ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 175 (اسفند 1394)

تحقیقات نشان می دهد باهم غذا خوردن عملکرد گروهی را بالا می برد.
برخی شرکت ها برای ایجاد پیوند بین کارکنانشان دست به کارهای عجیبی می زنند. به عنوان مثال، شرکت تولید دیسک خوان سیگیت، مدیرعامل سابق، بیل واتکینز، گروه های دویست نفری از کارکنان را به یک مسابقه چهل کیلومتری ماجراجویانه در نیوزلند می برد. جفری اوبراین در مجله فورچون «هفته محیط زیست» سیگیت را به عنوان یک گردهمایی توصیف کرد که فقط یک پاداش نیست، بلکه تلاشی افراطی برای تیم سازی است. اوبراین نوشته است، واتکینز فکر می کند «هفته محیط زیست کمک می کند یک سازمان همکارانه و تیم محور ساخته شود.»
بیش تر تلاش ها در تیم سازی به طور قابل توجهی معمولی هستند. خیلی از شرکت ها برنامه های گردشی را برنامه ریزی می کنند که شامل طناب کشی یا بازی کردن می شود. حتا این ها هم صرف زمان، توجه و پول لازم دارند. بدتر از همه بسیاری از شرکت کنندگان آن ها را بدون ارزش می دانند و این بازی ها را نماد تلاش های اشتباهی مدیران برای ایجاد صمیمیت بین کارکنان می بینند.
منطقی است همه می خواهند تیمی با عملکرد بالاتر و منسجم تر بسازند، اما باید راه بهتری برای انجام این کار وجود داشته باشد و اکنون به نظر می رسد راهی وجود دارد. تحقیقات کوین نیفین از دانشگاه کورنل می گوید، یک راه به طرز فریبنده ای ساده پیدا شده است: تیم را تشویق به غذاخوردن باهم کنید.
برخی ممکن است آماده سازی غذا و هم سفره شدن را برای تحقیق کردن یا علایق مدیریتی بسیار پیش پاافتاده بدانند. اما نیفین و همکارانش به این نکته اشاره می کنند که غذاخوردن یک رفتار بدوی است که می تواند بسیار معنادار باشد، حتا اگر آن را سه مرتبه یا بیش تر در روز انجام دهیم.

دستکاری صورت حساب ها و دیگر انواع کاهبرداری بسیار گسترده اند. اما این امکان وجود دارد که از طریق فقط تغییردادن نحوه مطالبه مسئول بودن در کار خود، فروشندگان، پیمانکاران و کارمندان را مجاب کرد مقداری بیش تر اخلاقی رفتار کنند. تمرکز بر واحدها (ساعات مورد نیاز، کار انجام شده، وسایل تولیدشده) به جای قیمت سرجمع پاسخگویی را در افراد ذیربط تشویق می کند.
این یافته تحقیق جدیدی است که در آن دانشجویان، شرکت کنندگان برخط و تعمیرگاه های خودرو مشارکت داشتند. طی چهار تحقیق، 26 تا 59 درصد (نسبت به حالت عادی) کم تر احتمال داشت افراد اگر از آن ها خواسته شود میزان پیشرفت کار را قبل از جمع هزینه ها گزارش دهند، صورت حساب را دستکاری یا مبلغی اضافی در آن درج کنند.
در یک تحقیق، به شرکت کنندگان پرداختی صورت گرفته بود که تعداد مشخصی از وظایف را انجام دهند. به دلیل این که مبلغ پرداختی بر اساس گزارش آن ها بود، همه فرصت تقلب کردن داشتند و بسیاری هم این کار را انجام دادند. اما وقتی از آن ها خواسته شد ابتدا تعداد وظایفی که انجام داده اند را بنویسند و سپس پولی که می خواهند را طلب کنند، احتمال تقلب کردنشان کم تر شد (42 درصد در مقابل 66 درصد) و میانگین میزان دستکاری صورت حساب کم تر از (55 سنت در مقابل یک دلار و 38 سنت) بود.

هر شرکتی نیاز به کارمندان مناسب برای موفقیت دارد، اما برای نوپا ها که کمبود شهرت دارند، جذب افراد مناسب بسیار چالش برانگیز است. گرچه تحقیقاتی در مورد محرک های ادراک متقاضیان از شناسه یک کارفرما انجام شده، بررسی های اندکی در مورد عوامل جذابیت یک کسب وکار جدید برای استخدام شوندگان صورت گرفته است.
برای پرکردن این فاصله، سه محقق آلمانی سعی کردند بااهمیت ترین کیفیت های غیرمالی را بیابند. آن ها بر سه خصیصه تمرکز کردند: مکان شرکت، سطح متصوره از نوآوری پذیری شرکت، میزان تصور کارمندان از تاثیرگذاری خود (کیفیتی که مربوط به تخت بودن سلسله مراتب و گستردگی مسئولیت کارکنان است)، کیفیت های بنیانگذار (شامل تحصیلات و اعتبار دانشگاهی یا راه اندازی شرکت های نوپای دیگر)، آیا سازمان دارای کیفیت های افزاینده «مشروعیت» (مانند سرمایه گذاران مشهور یا جایزه یک مسابقه طرح کسب وکار) یا امکانات رفاهی شغلی (غذای رایگان، کلاس یوگا، مهدکودک، اجازه آوردن حیوان خانگی و...) هست. با استفاده از تحلیل های متقاطع، محققین از 297 فارغ التحصیل دانشگاه پرسیدند چند شرکت جدید فرضی را در نظر گیرند که هر یک ترکیبی متفاوت از این شش کیفیت را داراست. شرکت کنندگان از یک مقیاس هفت پاسخی برای جواب دادن به سوال «این شرکت نوپا به عنوان مکانی برای استخدام چه قدر جذاب است؟» برای هر کدام از شرکت ها استفاده کردند.

بیش تر افراد نمی دانند که دستمزدشان منصفانه است یا خیر و سوء برداشت آن ها ریسک بزرگی برای کارفرمایانشان به وجود می آورد. این یافته پی اسکیل (شرکت نرم افزار جبران خدمت) بعد از نظرسنجی از 71هزار کارمند است. همان گونه که نمودار زیر نشان می دهد، بخش قابل توجهی از افرادی که دریافتی در حد متوسط یا بالاتر از بازار کار دارند، معتقد هستند دستمزدشان به اندازه کافی نیست. شصت درصد از کارکنانی هم که تصور می کنند دستمزدشان به اندازه کافی نیست، می گویند تمایل به ترک کار خود دارند، در حالی که تنها 39 درصد از کارکنان که فکر می کنند دستمزدشان کافی است، تصمیم به ترک کار خود دارند (شاید به خاطر دلایل دیگر ناراضی باشند).
آموزه این نظرسنجی برای کارفرمایان مشخص و روشن است: اگر پرداختی شما رقابتی است، مطمئن شوید کارکنان آن را می دانند. اگر این طور نیست، درباره چرایی آن با آن ها صحبت کنید. تحقیقات نشان می دهد صحبت صادقانه در مورد دلایل پرداخت کم واکنش های مخالف را محدود می سازد.

پژوهش: دیوون پرادفوت، دانشجوی دکتری در دانشگاه دوک و همکارانش آرون کی و کریستی کوال، مطالعات متعددی را درباره سوگیری جنسیتی و خلاقیت انجام دادند. در یکی از موارد، آزمودنی ها به ارزیابی ارتباط بین ویژگی های شخصیتی خاص با خلاقیت پرداختند. نتایج نشان داد هر دو گروه مردان و زنان، خلاقیت را به طور کلیشه ای با ویژگی های مردانه مانند استقلال و جرات مرتبط می دانستند تا ویژگی های زنانه ای مانند همکاری و حساسیت. در مطالعه ای دیگر، پژوهشگران از آزمودنی ها خواستند یک طراحی خانه را ارزیابی کنند، اما جنسیت معمار را تغییر دادند. هر دو گروه مردان و زنان زمانی که به آن ها گفته شد معمار مرد است ، خلاقیت را بالاتر ارزیابی کردند.
چالش: آیا سوگیری جنسیتی چنان نهادینه شده که بر نحوه قضاوت ما درباره نبوغ نیز تاثیرگذار است؟ چه کسی زنان را شستشوی مغزی داده که باور کنند ایده های مردان بهتر است؟

به عنوان یک پسربچه، بوش سریال «اورژانس» را در تلویزیون تماشا می کرد و مفتون داستان عاشقانه و جادوی ظاهری نجات جان انسان ها بود. به عنوان یک بزرگسال به این نتیجه رسید که واقعیت پزشکی بسیار متفاوت است. انسانیت زیادی در شیوه ارائه خدمات درمانی وجود نداشت. در حالی که باور به حجم زیاد دروس پزشکی او را از دنبال کردن این رشته بازداشته بود، تصمیم گرفت مسیری کارآفرینانه را برای بهبود این سیستم در پیش گیرد. نخستین احساس فرصت زمانی به ذهنش رسید که در حال رانندگی با آمبولانس در نیواورلئان در تعطیلات تابستان در دوران تحصیل بود. بعضی از بیماران با بیماری های مزمن که توانایی خرید داروهایشان را نداشتند پی درپی با آمبولانس تماس می گرفتند تا آن ها را بیمارستان برده و حالشان را به وضعیت عادی برسانند. اگر آمبولانس ها خود به همراه تکنسین های فوریت های پزشکی که آموزش های لازم را دیده اند و مجهز به درمان پنج بیماری مزمن معمول بودند چه؟ آن بیماران می توانستند در محل با هزینه ای بسیار پایین تر از بیمارستان درمان شوند.
آن ایده تحقق نیافت و بوش به فکر شبکه ای از کلینیک های بارداری افتاد. او و تاد پارک، یک یرنامه کسب وکاری را در دانشکده کسب وکار هاروارد تدوین کردند که «به طور باورنکردنی برای اجرا پیچیده و بسیار پرخطر بود.» اما در فرایند پیگیری آن، وب سایت هایی برای کارهای اداری راه انداختند تا از بروز اشتباه جلوگیری کنند. آن دانه اولیه آتناهلث بود که امروزه از سوابق الکترونیک پزشکی و مجموعه ای از خدمات مدیریت اجرایی و هماهنگی درمان پشتیبانی کرده و وقت پزشکان را جهت صرف زمان بیش تر با بیماران آزاد کرده است.

در قرن هفدهم همان طوری که امپراتوری انگلیس بیش تر و بیش تر در جهان گسترده می شد، فرانسه نیز به دنبال افزایش برابری قدرت نیروی دریایی خود بود و سعی می کرد نیروی دریایی خود را بسازد. برای این کار، این حکومت کهن نیاز به چوب کشتی سازی داشت.
بنابراین، وقتی لویی چهاردهم در سال 1661 به قدرت رسید سوگند خورد، «از این پس خود را وقف تدوین قانونی برای جنگل های تحت قلمروی خود می کنم. چون برنامه ای طولانی برای نیروی دریایی دارم.»
این نقشه های آبرنگ، از کتابخانه بیکر دانشکده کسب وکار هاروارد، بخشی از تلاش برای قانونمندی جنگل های فرانسه بودند. برنامه ای که در دوره پادشاه خورشید (لویی چهاردهم) به خوبی گسترش یافت. این نقشه ها برای بازدید لویی شانزدهم (1786) از منطقه لوران آماده شده بودند.
گرچه نیروی دریایی فرانسه به شدت گسترش یافت، اما طرح مدیریت جنگل اصلا موفق نبود. سال 1789، موجودی الوار به طور جدی تمام شد، نه تنها به علت نیاز نیروی دریایی، بلکه هم چنین به واسطه رشد جمعیت و صنعت و سوء مدیریت گسترده. باید گفت در حقیقت، نارضایتی حاصل از افزایش قیمت الوار و سوء استفاده مقامات از آن، از مهم ترین عوامل انقلاب فرانسه بود.

ظرف بیست سال گذشته، نظریه نوآوری ویرانساز در چرخه های کسب وکار فوق العاده پرنفوذ و ابزاری قدرتمند برای پیش بینی آن بوده که کدام تازه واردین به صنایع موفق می شوند. متاسفانه، اغلب این نظریه را به درستی نفهمیده اند و هربار که یک تازه وارد شرکت های حاکم و جاافتاده را به لرزه درمی آورد، برچسب «ویرانساز» با بی دقتی فراوان به کار گرفته می شود.
در این مقاله، کلیتون کریستنسن معمار نظریه نوآوری ویرانساز و همکارانش برخی از اطلاعات نادرست را اصلاح می کنند و توضیح می دهند این اندیشه ها چگونه تکامل یافته اند و درباره سودمندی این نظریه بحث می کنند.
آن ها با تشریح مضامین کلاسیک نوآوری ویرانساز شروع می کنند: شرکت کوچکی که مشتریان مغفول را با محصولی ناب ولی متوسط هدف قرار می دهد و به تدریج به سمت گران بازار حرکت می کند تا رهبران صنعت را به چالش بکشد. آن ها اشاره می کنند که اوبر که عمدتا ویرانساز خوانده می شود، در واقع در این قالب نمی گنجد و توضیح می دهند اگر مدیران ظرایف نظریه نوآوری ویرانساز را درک نکنند یا اصول آن را به درستی به کار نبرند، ممکن است در اتخاذ تصمیم های استراتژیک مرتکب اشتباه شوند. به گفته نویسندگان، از جمله اشتباه های متداول آن است که نوآوری ویرانساز را یک فرایند تدریجی نمی بینند (که شاید شرکت های حاکم را به سوی غفلت از تهدیدهای بزرگ سوق دهد) و این که شعار «ویران ساز یا ویران خواهی شد» را کورکورانه می پذیرند (که شاید موجب شود شرکت های حاکم در تلاش برای دفاع از خود در برابر رقبای ویرانساز، کسب وکار اصلی شان را به خطر اندازند).
نویسندگان اذعان می کنند که نظریه نوآوری ویرانساز با محدودیت های خاصی روبه روست. ولی اطمینان دارند قدرت توضیح و پیش بینی این تئوری بهبود خواهد یافت، چرا که پژوهش ها ادامه دارند.

مذاکرات می تواند مملو از عاطفه باشد، اما تنها اخیرا پژوهشگران اقدام به بررسی چگونگی تاثیر احساسات مشخص بر رخدادهای طی مذاکرات کرده اند. در این مقاله، نویسنده برخی از یافته ها و توصیه های کلیدی خود را مطرح می سازد.
اضطراب منجر به نتایج ضعیف می شود. اگر مکررا تمرین کرده و از پیش آمادگی کسب کنید، هنگام مذاکره کم تر نگران خواهید بود. هم چنین می توانید از متخصصی بیرونی بخواهید به هنگام مذاکره به نمایندگی از شما صحبت کند.
عصبانیت و خشم شمشیر دولبه است. در برخی موارد، خشم می تواند طرف مقابل را ترسانده و کمک کند معامله بهتری انجام دهید. اما در سایر مواقع، به ویژه مواقعی که روابط بلندمدت مدنظر است، خشم اعتماد و حسن نیت را از بین برده و با احتمال بیش تری معامله را به بن بست می کشاند. برای اجتناب از خشم یا خنثی کردن آن، زمانی را در میان مذاکره به استراحت و بازیابی آرامش اختصاص دهید یا ناراحتی خود را از این امر اظهار کرده و نشان دهید علاقه مند به مصالحه هستید.
ناامیدی می تواند مجرایی برای دستیابی به نتایج رضایت بخش تر باشد. قبل از این که ناامیدی تبدیل به تاسف شود، سوالات زیادی مطرح کنید تا مطمئن شوید همه گزینه های ممکن را در نظر گرفته اید. خیلی زود میز مذاکره را ترک نکنید. چرا که ممکن است با ادامه گفت وگو راه هایی را برای آرام کردن اوضاع بیابید.
هیجان و خوشحالی همیشه کار خوبی نیست. اگر خیلی زود خوشحالی خود از نتایج را نشان دهید، ممکن است دست به اقدامات عجولانه بزنید و تاکید زیاد بر این که نتیجه نهایی به نفع شماست، شاید منجر به ناراحتی طرف مقابل شود. اما اگر احساس خوشحالی و هیجان مانند سایر احساسات به خوبی مدیریت شوند، هر دو طرف می توانند احساس برنده بودن کنند.

کتاب ها و مقاله های بیشماری به اجتناب از گام های اشتباه در میز مذاکره توصیه می کنند. اما برخی از اشتباه های گران قبل از به مذاکره نشستن درباره ماهیت معامله رخ می دهند.
علت آن است که اغلب مذاکره کنندگان فرض می کنند اگر ارزش زیادی را به میز مذاکره بیاورند و نفوذ کافی داشته باشند، قادر به انجام معامله خوبی خواهند بود. هرچند مذاکره از موضع قدرت بی تردید مهم است، اما بسیاری از عوامل دیگر بر تصمیم های طرفین تاثیر می گذارند.
این مقاله چهار عاملی را معرفی می کند که می توانند تاثیر فوق العاده ای بر نتایج مذاکرات داشته باشند. هم چنین و راهنمایی در مورد آن چه مذاکره کنندگان باید قبل از این که طرفین نگران پیشنهادها و پیشنهادهای متقابل و تاکتیک های مذاکره شوند، ارائه می دهد.
دیپاک مالهوترا، استاد دانشکده کسب وکار هاروارد، به مذاکره کنندگان توصیه می کند فرایندها را قبل از مفاد تعیین کنند، انتظارها را تعیین، فضای مذاکره را ترسیم و چارچوب را کنترل کنند. با پیروی از این گام ها، مدیران خود را در موضع موفقیت در میز مذاکره قرار می دهند.

برای موثربودن، یک مذاکره کننده باید به پیام های ظریفی که دور میز ردوبدل می شوند توجه کند. اما در مذاکرات بین المللی شاید شما ندانید چگونه ارتباطات طرف مقابل را به درستی تفسیر کنید، به خصوص وقتی به صورت نشانه های غیرشفاهی باشند. نویسنده، پنج قاعده را برای مذاکره در فرهنگ های دیگر شناسایی کرده است:روش خود برای اظهار مخالفت را سازگار سازید. در برخی فرهنگ ها گفتن «من کاملا مخالفم» عادی است. در برخی دیگر چنین حرفی موجب عصبانیت و حتا زدن لطمه جبران ناپذیر به رابطه می شود.
بدانید چه زمانی جلوی خود را بگیرید و چه زمانی هرچه می خواهید بگویید. بلندکردن صدا هنگام اشتیاق، خندیدن با هیجان، حتا گذاشتن بازوی دوستانه دور طرف مقابل خود، در بعضی فرهنگ ها رفتار های رایجی هستند، اما ممکن است در دیگر فرهنگ ها نشانه حرفه ای نبودن باشند.
روش اعتمادآفرینی در فرهنگ دیگر را یاد بگیرید. مذاکره کنندگان در بعضی کشورها با توجه به اطمینانی که نسبت به دستاوردها، توانایی ها و مسئولیت پذیری یک نفر احساس می کنند اعتماد می سازند. برای دیگران، اعتماد از احساس نزدیکی عاطفی، همدلی یا دوستی به وجود می آید.
از پرسش های «بله یا خیر» دوری کنید. به جای پرسیدن «این کار را انجام می دهید؟» از «چه مدت زمان می برد این کار را انجام دهید؟» استفاده کنید.
مواظب کتبیکردن مسائل باشید. آمریکایی ها به شدت روی قراردادهای کتبی تکیه می کنند، اما در کشورهایی که روابط انسانی اهمیت بیش تری در کسب وکار دارند، قراردادها از جزئیات کم تری برخوردارند و ممکن است از لحاظ قانونی الزام آور نباشند.

زمانی که کشتی تایتانیک با یک کوه یخ برخورد کرد و غرق شد، فقط 705 نفر از 2200 نفر مسافر و خدمه با سوار شدن در شانزده قایق نجات یافتند . تصور کنید اگر خدمه کشتی به کوه یخ نه به عنوان دلیل فاجعه، بلکه یک راه حل نجات نگاه می کردند، چند نفر دیگر می توانستند جان خود را نجات دهند؟
ارتفاع کوه یخ از سطح آب بالاتر بود و طولی حدود 120 متر داشت . قایق های نجات یا خود کشتی تایتانیک می توانستند به اندازه کافی به کوه یخ نزدیک شوند، طوری که مسافرین و خدمه کشتی به روی آن بروند.
فارغ از این که آیا این راهکار به راستی می توانست موثر باشد یا نه، این یک ایده خیره کننده است: گرچه با کمال شگفتی هنوز تصورکردن آن سخت است . این موضوع به خاطر آن است که یک سوگیری شناختی که «تثبیت کارکردی» نامیده می شود، ذهن افراد را محدود می کند تا اشیا و موضوعات را فقط به شکلی که به صورت معمول استفاده می شوند، ببینند . در یک مفهوم دریایی، کوه یخ یک خطر بالقوه است که باید از آن دوری کرد و از این رو، دیدن آن از زاویه ای دیگر بسیار سخت است.
وقتی به موضوع نوآوری ورود می کنیم، کسب وکارها به صورت مداوم به وسیله «ثبیت کارکردی» و سایر سوگیری های شناختی مختل می شوند و این باعث می شود افراد راه حل های عالی را ندیده گیرند، چون در جلوی چشم پنهان هستند.
می توانیم با تغییر دادن تعریف خود از اشیا و چگونگی فکرکردن در مورد اجزای تشکیل دهنده آن ها، بر این سوگیری و سایر سوگیری های مشابه در مورد طراحی و کاربرد اشیا غلبه کنیم.
این مقاله هم چنین تکنیک ها و ابزارهایی برای کمک به مدیران در تفکر به شیوه ای نوآورانه (فرایندی که نویسنده آن را گرم کردن ذهنی می نامد) در مورد مسائل رایج کسب وکار اعم از ایده محصولات جدید، یافتن کاربرد جدید برای محصولات موجود یا پیش بینی تهدیدهای رقابتی ارائه می دهد .

هیچ کسب وکاری در بلندمدت بدون بازآفرینی خود ماندگار نخواهد شد. ولی دانستن زمان مناسب برای انجام این تحول استراتژیک (زمان مناسب برای تغییر محصولات اصلی یا مدل کسب وکار به دلیل ویرانسازی های پیش رو در صنعت) ممکن است سخت ترین تصمیمی باشد که یک رهبر با آن مواجه است.
پنج خط گسست مرتبط نشان می دهند که کسب وکار بر پایه مستحکمی قرار ندارد و زمان مناسب برای تغییرات اساسی فرا رسیده است. چارچوب گسل ها نویسندگان مسائل اصلی را نشان خواهد داد: آیا کسب وکار مشتریان درستی را هدف قرار گرفته است؟ آیا معیارهای صحیح عملکرد را مورد استفاده قرار می دهد؟ آیا در صنعت در موقعیت مناسبی قرار دارد؟ آیا مدل کسب وکار مناسبی را مورد استفاده قرار می دهد؟ آیا دارای کارمندان و شرکایی است که توانمندی های لازم را برای موفقیت آینده شرکت در اختیار دارند. این چارچوب به مدیران کمک می کند زمینه های لازم برای تغییر را آماده کرده و ذینفعان را برای تغییر تصمیم هایشان تشویق کنند و با تعیین شکاف میان موقعیت فعلی شرکت و جایی که باید قرار داشته باشد تا به حیات خود ادامه دهد، می تواند چشم اندازی از چگونگی تحول شرکت فراهم سازد.
سوالات تشخیصی و نگاهی عمیق به شرکت خدمات سلامت آئتنا (سازمانی در بحبوحه تلاشی جاه طلبانه برای تحول که یکی از نویسندگان مقاله (مارک برتولینی) مدیرعامل آن است) روشن می سازد که چگونه می توان گسل ها را زمانی که هنوز وقت کافی برای پاسخ وجود دارد یافت.

در سال 2007، چاک پرنس، مدیرعامل وقت سیتی گروپ، گفته مشهوری در مورد بازار وام های رهنی کم اعبار ابراز کرد: «تا وقتی موزیک نواخته می شود باید برخیزیم و برقصیم. ما هنوز داریم می رقصیم.» به زودی سیستم مالی سقوط کرد و آن عبارت به عنوان یک توجیه نابخردانه برای پذیرفتن ریسک زیادی در بانک تلقی شد. اما نویسندگان این مقاله، مارتین و کمپر، احتمال دیگری را مطرح می کنند: شاید پرنس در شرایط بسیار بدی گرفتار شده بود، زیرا سهام سیتی گروپ به طرز غیرقابل دفاعی بیش ارزش گذاری شده بود. تنها شیوه ای که بانک می توانست بازگشت سرمایه بالا و غیرواقعی مورد انتظار سهامداران را حاصل کند از طریق اقدامات بسیار مخاطره آمیز بود.
تله بیش ارزش گذاری اولین بار توسط مایکل جنسن در مقاله سال 2005 او در خصوص بررسی دقیق حباب شرکت های اینترنتی تعریف شد. او اشاره کرد که این تله اغلب بر تمام بخش تاثیر می گذارد و مدیران برای سازگاری به آن به اتخاذ دو استراتژی روی می آورند: سرمایه گذاری در فناوری های داغ و پرسروصدا (مانند آن چه گلوبال کراسینگ در مورد فیبرنوری انجام داد) و تملک های فریبنده (سقوط نورتل). هنگامی هم که فرصت های سرمایه گذاری کم تر می شوند، بنگاه ها به دستکاری گزارش های مالی روی می آورند (مانند ورلدکام) تا دارایی بیش ارزش گذاری صاحبان سهام را حفظ کنند.
مارتین و کمپر توضیح می دهند که بخش های نفت و صنایع دارویی در همین تله گرفتار شده اند؛ ارزش بازاری سرمایه آن ها به گونه ای غیرعادی بالا است، اما مخارج هنگفت در بخش تحقیق وتوسعه به تولید داروی بیش تر نمی انجامد. هم چنین سرمایه گذاری همواره بزرگ تر در اکتشاف ذخایر نفت موجب تشدید عرضه بیش از حد نفت شده است. شاید برای هر دوی این صنعت ها رقص دارد به پایان می رسد و لازم است مدیران آن ها روایت های تازه و واقع گرایانه تری برای خلق ارزش پیدا کنند.

نمی توانید در کارراهه خود بدون پذیرفتن شغل های جدید، ملحق شدن به سازمان های جدید، جابه جایی به مکان های جدید و برآوردن و ساختن روابط جدید موفق شوید. اما عجیب آن که به طور چشمگیری بسیاری از حرفه ای ها در این شرایط لنگ می زنند، زیرا در مورد سه مهارت بنیادی، اما حیاتی شناساندن خود مهارت ندارند: خود را معرفی کنید، اسامی را به خاطر داشته باشید و سوال بپرسید.
خوشبختانه، مهارت یابی در این زمینه به نسبت آسان است. در این مقاله، استاد کالج بابسون با بیست سال سابقه مشاوره و مدیریت تکنیک هایی پیشنهاد می کند که کمک خواهند کرد موقعیت های جدید را مطمئن تر راهبری کنید. برای نمونه، اگر عبارات اولیه آشنایی را تمرین کنید (و بدانید چگونه در شخص مقابل احساس ارزش ایجاد کنید)، معرفی ها برایتان آسان تر پیش خواهند رفت. یادآوری اسامی راحت تر خواهد شد، اگر آن ها را تمرین و تکرار کنید و با تصاویر ذهنی روشن مرتبط سازید. راحت تر هم می توانید به پاسخ های مطلوب خود برسید، اگر به فرد درست (در زمان درست) نزدیک شوید و پرسش های کوتاه و مرتبط برای پاسخ به پرسش ها نزدیک شوید. از طریق بذل توجه و کاربرد استراتژی های ساده این چنینی، می توانید خود را برای موفقیت در چالش های جدید آماده کنید.

رهبران خیرخواه پیوسته می اندیشند چه میراثی به یادگار می گذارند و از خود می پرسند: چگونه یاد خواهم شد؟ چه میراثی باقی خواهم گذاشت؟ کدام اندیشه ها و ارزش ها پس از من باقی خواهند ماند؟ این سوالات آن قدر عمیق هستند که ترجیح می دهید به زندگی ادامه داده، بگذارید دیگران در موردش ستایش کنند، اما زندگی نامه های اندیشمندانه راهی برای چالش با این افکار هستند. امسال سه کتاب از متفکران و مجریان بزرگ به چاپ رسیده که در سال های آخر عمر نوشته اند و بینش های ارزشمندی درباره آن چه مهم و پایدار است فراهم می کنند.
بیایید با «شمعی کم سو در تاریکی» نوشته زیست شناس تکاملی، ریچارد داوکینز، شروع کنیم. با وجودی که وی شهره به بی حرمتی است، محرک واقعی این کتاب او حسی از احترام است. در 74 سالگی هم چنان به شدت شیفته جهان طبیعی بوده و اشتیاقش به شاهد مسری است. به نظر او، توقف تحقیقات پس از رسیدن به نتیجه مطلوب یکی از بزرگ ترین اشتباه هاست. وی درباره علم سخن می گوید، ولی در عصر علم تحلیل این اندرزها می توانند برای همگان مفید باشند.