی و برنامه زمان بندی آن را در دست داشته باشید و همواره برای سخنرانی تمرین کنید. 3) رسانه های اجتماعی. در زمان به اشتراک گذاشتن پست باید ارزش مناسب ارائه کنید، مطلب شما جالب باشد، از فرصت ها استفاده کنید، مطالب را به صورت کوتاه به اشتراک بگذارید، نمایش ترتیب دهید، با عناوین، مخاطبین خود را وسوسه کنید، از هشتگ استفاده کنید و همواره در رسانه های اجتماعی فعال باشید.

برای هلنا والنسیا، میامی مثل خانه بود. در آن جا بزرگ شده بود. آن جا مکانی بود که درک او را از مردم شکل داده بود و او را به دنیای بزرگ تر وارد کرده بود. در حقیقت، علاقه وی به فرهنگ های متنوع شهر و کسب وکارهای متفاوت محلی، یکی از چیزهایی بود که به او انگیزه داد تا یکی از بنیانگذاران اونامانو (اکنون یک موسسه غیرانتفاعی با معروفیت جهانی حامی کارآفرینی در بازارهای نوظهور) باشد.
اما در ذهن هلنا، میامی مکانی منطقی برای گسترش اونامانو نبود: حرکتی که کنراد ابی، دیگر بنیانگذار اونامانو و دوست صمیمیش، پیشنهاد کرده بود. او پافشاری می کرد شهر (که زادگاهش هم بود) معیارهای اصلی وی را به عنوان بازار هدف تامین می کند: بیکاری زیاد و در حال افزایش، اختلاف درآمد فزاینده و یک محیط سخت برای کارآفرینان احتمالی. او در یک جلسه هیات مدیره برای چند روز بحث می کرد که میامی به همان اندازه میدیلین[3] یا امان به کمک اونامانو نیاز داشت...

در زمینه کمبود رهبران زن در کسب و کار سخن بسیار گفته شده است و بسیاری موافقند که به تعداد بیش تری از آن ها در حیطه های گوناگون و سطوح مختلف نیاز داریم. با این وجود، تعداد آن ها در مرز هشدار باقی مانده است. به گزارش کاتالیست، در بین پانصد شرکت فهرست اس.اند.پی، در حال حاضر زنان فقط 25 درصد پست های مدیریتی و رهبری ارشد و حتا کم تر از بیست درصد صندلی های هیات مدیره و فقط 4.6 درصد (23 پست مدیرعاملی) را اشغال کرده اند.
از این رو، حرف بسیاری برای گفتن مانده است.

برایان گریزر، مسیر ترقی شغلی را در هالیوود پله پله طی کرد: از کارمند حقوقی در شرکت برادران وارنر تا برنده شدن جایزه اسکار بهترین تهیه کننده. اولین فیلم پربیننده او «ترکش» بود و به دنبال آن، تعدادی از دیگر فیلم هایش، از آپولو سیزده تا مجموعه تلویزیونی امپراتور، پرمخاطب بودند. کلید موفقیتش چه بود؟ پرسیدن پرسش های خوب از کارمندان، همکاران و نخبگان سایر رشته ها. عنوان کتاب جدید او «ذهن کنجکاو» است...
در مجله 168 مصاحبه با ایشان را مطالعه نمایید.