ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 177 (اردیبهشت 1395)

کارآفرینی چگونه تک شاخ ها رشد می کنند How Unicorns Grow نوپا ها سریع تر از همیشه بزرگ می شوند: اما این تضمینی بر موفقیت نیست. هفت سال پیش اوبر وجود نداشت. پنج سال پیش به سان فرانسیسکو محدود می شد. امروز در بیش از 65 کشور خدمات ارائه می دهد و در زمان نوشته شدن این مقاله بیش از پنجاه میلیارد دلار ارزش دارد. این شرکت در گذر زمان توانسته سرمایه لازم را برای توسعه خود و عقب راندن رقبا جمع آوری کند: بیش از هشت میلیارد دلار سرمایه از سرمایه گذاران خصوصی جذب کرده است. صعود شهاب گونه اوبر و سایر «تک شاخ ها» (شرکت های سهامی خاصی که توسط سرمایه گذاران خطرپذیر پشتیبانی شده و بیش از یک میلیارد دلار ارزش دارند) بی نظیر به نظر می رسد. اما آیا چنین است؟ و آیا اهمیتی دارد؟ تحقیقی که توسط پلی بیگر (یک شرکت مشاوره واقع در سیلیکن ولی که با نوپا هایی که توسط شرکت های سرمایه گذار خطرپذیر پشتیبانی می شوند همکاری می کند) نشان می دهد که آن ها در سال های اخیر به راستی پیشرفت سریع تری (حداقل از منظر بزرگ کردن بازار) داشته اند. این تحقیق هم چنین بررسی می کند آیا افزایش بسیار بالای سرمایه خصوصی پیش از عرضه در بورس عاملی مهم در موفقیت آینده و تعیین بهترین زمان برای این شرکت ها در سهامی عام شدن است.

سالیان زیادی است که منتقدان دریافتی بالای مدیران عامل از نقش مشاوران جبران خدمت (متخصصانی که برای کمک به تعیین حقوق مناسب برای مدیرعامل، در کنار سایر مزایا مانند پاداش، سهام و مزایا که اغلب با شاخص قرار دادن رقبا در صنعت انجام می شود، به خدمت گرفته می شوند) شکایت دارند. برخی ادعا دارند که این مشاوران برای بالا بردن دریافتی مدیران عامل انگیزه دارند: آن ها می خواهند برای استفاده مدیران عامل از خدمات مشاوره جذابیت ایجاد کنند و مدیرانی را خشنود سازند که می توانند برای سایر مشاوره های لوکس از آن ها استفاده کنند. برای شفاف سازی بیش تر، کمیسیون اوراق بهادار و معاملات ایالات متحده (سک ) در سال 2006 از شرکت ها خواست مشاوران جبران خدمت خود را معرفی کنند. اما آیا به راستی مشاوران منجر به پرداخت زیاد شرکت ها به مدیران عامل می شوند؟ برای پاسخ به این سوال، محققان از داده های سک برای مقایسه پرداخت های شرکت های دارای مشاور و شرکت های فاقد مشاور استفاده کردند. پس از کنترل متغیرهایی چون اندازه شرکت، صنعت و این که آیا مدیرعامل به تازگی استخدام شده یا نه، محققان به این نتیجه رسیدند که از سال 2006 تا 2011، شرکت هایی که از مشاور استفاده کرده اند، از هجده تا 51 درصد بیش تر از بقیه پرداخت کرده و این عدد در طول زمان هم عموما افزایش نشان می دهد. هم چنین این شرکت ها سهام بیش تری نیز به مدیران عامل پیشنهاد کرده اند.

در یک برهه از زندگی حرفه ای یا در برهه ای دیگر، بیش ترمان احساس تقلبی بودن می کنیم، اما برای برخی، این حس ادامه دار تر است. این شرایط ابتدا در دهه 1970 تشریح شد و پدیده «ریاکاری » نام گرفت. با وجود سال ها تحقیق، هنوز چیز زیادی درباره این که چه ویژگی های روان شناختی به این پدیده منجر شده یا چه تیپ هایی از افراد بیش تر در معرض آسیب آن هستند، نمی دانیم. به تازگی، پژوهشگران دانشگاه گنت تحقیقی را منتشر کرده اند که برخی یافته ها را در این زمینه ارائه می دهد. آن ها از 201 کارمند دفتری خواستند تا هشت پرسشنامه را با بیش از 130 سوال تکمیل کنند. این نظرسنجی ها میزان تجربه این پدیده توسط کارمندان را در کنار این که خود را چگونه از نظر کیفیت های عذاب وجدان، عصبی بودن، نقدپذیری، برونگرایی، کمال گرایی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی رتبه بندی می کنند، مورد بررسی قرار دادند. پدیده ریاکاری در حدود بیست درصد از پاسخگویان و در تمام سطوح سازمان (در کارکنان سطوح پایه کمی بیش تر) به چشم خورد. افرادی که خود را از نظر عصبی بودن بالا و از نظر عذاب وجدان پایین ارزیابی کرده بودند، بیش تر این حس ریاکاری را داشتند. یافته های مربوط به عذاب وجدان خلاف انتظار بود؛ طوری که پژوهشگران حدس می زنند افرادی که حس ریاکاری دارند، ممکن است گرایش به خودانتقادی و کمال گرایی داشته باشند. به بیان دیگر، این افراد ممکن است سقف ها را بسیار بالا قرار داده و از وجدان آگاه تری (نسبت به آن چه گزارش کرده اند) برخوردار باشند.

پژوهش: سریدهاری دسای، استادیار رفتار سازمانی در دانشکده کسب وکار کنان-فلگلر دانشگاه کارولینای شمالی مجموعه ای از مطالعاتی را انجام داد که در آن افراد بر این باور بودند که عضوی از یک تیم مجازی در حال بازی هستند. به افراد گفته شده بود اگر بتوانند کاری کنند که هم تیمی هایشان ندانسته یک دروغ را پخش کنند، پول به دست می آورند. بدون اطلاع شرکت کنندگان، سایر بازیگران تیم اعضای تیم پژوهش بودند. در امضای ایمیل آن ها به افراد، برخی از آن ها جمله ای قصار در مورد صداقت و درستی نوشتند، برخی جمله ای خنثی و برخی هیچ جمله ای در ایمیل خود نداشتند. احتمال این که سوژه های تحقیق از کسانی که جمله ای قصار در ایمیل شان بود درخواستی غیراخلاقی کنند، بسیار کم می شد. چالش: آیا می توانید خود را در برابر خطاکاری، با تبلیغ ارزش های خویش مصون سازید؟ یا افراد فکر می کنند تظاهر می کنید؟ پروفسور دسای از تحقیقات خود دفاع کنید. دسای: ما به وضوح دیدیم که اگر افراد بخواهند و تصمیم بگیرند کارهای غیراخلاقی انجام دهند، به مراتب کم تر احتمال دارد کسی را که از دیدگاه اعضای تیم اخلاقی است و حرف های اخلاقی می زند، درگیر آن کار غیراخلاقی کنند. علاوه بر این، فهمیدیم وقتی سوژه های تحقیق با جمله ای قصار روبه رو شدند، احتمال این که پیام های گول زننده ارسال کنند در کل کم تر می شد. بنابراین، یک جمله قصار، نه تنها باعث اجتناب هم تیمی ها از خواسته های بد می شود، بلکه باعث تعدیل سوژه ها نیز می شود.

در پاییز سال 2012، نویسنده به این نتیجه رسید که نیاز به خودکاوی دارد. شرکت نوپایی که شش سال قبل تاسیس کرده بود، به شرکتی جهانی با درآمدی بیش از سیصدمیلیون دلار تبدیل شده بود و هنوز به قول خود مبنی بر اهدای یک جفت کفش در ازای فروش هر جفت وفادار بود. اما میکاسکی احساس سرخوردگی می کرد. روزهایش یک نواخت بودند و ارتباطش را با بسیاری از مدیران مسئول کارهای روزانه از دست داده بود. او و همسرش به آستین تگزاس نقل مکان کردند تا فراغت خود را در آن جا بگذراند. او زمان زیادی را به تعمق و تفکر شخصی اختصاص داد، اما هم چنین به طور مرتب با مربی، دوستان کارآفرین و رهبران کسب وکارهای غیرانتفاعی محبوبش صحبت می کرد. برای شرکت در کنفرانس ها به منظور یادگیری از کارشناسان در زمینه شرکت های اجتماعی و توسعه بین الملل به سراسر کشور سفر کرد و کتاب سایمون سینک به نام «با چرا شروع کن» (که به داستان رهبرانی که الهام بخش حرکت هستند و شرکت هایی که محصولات جذاب را خلق می کنند می پردازد) مطالعه کرد. همه این ها به همراه شانس گفت وگو درباره تجارت قهوه در روآندا به خلق تامز بوداده منجر شد که همانند کفش های تامز از «مدل یکی برای یک نفر» پیروی می کند: برای هر کیسه قهوه که به فروش می رسد، شرکت یک هفته آب تمیز به یک فرد نیازمند ارائه می کند. نویسنده می نویسد، همان طور که تامز به دهمین سالگرد تاسیسش نزدیک می شود، او احساس انرژی و تعهدی بیش از گذشته می کند.

درک اعداد بسیار بزرگ و خیلی کوچک می تواند بسیار دشوار باشد، زیرا هر دو بسیار انتزاعی هستند. مصورسازی می تواند درک داده ها را بسیار آسان کند. کلید انجام درست این کار، یافتن مقیاس درست و رویکرد درست است. در این جا سه نمونه بصری از داده های بزرگ که تبدیل به داده هایی کوچک تر و خواناتر شده اند، ارائه می شود. مصورسازی با ال-دوپا هجده میلیارد پیمانه قهوه چه قدر زیاد است؟ چالش: گرین مانتین هجده میلیارد پیمانه قهوه را در دو سال فروخت. چگونه می توانید به مردم حس ملموسی از بزرگی این تعداد بدهید؟ راه حل: از فضای فیزیکی برای انتقال مفهوم استفاده کنید. ممکن است شما توصیف هایی مثل «سه بار دور زمین چرخیدن» یا «چندبار رفت و برگشت به ماه» را شنیده باشید. اما تصور چنین روابط فضایی برای ما دشوار است. سعی کنید از چیزی نزدیک تر به مقیاس انسانی استفاد کنید: برای مثال، فنجان هایی که در یک مجتمع شهری همراه با ساختمان ها و خودرو ها انباشته شده تا بهتر بتوانید ارتباط اندازه نسبی اشیا را تصور کنید.

شرکت های سها می عام آمریکا با سرعت روزافزونی در حال مردن هستند. در حقیقت، احتمال خط خوردن آن ها از فهرست شرکت ها در پنج سال آینده یک به سه است. چرا؟ نویسندگان استدلال می کنند این شرکت ها نمی توانند خود را با پیچیدگی های روزافزون محیط وفق دهند، در شناخت محیط خود دچار اشتباه می شوند، رویکرد اشتباه نسبت به استراتژی انتخاب می کنند یا پشتیبانی کافی از یک رویکرد مناسب رشد با رفتار ها و قابلیت های درست انجام نمی دهند. در پژوهش های خود، مارتین زیوس و دایچی یودا از گروه مشاوران بوستون به همراه سایمون لوین زیست شناس از دانشگاه پرینستون، با ترسیم فصل مشترک استراتژی کسب وکار، زیست شناسی و سیستم های پیچیده، شش اصل را تشریح کرده اند که به آن چه به عنوان سیستم های سازگاری پذیر پیچیده شناخته می شود، قوت بخشید. این اصول به صورت مستقیم قابل اعمال در کسب وکار هستند. شرکت ها باید: • گوناگونی افراد، ایده ها و تلاش ها را حفظ کنند • ساختاری واحدمند (ماجولار) را میان اجزایی که ارتباط سستی دارند، تقویت کنند • افزونگی میان اجزا را حفظ کنند • انتظار شگفتی را داشته باشند، اما عدم اطمینان را کاهش دهند • حلقه های بازخورد و سازوکار انطباق پذیر ایجاد کنند تا از تنوع انتخاب و گسترش نوآوری اطمینان یابند • اعتماد و رابطه متقابل را در اکوسیستم های کسب وکاری خود ترویج دهند افزایش میرایی و فناپذیری شرکت یک تهدید روزافزون است و محرک های آن احتمالا برای آینده قابل پیش بینی، نیرومند و قوی باقی می مانند. فهمیدن و به کاربستن اصولی که باعث ایجاد قوت و نیرومندی در سیستم های سازگاری پذیر پیچیده می شوند، می تواند به معنای تفاوت بین بقا و فنا باشد.

اکثریت شرکت ها نمی دانند که عواطف اصلی انسانی در ساختن یک فرهنگ مناسب چه نقشی ایفا می کنند. آن ها تمایل دارند روی فرهنگ شناختی تمرکز کنند: ارزش های فکری مشترک، هنجارها، مصنوعات و فرضیاتی که آهنگ کلی پندار و رفتار کارکنان در محیط کار را شکل می دهند. گرچه این بخش از فرهنگ به راستی مهم است، اما تحقیقات نویسندگان نشان می دهند این بخش تنها گوشه ای از داستان فرهنگ است. بخش اساسی دیگر، فرهنگ عاطفی است که احساسات کارکنان و نحوه بروز آن در محیط کار را مدیریت می کند. بارساد و اونیل در تحقیقات خود دریافته اند که فرهنگ عاطفی بر رضایت شغلی، خستگی شغلی، کار تیمی و حتا معیارهای «سخت» مانند عملکردهای مالی و غیبت کارکنان اثر می گذارد. بنابراین، وقتی مدیران فرهنگ عاطفی را نادیده گرفته یا به خوبی درک نمی کنند، یکی از معیارهای مهمی که به سازمانشان اعتبار می بخشد را از دست داده و در نتیجه به شرکت خود ضربه می زنند. مدیران نه تنها با ایجاد امکان بروز احساسات در محیط کار، بلکه با شکل دادن آگاهانه به احساسات می توانند انگیزه بیش تری در کارکنان ایجاد کنند. این مقاله برخی از راه های ظهور فرهنگ عاطفی در محیط کار را شرح می دهد (برای مثال بروز احساسات در اشکال شادی و خوشی، محبت و مهربانی جمعی و ترس) و به تاثیری می پردازد که این فرهنگ می تواند در حوزه ها و صنایع گوناگون داشته باشد. هم چنین راه هایی را برای آفرینش و حفظ فرهنگ عاطفی ارائه می دهد که می تواند به شما در دستیابی به اهداف شرکتتان یاری رساند.

هم دلی این روزها به عنوان مفهومی فراگیر و مهارت حیاتی رهبری مطرح است. این مهارت به فرد کمک می کند بتواند روی دیگر افراد سازمان تاثیرگذار باشد، دغدغه های ذینفعان را پیش بینی کند، در رسانه های اجتماعی به خوبی پاسخگوی افراد باشد و حتا بتواند جلسات بهتری برگزار کند. اما هم دلی محدودیت هایی نیز دارد. هم دلی فشار زیادی، چه از نظر ذهنی و چه از نظر احساسی، به ما تحمیل می کند و در برخی موارد به قضاوت اخلاقی ما آسیب می زند. از سوی دیگر، هرچه ما هم دلی بیش تری با یک فرد یا گروه خاص به خرج دهیم، ناگزیر میزان کم تری از آن نصیب سایر افراد خواهد شد. در نهایت هم افراط در این موضوع تاثیر منفی روی عملکرد فرد و سازمان خواهد گذاشت. مدیران با بهره گیری از چند استراتژی ساده می توانند ضمن بهره مندی از مزایای هم دلی، از مضرات احتمالی آن پیشگیری کنند. در وهله نخست، می توانند از نیروهای خود بخواهند به جای هم دلی با همه و همیشه توجه خود را معطوف به گروه خاصی از ذینفعان کنند. به عنوان راه حل دوم، باید به نیروهای خود کمک کنند نیازهای افراد را به گونه ای برآورده کنند که هم راستا با نیازهای خودشان باشد تا از این طریق از اتمام انرژی خود به هنگام هم دلی جلوگیری کنند. دست آخر هم هر از چند گاهی زمانی را برای فاصله گرفتن از دیگران و تمرکز بر نیازهای شخصی خود در نظر بگیرند تا از این طریق بتوانند توان هم دلی خود را بازسازی کنند.

همکاری در حال تسخیر محیط کار است. بر اساس داده های جمع آوری شده توسط نویسندگان مقاله در طی دو دهه اخیر، مدت زمانی که مدیران و کارکنان در فعالیت های گروهی می گذرانند، بیش از پنجاه درصد افزایش یافته است. فواید بسیاری در این تحولات موجود است، اما وقتی مصرف منبعی ارزشمند به این شدت بالا می رود، باید باعث تامل ما نیز بشود. در بسیاری شرکت ها، افراد حدود هشتاد درصد از وقت خود را در جلسات یا جوابگویی به درخواست های همکاران خود سپری می کنند، در نتیجه، زمان بسیار اندکی برایشان برای تکمیل کارهای اساسی خود باقی می ماند. علاوه بر این، تحقیقی که نویسندگان روی بیش از سیصد سازمان انجام داده اند، نشان می دهد توزیع کار همکارانه اغلب به شدت نامتعادل است. در بیش تر موارد، بیست تا 35 درصد از همکاری های ارزش افزوده فقط از طرف سه تا پنج درصد کارکنان ارائه می شوند. این بهمن درخواست ها برای نظر یا مشاوره، دسترسی به منابع یا گاهی فقط حضور در یک جلسه، موجب اختلال در عملکرد می شود. افراد تکالیف خود را به خانه می برند و به زودی خستگی و استعفا تبدیل به ریسک هایی جدی می شوند. رهبران باید همکاری را به دو روش موثرتر مدیریت کنند: 1) با درنظر گرفتن عرضه و تقاضا در سازمان های خود و بازتوزیع متعادل تر کار و 2) انگیزه مند کردن افراد برای همکاری کاراتر.

مهم نیست نزدیک شدن به شما به عنوان یک مدیر برای کارکنان چه قدر آسان یا سخت باشد، آن ها به هرحال واجد اطلاعات باارزشی هستند. تحقیقات نشان می دهند بسیاری از کارکنان ترجیح می دهند از طرح پرسش های مهم و ایده های جدید خودداری کنند. شرکت ها از تاکتیک های مختلفی (مانند نظرسنجی ها و جلسات بازخورد) برای به حرف آوردن کارکنان استفاده می کنند. ترس از عواقب صحبت کردن و حس بیهودگی طرح پیشنهادها دو دلیل اصلی بازداشتن کارکنان از سخن گفتن است. در این مقاله دو استاد دانشگاه به دلایل ناکامی تلاش های ساده انگارانه رهبران برای ترویج بیان صریح نظرات در پرداختن (و گاهی برانگیختن) این احساسات می پردازند. برای مثال، اگر از افراد بخواهید به صورت ناشناس نظرات خود را بیان کنند، امکان دارد غیرمستقیم می گویید ابراز نظر بی پرده در سازمانتان خطرناک است. هم چنین اگر طبق بازخورد دریافتی از کارکنان عمل نکنید، آن ها خیلی سریع به این باور می رسند که کارشان بی فایده بوده است. اما نویسندگان می گویند راه های مختلفی وجود دارند که می توان از آن ها برای ایجاد فرهنگ ابراز نظر بهره جست. برای کاستن از ترس ابراز ایده های خود، نشانه های قدرت را در گفتار با کارکنان فروکاهید و در تبادل های معمول و غیررسمی بازخوردها را دریابید. درباره فرایندهای جمع آوری و پیگیری ایده ها شفاف باشید. اگر هم به راستی می خواهید نظر کارکنان را بدانید، خیلی ساده از آن ها جویا شوید. تحقیقات نشان می دهند اگر کارکنان به صراحت ابراز نظر کنند، عملکرد بهبود می یابد. از این رو، محقق ساختن همه این ها مثمرثمر خواهد بود: هم برای کارکنانی که مشتاق کمک هستند و هم سازمان هایشان .

با توجه به رویکردهای قدرتمند ایده پردازی مانند تفکر طراحی و جمعیت تامینی دستیابی به انبوهی از ایده های بدیع از افراد داخلی و افراد بیرونی نظیر مشتریان، طراحان و دانشمندان، بسیار ساده و به نسبت ارزان شده است. با وجود این، بسیاری از سازمان ها هم چنان برای تشخیص و دستیابی به ایده های بزرگ دچار مشکل هستند. به همین علت هم هست که تغییرات عمده در جامعه و تکنولوژی به طور بنیادی درک متعارف از آن چه ارزشمند است را به چالش کشیده و همه معیارهای شرکت ها برای تعیین مسائل مرتبط مشتریان را منسوخ کرده است. برای دریافت این که چه ایده هایی قابلیت لازم را دارا هستند مدیران نیاز به معیارهای جدیدی دارند. نویسنده با استفاده از مطالعه و همکاری با 24 شرکت که در دستیابی به فرصت های بزرگ موفق بوده اند، فرایندی برای ایجاد چنین معیاری ابداع کرده که خاستگاه آن نه هنر ایده پردازی، بلکه هنر نقدگری است. این فرایند با دخالت کارمندان سازمان انجام شده و به آن ها کمک می کند چشم اندازهای منفرد خود را تبیین کنند. سپس این ایده ها به صورت دوتایی و بعد گروهی مورد بحث و مقایسه قرار می گیرند تا چند پیشنهاد بهتر از آن ها استخراج شود. از دیدگاه های افراد بیرونی تنها در انتهای فرایند استفاده می شود.

الگوریتم ها تمایلات نزدیک بینانه دارند. تمرکز آن ها روی داده های دم دستی است که اغلب تنها مناسب نتایج کوتاه مدت هستند. الگوریتم ها ابزارهای پیش بینی کننده قدرتمندی هستند، اما اگر به درستی به کار گرفته نشوند می توانند خارج از کنترل عمل کنند. به آن چه اغلب برای سایت های رسانه های اجتماعی رخ می دهد توجه کنید. امروزه بسیاری برای تصمیم گیری در مورد این که کدام تبلیغات و لینک ها را به کاربران نشان دهند از الگوریتم ها استفاده می کنند. اما هنگا می که تمرکز این الگوریتم ها تنها بر بالا بردن تعداد کلیک ها روی تبلیغات باشد، سایت ها به سرعت مملو از مطالبی با کیفیت پایین می شوند. در همان حال که تعداد کلیک ها افزایش می یابد، رضایت مشتریان سقوط می کند. به گفته نویسندگان، این خطاها به الگوریتم ها مربوط نمی شود، بلکه به شیوه تعامل ما با آن ها برمی گردد. بنابراین، مدیران باید دو محدودیت عمده آن ها را بشناسند: نخست، آن ها کاملا «گنگ» هستند؛ الگوریتم ها دقیقا آن چه گفته شده را انجام می دهند و ملاحظه دیگری ندارند. یک انسان متوجه می شود که طراحان سایت ها از طریق محاسبه تعداد کلیک ها می خواهند کیفیت سایت را ارتقا دهند. در حالی که الگوریتم ها تعداد کلیک ها را به قیمت افت کیفیت وب سایت افزایش می دهند. دوم، الگوریتم ها جعبه های سیاه هستند؛ گرچه می توانند رویدادهای آینده را با دقت بسیار بالایی پیش بینی کنند، اما قادر نیستند درباره علت و چرایی وقوع یک رویداد توضیحی ارائه دهند. برای مثال، آن ها خواهند گفت کدام یک از مقاله های این مجله احتمالا در توییتر به اشتراک گذاشته خواهد شد، اما توضیحی درباره انگیزه افراد برای به اشتراک گذاشتن آن ارائه نخواهند داد. برای اجتناب از گام های اشتباه هنگام فرموله کردن الگوریتم ها باید نسبت به کلیه اهداف (سخت و نرم) خود دقیق و صریح باشید. برای حصول اطمینان از عدم تمرکز نزدیک بینانه الگوریتم ها بر نتایج کوتاه مدت، باید پیامد بلندمدت داده هایی که الگوریتم ها شامل می شوند را در نظر گیرید. هم چنین، داده های ورودی صحیحی را انتخاب کنید تا نسبت به گردآوری طیف وسیعی از اطلاعات از منابع گوناگون اطمینان حاصل کنید.

سیدنی فینکلستاین ترجمه دکتر احمد عیسی خانی وقتی به افراد مطرح یک صنعت نگاه می کنید، اغلب درمی یابید بسیاری از آن ها برای فقط یک رهبر مشهور کار کرده اند. در لیگ فوتبال آمریکا، بیست سرمربی از 32 سرمربی، تحت نظر بیل ولش یا فردی از شبکه مربی گری وی آموزش دیده اند. ده ها نفر از مدیران صندوق های پوشش ریسک زیر نظر جولیان رابرتسون از شرکت تایگر کارشان را آغاز کرده اند. نه نفر از مدیران برتر لری الیسون، مدیرعامل، مدیر ارشد عملیات یا عضو هیات مدیره شرکت های دیگر شده اند. فهرست ادامه دار است: جی چیات، آلیس واترز، باب نویس، لورن مایکلز و ماری کی اش به پرورش افراد نخبه ای مشهور هستند که به رهبران حوزه تخصصی شان تبدیل شده اند. پروفسور فینکلستین بعد از پژوهش های عمیق درباره اقدامات این ابرروسا شباهت هایی را در «استراتژی های منابع انسانی» آن ها مشاهده کرد. آن ها در استخدام، بر هوش خلاقیت و انعطاف پذیری متمرکز می شوند؛ به دنبال استعدادهای استثنایی هستند و نقش ها و حتا سازمان ها را به تناسب افراد تعدیل می کنند. آن ها برای توسعه افراد انتظارات بالایی تعیین می کنند، رابطه استاد شاگردی برقرار می سازند و مشوق رشد سریع و بنیادی هستند. همه ما می توانیم از روش های آن ها برای بهبود توانایی هایمان در شناسایی و بهره برداری از استعدادها الگو بگیریم.

لارا کروننبرگ، مدیرعامل تاتس.اند.تینز (تی.اند.تی)، در استراحتگاه فرودگاه بین المللی شاه جلال در حال خوردن چای بود و از زمان پیش از پرواز برای احیای خود استفاده می کرد. چند روز گذشته به سرعت سپری شده بودند و او سعی داشت بفهمد چگونه زندگی کاری او با این سرعت از اوج عرش به زیر فرش افتاده است. دوشنبه، او در دفترمرکزی شرکت در نیوجرسی بود و به خاطر سال مالی فوق العاده ای که داشتند تبریک می گفت. این خرده فروش لباس کودکان، سود خود را پنج درصد افزایش داده بود و لارا هم همه را برای صرف یک نوشیدنی دعوت کرده بود. اما بعد از آن مدیر ارشد عملیات، جیم زاپا، او را کنار کشید و خبر تکان دهنده ای به او داد: یک کارخانه تولید لباس مد روز که برای تی.اند.تی و دیگر خرده فروشان لباس تولید می کرد، وسط روز کاری ریزش کرده بود. او و جیم، بلافاصله بلیت گرفتند و صبح روز بعد در داکا فرود آمدند و به محل فاجعه رفتند. صحنه وحشتناکی بود، بولدوزرها در حال جمع آوری آوارها بودند، تیم نجات در حال پیداکردن بازماندگان بود، مادران گریه و زاری می کردند و تصاویر دختران و پسران گمشده شان را در دست داشتند. انگار زلزله آمده بود. بر اساس گزارش ها، ساختمان به سرعت و با مواد ارزان و روی یک برکه پر از آب ساخته شده بود. بیش از دوهزار نفر مرده و بسیاری دیگر زخمی شده بودند. بازدید از محل و باز ماندگان حال لارا را به هم ریخت. از دست دادن انسان ها ویران کننده بود و خودش به عنوان یک مادر، نمی خواست آن چه را که مادران داغدار تجربه می کردند را هم حتا تصور کند. اما او باید قوی بود، زیرا کارهای زیادی برای انجام دادن داشت. شرکت باید راهی برای حمایت از قربانیان و خانواده هایشان و هم چنین راهی برای محکم تر کردن کنترل خود بر زنجیره تامین پیدا کند. حتا فراتر از آن، باید یک کارخانه جایگزین پیدا می کرد. هشتاد درصد از درآمد شرکت قرار بود تا دو هفته بعد تولید شود. لارا باید تصمیم می گرفت آیا یک پیمانکار بنگلادشی دیگر می تواند کار را انجام دهد یا باید از کارخانه تی.اند.تی در چین استفاده کند.

در سال 1971، نشریه اچ.بی.آر، نظر سه هزار خواننده را درباره سناریو زیر پرسید: مدیر جوان و توانایی در یک شرکت خدمات مالی، از تعطیلات یک ماهه بازگشته است. او که پیش تر ظاهری آراسته و سبکی سنتی داشت، اکنون با لباس ورزشی، ریش و پاگوشی های بلند سر کار آمده و روز های بعد نیز پیراهن های ورزشی روشن و شلوارهای پاچه گشاد می پوشد، ولی با شور و خلوص همیشگی به کار ادامه می دهد. از میان پاسخ های ارائه شده، 82 درصد از آن ها موافق بودند که سرپرست باید کارمند «هیپی» را سرزنش کند. البته امروزه کارفرمایان نگران نسل انفجار جمعیت ژولیده و سنت شکن نیستند، بلکه نگران نسل هزاره جین تنگ پوش مغرور و نسل زد زودبالغی هستند که نه تنها سبک لباش پوشیدن، بلکه نحوه تربیت شان هم یکسان شده است: گوشی های موبایل همه جا حاضر، امکانات بی حدوحصر موسیقی و تفریح و والدین همیشه در سفر که تنها ممکن است هنگام مصاحبه در کنار آن ها دیده شوند. با وجودی که امروزه موضوعات حاد و جدی تغییر یافته، تفاوت نسل ها هنوز بحثی اصلی در مدیریت است، چه در مجلات و کتب دانشگاهی و چه در مکالمات 140 حرفی توییتر (جایی که جوان ها علاقه به صحبت یا گپ کوتاه دارند). با یک جست وجوی سرسری در گوگل به بیش از سه میلیون مقاله برمی خورید که رهنمودهایی درباره بازاریابی، جلب اعتماد و درک عادات پولی نسل هزاره ارائه می دهند. اگر هم در بخش جست وجوی توییتر کلمه «نسل هزاره» را تایپ کنید، با اخطارهای جدی روبه رو می شوید: «مراقب باشید نسل هزاره چگونه به ارتقای شغلی نگاه می کند» و پاسخ های فی البداهه ای چون «خوشحال باشید که مردم نسل هزاره را گونه جدیدی می دانند که باید کشف شود.»