ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 171 (آبان 1394)

نمی توانید از شر تمام آن ها خلاص شوید.
به دنبال بروز یک بحران، قانونگذاران و مدیران به طور طبیعی گام هایی را برای جلوگیری از بازرخداد آن طی می کنند.در سال 2002 پس از تن دادن انرون و ورلدکام به تقلب گسترده مالی، قانونگذاران ایالات متحده قانون ساربنز-اکسلی را تصویب کردند که به مدیران و اعضای هیات مدیره مسئولیت های نظارتی جدیدی می داد. در پی بحران مالی سال 2008، بسیاری از بانک های بزرگ مدل کسب وکاری خود را تغییر دادند و شرکت های دیگر هم سیستم هایی را برای مدیریت بهتر ریسک های اعتبار یا حذف تاکید بیش ازحد بر مدل های ریاضی پیاده کردند.
اما در مدیریت ریسک گذشته نگر مشکلی وجود دارد: این کار نسخه ای از چیزی است که مورخان نظامی «جنگ آخر» می نامند. با از خاطر رفتن خاطرات دوره رکود، رهبران نگران هستند سیاست های مدیریت ریسک بدون فایده زیاد، مانع رشد و سود شود. مت شینکمن از سی.ای.بی (شرکتی مستقر در واشنگتن که بهترین روش ها را بررسی می کند و در میان ده هزار شرکت عضو خود منتشر می کند) می گوید: «شرکت ها نگران هستند مدل هایی که پس از بحران مالی مستقر کردند، مفید باشند و به طور اساسی تر، نقش مدیریت ریسک را در سازمان های خود زیر سوال می برند.»

در طول دهه گذشته شرکت های بسیاری ساختار های خود را به جای محصول بر بخش مشتری متمرکزکرده اند و حدود سی درصد شرکت های فهرست فورچون پانصد (شامل اینتل، آی.بی.ام و امریکن اکسپرس) چنین کرده اند. اما پژوهش جویئون لی از دانشگاه لی ها، نشان می دهد که منافع آن تنها پس از چند سال افت حاصل خواهد آمد.
در 37 شرکت فورچون پانصد که این چرخش را کرده اند، بازده سرمایه به طور متوسط، ابتدا تا سی درصد کاهش یافت و تنها پس از سی ماه بهبود یافت. برخی مواقع این منافع هرگز محقق نمی شوند. این امر زمانی اتفاق افتاد که رقبا نیازهای مشتریان را برآورده کرده بودند یا زمانی که مشتریان به سفارشی سازی و پاسخگویی بیش تر بی تفاوت شدند. خبر خوب این است که این بهبود، اگر رخ دهد، قابل توجه و بالغ بر یازده درصد سطوح قبل از تجدید ساختار خواهد بود.
مدیران عامل باید پیش از هر تجدیدساختار مشتری مدار به دقت عرصه رقابتی را رصد کنند و اطمینان یابند که همه می دانند عملکرد پیش از هر صعودی، نزول خواهد کرد.

بسیاری از کارآفرینان احتمالی، اشتیاق را به عنوان کلیدی برای موفقیت می بینند. به عنوان مثال، آن ها در سایت های تامین مالی جمعیتی[1] رقابت می کنند تا بر یک دیگر در تاکید بر اشتیاق برای پروژه هایشان پیشی گیرند. این رویکرد به هنگام تامین مالی می تواند عملی باشد: اشتیاق، تاثیر زیادی بر تمایل سرمایه گذاران غیرحرفه ای به سرمایه گذاری روی ایده بزرگ بعدی دارد.
اما درباره موفقیت بلندمدت، داستان متفاوت است. پژوهش جدید روی صدها بنیانگذار نشان داد اشتیاق، کاری با نتایج درازمدت ندارد و آمادگی مهم تر است: این که بنیان گذاران ایده های خود را به طور کامل بیان کرده باشند، درک عمیقی از بازارهای خود به دست آورده باشند و طرح هایی را برای غلبه بر موانع و بهره برداری از احتمالات تدوین کرده باشند.
تیمی به رهبری اوپتال دلاکیا از دانشگاه رایس، مجموعه ای از مطالعات (هنوز منتشر نشده) از پروژه های ثبت نام شدهدر بزرگ ترین رقابت کارآفرینی دانشجویان در ایالات متحده (در دانشگاه رایس) در رشته های مختلف از زیست فناوری و علوم زیستی گرفته تا محصولات مصرفی و خرده فروشی، انجام داد. در آغاز، داوطلبان در زمان پیش بینی موفقیت خود، اشتیاق را به عنوان عامل اصلی عنوان کردند، اما بعد از سه سال و با بازبینی عملکرد گذشته، بخش کوچکی از پروژه های موفق به این عامل اشاره کردند. تحلیل پژوهشگران نشان داد در واقع اشتیاق کارآفرینان نقشی در سرنوشت پروژه آن ها ایفا نمی کند. این آمادگی است که موفقیت برخی پروژه های پرمخاطره را امکان پذیر می سازد.

زمانی که نویسنده کار را با تا می هیلفیگر به عنوان شریک در شرکتی آغاز کرد که اجازه فروش محصولات تا می هیلفیگر را در اروپا داشت، این شناسه یکی از جذاب ترین نام های مد در آن زمان بود.
مجموع فروش بین سال های 1997 تا 2000 دوبرابر شده بود. ولی آن طور که نویسنده عنوان می کند این موفقیت به آسانی به دست نیامد. شناسه بسیار جذاب و مورد توجه بود و به سرعت رشد کرد. محصولات هیلفیگر با تخفیف در آمریکا فروخته می شد و طراحان شرکت آغاز به طراحی محصولاتی کرده بودند که احساس محصولات حراجی و تخفیف دار را به خریدار می داد. به زودی فروش آمریکا شروع به سقوط کرد. در این زمان بخش اروپایی شرکت تصمیم گرفته بود محصولات کم کیفیت تر را به فروش نرساند و در نتیجه، مرکز طراحی و زنجیره تامین خود را ایجاد کرد و از این طریق توانست فروش خود رابه میزان پنجاه درصد در هر سال افزایش دهد. گهرینگ، استراتژی را پیشنهاد کرد تا تحولی در شرکت ایجاد کند و هیات مدیره به او پاسخ داد که اگر بخواهد استراتژی خود را عملی کند باید بتواند خریداری برای ایده اش پیدا کند یا شرکت را بخرد. بنابراین او هم همین کار را کرد.
اپکس پارتنرز (یک موسسه سهامی خاص اروپایی) به گهرینگ اجازه داد تجدید ساختار شدیدی در شرکت انجام داده و ابعاد کسب وکار در آمریکا را در کوتاه مدت کاهش دهد و به شناسه امکان دهد تا کم تر از چهار سال تحولی در وضعیت خود داشته باشد.

بازارهای دوره رنسانس اروپا، بازارهایی چندزبانه بودند که بازرگانان را از سرتاسر قاره اروپا و فراتر از آن جذب کرده و به زبان های متفاوت و واحدهای پولی مختلف به کسب وکار مشغول بودند. این بازرگانان چگونه باهم ارتباط برقرار می کردند و چگونه می توانستند خود را درباره نرخ های تبدیل ارز به روز نگه دارند؟
آن ها با اتکا به ابزارهایی مانند آن هایی که در این جا نشان داده شده، پلی بین این تفاوت ها ایجاد می کردند. نشانه های دست که در یک کتاب درس ریاضیات ایتالیایی چاپ شده، برای تجار یک زبان بین المللی مشترک اعداد (همانند آن که امروزه در تبادلات سهام به کار می رود) ایجاد کرد. اعلانات عمومی (که مستمر چاپ می شدند) در پاتوق های مربوط به هر یک از بازارها ارائه می شدند. این ها فقط دو نوآوری هستند که در تسهیل تجارت اروپا نقش به سزایی داشتند.

گرچه افراد محرک موفقیت هر سازمانی هستند، پژوهش نشان می دهد که اغلب مدیران عامل کارکرد منابع انسانی و مدیر ارشد منابع انسانی خود را دستکم می گیرند. پس تعجبی ندارد که مدیریت سرمایه انسانی چالشی بزرگ برای شرکت ها باشد.
به عقیده نویسندگان مقاله، برای پرداختن به این مدیران عامل باید نقش مدیر ارشد منابع انسانی را بازتعریف کنند و ارتقا دهند. آن ها باید انتظارات خود را با تمرکز بر سه وظیفه مدیر ارشد منابع انسانی به عنوان متخصص شناسایی استعدادها (هم در داخل شرکت و هم در دنیای رقابت) در یک قرارداد کتبی جدید به طور واضح بیان کنند: پیش بینی پیامدهای کاربرد استراتژیک منابع انسانی، تشخیص مشکلات مرتبط با نیروی انسانی که به عملکرد شرکت آسیب می رسانند و توصیه اقداماتی در رابطه با نیروی انسانی که برای شرکت ارزش ایجاد خواهد کرد. وظایف اداری نظیر مدیریت رفاهیات می تواند به دیگران واگذار شود. مدیر ارشد منابع انسانی باید بر اساس اقداماتی که منجر به حصول درآمد، حاشیه سود، شهرت شناسه یا سهم بازار می شود، مورد ارزیابی قرار گیرد.
مدیر ارشد منابع انسانی با حکم جدید مدیرعامل و با آموزش مناسب کسب وکار می تواند به همان قدرتمندی مدیر مالی به سازمان کمک کند. در واقع، مدیرعامل باید با مدیر ارشد منابع انسانی و مدیر مالی در گروهی که نویسندگان آن را جی3 (شورای سه نفره برای اداره شرکت) می نامند شریک باشد. با وجود آن که شکل دهی مجدد واحد منابع انسانی می تواند سه سال یا بیش تر زمان ببرد، تجربه نویسندگان با شرکت هایی نظیر جنرال الکتریک و بلک راک نشان می دهد که این تلاش ارزش نتیجه حاصله را دارد.

به عنوان رهبر، ما دسترسی کاملی به ایده هایی داریم که بالقوه نیرومند بوده و قادر به تغییر قاعده بازی هستند. دنباله روی از یک روش جدید، یک تجربه جدید یا یک پژوهش جدید که به نظر مسکن یا راه حلی برای یک مسئله هستند، هم آسان و هم اغواکننده است. آن چه دشوارتر، اما بسیار ارزشمند تر است، این است که عاشق مسئله شوید. به این ترتیب، شما مشتاق این نخواهید بود که اولین راه حل ممکن را پذیرفته و همان را ادامه دهید. زمان بیش تری را صرف غوطه خوردن در چالش کرده، آن را از زوایای گوناگون مطالعه می کنید و درک عمیق تری از آن خواهید داشت. به جای شتاب در تنگ کردن محدوده تصمیم گیری و گزینه های مورد نظر، پذیرای راه حل ها و گزینه های بیش تر و بهتری خواهید بود. این همان فرایندی است که شبکه جونیپر، هنگام نواندیشی درباره ارزش ها و فرهنگش به عنوان معیارهای متمایزکننده سازمان، از آن بسیار آموخت.
در واقع، کسب اعتبار به عنوان یک سازمان نوآور در زمینه منابع انسانی، نیازمند حرکت در یک مسیر درست است. ایده های بزرگ و جدید اغلب از گفت و گوها و مقاله های رایج سربر می آورند، اگر شما تعداد زیادی از آن ها را به کار گیرید یا آن ها را به صورت مصنوعی به اجرا درآورید، اعتباری که کسب خواهید کرد یک موج سواری زودگذر خواهد بود. باید به کاوش در لایه های زیرین دیدگاه ها و پژوهش های علمی بپردازید تا بتوانید از تاثیرات عمیق آن بهره بگیرید. رویکرد جونیپر (دیدن تصویر بزرگ، شکار دیدگاه ها، کاربرد اندیشمندانه دیدگاه ها و حصول اطمینان از اثرگذاری آن ها) این شرکت را قادر ساخته تا از برنامه های یک دفعه ای و تجربیات نامرتبط به هم، به سوی سیستمی حرکت کند که همواره در مسیرهای هیجان آور و در ارتباط دائم با کسب و کار، در حال تکامل است.

شرکت های چندملیتی شروع به آشنایی با منطق «نوآوری های معکوس» کرده اند که در آن محصولات ابتدا برای مصرف کنندگان درکشورهای کم توان تولید می شوند و سپس تبدیل به محصولات ویرانساز برای کشورهای توسعه یافته می شوند. اما تعداد کمی از شرکت ها توانسته اند این کار را با موفقیت به انجام رسانند. در این مقاله، یک استاد مهندسی از دانشگاه ام.آی.تی و یک استاد مدیریت از دانشگاه تاک، دلیل آن را توضیح می دهند. پس از اجرای یک تحقیق سه ساله روی پروژه های نوآوری معکوس، این دو به این نتیجه رسیده اند که مشکل اصلی طراحان صنعتی، ذهنیت آن هاست.
طراحان غربی که به طور معمول با پیروی از شیوه های ثابت شده به ساخت محصولات جدید می پردازند، هنگام رویارویی با بازارهای نوظهور به سختی می توانند با محدودیت ها کنار آمده و از آزادی های این بازارها استفاده کنند. آن ها در تله های روانی رایجی می افتند که از رشد نوآوری های معکوس جلوگیری می کنند: تطابق بخش های بازار با محصولات موجود، کاهش قیمت به واسطه کم کردن امکانات، فکر نکردن به تمام ملزومات فنی، بی توجهی به ذینفعان و باور نکردن این که محصولات تولیدشده برای کشورهای کم توان قادرند در بازارهای جهانی مورد توجه قرار گیرند.
اما شرکت ها می توانند با پیروی از پنج اصل طراحی، از این تله ها اجتناب کنند. موفقیت تعدادی از محصولات جدید نشاندهند هاین مطلب است. یکی از این محصولات «صندلی اهرمی آزاد» است. یک صندلی چرخدار کم هزینه که می تواند در زمین های ناهموار و سخت با زیرساخت های ضعیف حرکت کند و مدل تغییر یافته آن، بازارهای غربی را متحول کرده است.

خریداران دیگر نمی توانند به گفت وگوهای دشوار دفاتر تدارکات خود بسنده کنند. آن ها باید شرایط را به صورت راهبردی دنبال کنند.
در بسیاری از صنایع، توازن قدرت از خریداران به تامین کنندگان تغییر جهت داده است. نویسندگان مقاله معتقدند شرکت هایی که در موضع ضعف قرار گرفته اند، باید با مشکل به صورت راهبردی کنار آیند. آن ها باید اقداماتی که در زیر آورده شده را مد نظر قرار دهند و کم ریسک ترین راهی را که اجرای آن برای سازمانشان نیز امکان پذیر باشد، در پیش گیرند.
ارزش جدیدی برای تامین کننده خود به ارمغان آورند. این ساده ترین رویکرد محسوب می شود. شرکت ها می توانند ارزش جدید را به چند روش (برای مثال از طریق کاهش ریسک های تامین کننده یا تبدیل شدن به دروازه ورود به بازارهای جدید) خلق کنند.
نحوه خرید را تغییر دهند. شرکت ها می توانند سفارش های خرید خود را یکی کنند، بسته های خرید را مورد بازاندیشی قرار دهند یا از حجم خرید خود بکاهند.
تامین کننده جدیدی خلق کنند. این یک گزینه ریسک پذیر است، ولی می تواند چشم اندازهای شرکت را متحول سازد. شرکت ها در اصل دو راه پیش رو دارند: می توانند تامین کننده جدیدی از بازارهای همجوار جذب کنند یا به صورت عمودی یک پارچه شده و خود تبدیل به تامین کننده شوند.
موضع تهاجمی در پیش گیرند. به عنوان آخرین راه چاره، شرکت ها می توانند سفارش های فعلی و کسب وکار آتی خود را لغو یا تهدید به اقامه دعوی کنند.
فرقی نمی کند شرکت چه گزینه ای را برمی گزیند، فقط باید درک مناسبی از مشکل داشته باشد، در همه واحدهای وظیفه ای خود روی آن کار کند و به صورت تحلیلی و خارج از چارچوب بیندیشد.

در سال 2014 شرکت فیلم سازی سونی تحت مخرب ترین حمله سایبری در تاریخ شرکت ها قرار گرفت. داده های به شدت حساس مثل جزییات حقوق ها، ایمیل های خصوصی (که بعضی از آن ها شامل انتقادهای شدید در مورد ستارگان هالیوودی بود)، فیلم های پخش نشده از طرف شرکت پخش شدند و در معرض دید تمام مردم دنیا قرار گرفتند. علاوه بر این، هکرها همه چیز را از روی سرورهای شرکت پاک کردند. سپس شرکت را تهدید کردند که اگر فیلم مصاحبه اکران شود، اقدامات تلافی جویانه انجام می دهند. فیلم مصاحبه محصولی کمدی از شرکت سونی بود که موضوعش ترور ساختگی کیم جونگ یون رهبر کره شمالی بود.
در این مقاله لینتون در مورد واکنش های اولیه ای که شرکت به این رویداد نشان داد صحبت می کند: او باید شرکت را به گونه ای اداره می کرد که به مسیر خودش ادامه دهد، کارمندانی را اداره می کرد که از پخش شدن اطلاعات شخصی شان هراس داشتند، با رسانه هایی سروکله می زد که بعضی از اطلاعات نشت کرده را پخش می کردند، باید به شرکت مادر در توکیو پاسخگو می بود و هم چنین باید با پلیس امنیت ملی (اف.بی.آی) نیز در ارتباط می بود. لینتون در مورد درس هایی که از این واقعه گرفته صحبت و توصیه هایی را برای مدیران دیگری کرد که در شرایط مشابه قرار می گیرند. وی هم چنین به اهمیت خوش بینی در این گونه موقعیت ها اشاره دارد.

شاید به عنوان بخشی از فرایند استخدام در آزمونی شرکت نکرده باشید، اما احتمالا در جست وجوی شغل بعدی این کار را خواهید کرد. حدود 76 درصد از سازمان های با بیش از یکصد کارمند، برای استخدام روی ابزارهای ارزیابی هم چون آزمون های شایستگی و شخصیت، به خصوص برای پست های سازمانی رده های بالاتر حساب باز می کنند. این به شما کمک می کند بدانید کدام شرکت ها از آزمون ها استفاده می کنند و ابزار مورد استفاده آن ها چیست.
شایستگی. آزمون های شایستگی می توانند مهارت ها، توانایی ها و ظرفیت ها را مورد ارزیابی قرار دهند. برخی شرکت ها از آزمون های قضاوت موقعیتی استفاده می کنند که سناریوهایی را برای نقش های خاص دارد.
اخلاق کاری. پرسشنامه های خوداظهاری می توانند صفاتی مانند جاه طلبی و قابلیت اعتماد را بسنجند.
هوش عاطفی. آزمون های روان شناسی، آزمون های سناریومحور و آزمون های عملکردی می توانند هم دلی، خودآگاهی و مهارت عاطفی فرد را مورد سنجش قرار دهند.
می توانید با تمرین خود را برای موفقیت آماده کنید، آزمون تان را برای زمانی از روز که بیش ترین تمرکز و آگاهی را دارید، زمان بندی کنید و طوری به پرسش ها پاسخ دهید که بیانگر خود واقعی تان باشد.
آزمون ها فقط در جهت منافع کارفرما نیستند. آن ها در کنار این امر می توانند این که کارها در یک سازمان چگونه انجام می شود و چه صفاتی آن جا بیش تر اهمیت دارند، را نیز آشکار سازند؛ اطلاعاتی که در هر جست وجوی شغل بسیار ذی قیمت است.

هیچ چیز مرا به اندازه خواندن درباره شادی، افسرده نمی کند. چرا؟ به این دلیل که توصیه های بی شماری در مورد چگونه به شادی رسیدن وجود دارد. همان طور که فردریک لنویر در کتاب «شادی: راهنمایی برای یک فیلسوف» (که به تازگی از زبان فرانسه ترجمه شده) اشاره می کند، متفکرین بزرگ بیش از دوهزار سال است که درباره این موضوع بحث می کنند. اما نظرات درباره آن هم چنان متفاوت است. کافی است 14700 عنوانی را که در مورد شادی است و زیرمجموعه های آن ها در کتاب های خودآموز در سایت آمازون را بررسی کنید یا 55 گفت وگوهای تد[3] (ایده هایی که ارزش پخش شدن را دارند) که در همان دسته هستند را ببینید. چه چیز ما را شاد می کند؟ سلامتی، پول، روابط اجتماعی، هدف، بخشندگی، احترام یا آرامش درونی، تفکر مثبت و... تحقیقات نشان می دهند هر کدام یا تمام جواب های بالا درست هستند. دانشمندان اجتماعی به ما می گویند حتا ساده ترین ترفندها مانند شمردن نعمت هایی که داریم، تفکر و عبادت کردن برای ده دقیقه در روز یا خنده های زورکی می توانند ما را از لحاظ ذهنی در وضعیت شادتر و بهتری قرار دهند.