ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 179 (تیر 1395)

تحولات بنیادین مستلزم استراتژی های خلاف قاعده هستند. درک درست تعاملات مشتری هیچ گاه این قدر مهم نبوده است، به ویژه از زمانی که شبکه های اجتماعی صدایی رسا به مشتریان ناراضی بخشیده اند. بسیاری از شرکت ها خواهان بهبود سطح خدمات هستند، اما سوال این است که چگونه؟ پاسخ معمول به این پرسش، بازنویسی دستورعمل های کارکنان خط مقدم و انجام پروژه های آزمایشی است. این تاکتیک ها ممکن است منجر به بهبودهای تدریجی شود که برای شرکت هایی مناسب است که خدمات مشتری آن ها به خوبی عمل می کند. اما اگر این عملیات بدجوری دچار دردسر باشند یا صنعت شرکت در حال ویرانسازی باشد و مشتریان به ناگه گزینه های بیش تری در دسترس داشته باشند، بنابه توصیه ران کافمن و یوخن ریتز، پژوهشگران و مشاورین مستقر در سنگاپور، باید تغییر فرهنگی عمیق تری را صورت داد. آن ها بر اساس تجربیات 25 ساله خود در زمینه عملیات جهانی خدمت به مشتری، پیشنهاد می کنند چهار اقدام مرسوم (چه به تنهایی و چه ترکیبی) کنار گذاشته شوند. از کارکنان رودررو با مشتری آغاز نکنید. در عوض، اطمینان حاصل کنید به اندازه کافی از آن ها پشتیبانی می شود. در هر حال، کارکنان خدمات مشتری معمولا اهمیت مشتریان راضی را بهتر درک می کنند و اغلب، مشکل واقعی در پشتیبانی (لجستیک)، آی.تی یا برخی از دیگر کارکردها نهفته است که نیازهای همکاران خط مقدم خود را برآورده نمی سازند. اگر این وضع مصداق داشته باشد، تلاش ها برای بازتعلیم کارکنان خط مقدم شاید باعث اتلاف وقت و ایجاد ناامیدی شود. از این رو، آموزش خدمت را به همه کارکنان بدهید و توجه ویژه ای به ارائه دهندگان داخلی خدمات متمرکز سازید.

یکی از اثرات جانبی وحشت آور فناوری، این احتمال است که رایانه ها، الگوریتم ها یا روبات ها جای برخی مشاغل را بگیرند. اما پژوهشگران مکنزی، مایکل چویی، جیمز مانیکا و مهدی میرعمادی، بر این باورند که بهترین راه برای تجزیه وتحلیل این که چگونه فناوری ممکن است مفهوم کار را تغییر دهد، آن است که به جای کلیت یک شغل به تک تک وظایف آن شغل پرداخته شود. در مطالعه اخیر خود، آن ها دریافتند که تنها پنج درصد از مشاغل استعداد خودکارشدن کامل را دارند، اما در مورد بیش از نیمی از مشاغل، حداکثر یک سوم فعالیت ها می تواند توسط ماشین انجام پذیرد. این امر علاوه بر ساخت و خدمات مشتری درباره کارکردهای پیچیده تری نظیر بازاریابی هم مصداق دارد.

هنگام ارزیابی استعداد، آیا ناخودآگاه متمایل به افرادی می شوید که فکر می کنید استعداد ذاتی دارند یا آن هایی که موفقیت های خود را با پشتکار فراوان به دست آورده اند؟ این پرسشی است که مدیران باید از خود به ویژه در هنگام تصمیم گیری درباره استخدام، ارتقا و فرصت های توسعه بپرسند. چیاجونگ سای، استادیار دانشگاه کالج لندن، تصمیم گرفت بررسی کند آیا افراد شیفتگی خاصی نسبت به موفقیت هایی دارند که به نظر می رسد ناشی از استعداد خدادادی است تا موفقیت های ناشی از سخت کوشی. یافته های آزمایش های قبلی درباره موسیقی دانان کلاسیک آن بود که وقتی افراد به سوی این باور هدایت می شوند که برخی موسیقی دان ها استعداد خدادادی دارند، امتیاز بالاتری به عملکرد آن ها می دهند: هرچند پاسخ دهندگان (که تعدادی موسیقی دان حرفه ای هم در میان آن ها بودند) می گفتند که سخت کوشی در موسیقی از اهمیت بالاتری برخوردار است. سای برای این که بفهمد این ترجیح در جاهای دیگر هم وجود دارد یا نه، به مطالعه موفقیت کارآفرینانه (رشته ای که در آن موفقیت اغلب به سخت کوشی نسبت داده می شود) پرداخت.

به نظر معقول می رسد، آن چه بالا می رود پایین هم بیاید. اما گرچه این حرف می تواند درباره ترن هوایی و توپ بیس بال صدق کند، اما پژوهشی تازه نشان می دهد که همیشه هم درباره بازار سهام صادق نیست.
پژوهشگر دانشگاه ییل، ویلیام گوتزمن بر این باور است که مردم توجه زیاده ای بر حباب های دوره ای بازار سهام (هر شکوفایی یک سقوط را به دنبال دارد) معطوف می کنند و در نتیجه، در ریسکی بودن سرمایه گذاری پرخطر در سهام مبالغه می کنند. او داده های حدود یک قرن را بررسی کرده تا مشخص سازد، شکوفایی ها دقیقا چند بار ترکیدن ها را پیشگویی کرده اند.
به طور خاص، وی بازده سالیانه 21 بورس جهانی را در خلال سال های 1900 تا 2014 به همراه داده های پراکنده از دیگر بازارهای جهانی مهم مانند سن پترزبورگ و شانگهای مورد مطالعه قرار داده است. نخست، وی شکوفایی ها را شناسایی کرد که در تعریف او، بازارهایی بودند که ظرف یک سال یا سه سال، حداقل رشد یکصد درصدی داشتند. سپس ترکیدن ها را مشخص کرد که طبق تعریف وی، پنجاه درصد سقوط طی یک سال یا پنج سال پس از شکوفایی بود.

پژوهش: در مجموعه ای از مطالعات ربکا واکر رکزک و دانیل رین از کالج کسب وکار فیشر و جولی ایروین از مدرسه کسب وکار مکومز، از افراد درباره نوع اطلاعات موردنیاز قبل از خرید لباس جین سوال کردند. به آزمودنی ها به بهانه محدودیت زمانی اطلاعات تفصیلی درباره ویژگی های زیر ارائه شد: قیمت، سبک، نوع شستشو و استفاده از کارگران کودک . از افرادی که اطلاعات کودکان کار را انتخاب نکرده بودند درباره مصرف کنندگانی که این ویژگی را انتخاب کرده بودند سوال شد. آن ها این افراد را در ویژگی های مثبتی مانند جذاب و شیک بودن پایین و در ویژگی های منفی چون نامتعارفی و کسالت باری بالا ارزیابی کردند.
چالش: چرا افراد خودشان را از خریداران اخلاقی بهتر می دانند؟ آیا آن ها الگوی ما نیستند؟ پروفسور رکزک از پژوهش خود دفاع کنید.
رکزک: ما پیش تر به واسطه تحقیقات قبلی می دانستیم که اغلب مصرف کنندگان در هنگام انتخاب محصول به اقدامات اخلاقی شرکت توجه نمی کنند. هدف ما مطالعه پیامدهای این کار بود. وقتی تصمیم می گیرید در مورد اطلاعات اخلاقی درباره شرکت کنجکاوی نکنید، ولی فردی را می بینید که چنین کاری می کند چه احساسی به شما دست می دهد؟ این که کسی را ببینید که کار اخلاقی انجام می دهد، اما شما خودخواسته بی توجهی می کنید، چه پیامدهای اجتماعی دارد؟ یافته ما این بود که این افراد، افراد اخلاقی را خوار می شمرند و آن ها را افرادی کسالت بار، عجیب و غیرجذاب ارزیابی می کنند که همگی ویژگی های منفی هستند.

نویسنده می گوید، امروزه می توان کسب وکار را به زبان انگلیسی تقریبا در همه کشورهای توسعه یافته (شاید به استثنای ژاپن) اداره کرد. اما زمانی که یک کسب وکار در تماس مستقیم با مصرف کننده را ایجاد می کنید یا رشد می دهید، بایستی به زبان مشتریان خود در هر جایی که هستند تکلم کنید. بوکینگ.کام، بزرگ ترین کسب وکار جهانی گروه پرایس لاین، تلاش می کند به این هدف با استخدام افرادی که می توانند به 42 زبان پاسخگوی تماس ها باشند دست یابد. گرچه بوکینگ.کام یک شرکت دیجیتال است که رزرو های برخط را آسان می کند، در حدود بیست درصد مشتریانش به دلایل دیگر تماس می گیرند. گرچه بسیاری از آن ها چندزبانه هستند، اما زمانی که سفرهای شخصی مطرح است تمایل دارند به زبان مادریشان سخن بگویند.
زمانی که هیوستون در سال 2011 مسند مدیرعاملی را تحویل گرفت، شرکت کوچک بود و یافتن شماره تماس آن دشوار. اکنون شش هزار کارمند تمام وقت واحد خدمات مشتری دارد که همگی سلیس و روان به انگلیسی به اضافه حداقل یک زبان دیگر تکلم می کنند. بسیاری به سه یا چهار زبان تسلط دارند. زمان برنامه ریزی برای استخدام کارکنان مراکز تلفن، شرکت بایستی عوامل فرهنگی (به عنوان مثال، مردم بازارهای کشورهای در حال توسعه مانند برزیل و چین تمایل دارند به طور مکرر تماس بگیرند) و تفاوت ها (آمریکایی ها تمایل ندارند با اپراتوری صحبت کنند که لهجه بریتانیایی دارند و برعکس) را در نظر گیرد. برای مراکز آتی، شرکت شهرهای عمده را یا به خاطر عمقشان در زبان های عمده (مانند توکیو و شانگهای) یا وسعت زبانشان (مانند لندن، آمستردام، برلین و بارسلونا) اولویت بندی کرده است. نویسنده می گوید، اکنون بوکینگ.کام در تمام مقیاس ها بزرگ ترین بستر برخط رزرو اقامتگاه و یکی از بین المللی ترین وب سایت ها در روی کره زمین رتبه بندی شده است.

رید هافمن یکی از پرورش یافتگان سیلیکن ولی است. او پس از کمک به تاسیس پی پال، تصمیم به راه اندازی لینکدین در سال 2002 گرفت که از او یک میلیاردر ساخت. وی از نخستین سرمایه گذاران فیس بوک است و اکنون به عنوان شریک در شرکت سرمایه گذاری مخاطره جوی گری لاک مشغول به کار است.
در این مصاحبه ویراسته، هافمن ایده خود را درباره رشد صاعقه وار بیان می کند: علم بزرگ شدن برق آسا. در عرصه شبکه ای شده امروزی، راه به سوی کارآفرینی با رشد بالا و با تاثیر بالا می تواند بی نظم و ناهموار باشد. این کار مشتمل بر ساختن سریع یک شرکت برای خدمت به بازاری بزرگ و معمولا جهانی و با هدف نخستین بودن است.
هافمن اشاره می کند: «هیچ کتاب راهنمایی برای هدایت شما نیست. از بلندی یک صخره خود را به پایین می اندازید و در مسیر سقوط، برای خود هواپیمایی دست وپا می کنید.»
هافمن تاکید می کند، رشد صاعقه وار تنها درباره رشد درآمد و تعداد مشتری نیست، بلکه درباره بزرگ شدن سازمان است. افراد به طور طبیعی روی دو تای اول تمرکز می کنند و «اگر این را درست نفهمیدند، بقیه دیگر اهمیت نخواهند داشت.» اما معدود کسب وکارهایی می توانند بدون ساختن سازمانی که توانایی و ظرفیت اجرا در سطحی بالا را در شرایط رشد بسیار سریع دارد، موفق باشند.
چالش ها، ریسک ها و دردسرهای رشد صاعقه وار فراتر از عملیات است. این رشد به صلابت سازمان آسیب می رساند. هافمن اشاره دارد: «اما چیزی که این شرکت ها را سرپا نگه می دارد (چه پی پال باشند چه گوگل، ای بی، فیس بوک، لینکدین یا توییتر) حس هیجان درباره آن چه اتفاق می افتد و چشم اندازی از آینده ای عالی است.»

دهه ها، مدل پنج نیروی رقابتی بر تفکر راهبرد تسلط داشت. اما این مدل رقابت را میان کسب وکارهای سنتی مبتنی بر «راه»، توضیح می داد. در این مدل، کسب وکارها با بهینهسازی زنجیره ارزش (که بیش تر آن در مالکیت یا کنترل آن ها بود) به موفقیت می رسیدند. کسب وکارهای مبتنی بر «بستر» (همانند علی بابا، اوبر و ایربی انبی که مشتری و تولیدکننده را یکجا گردهم می آورند) نیازمند رویکرد متفاوتی به راهبرد هستند. دارایی حیاتی یک بستر (جامعه اعضا) بیرونی است. تمرکز از کنترل منابع به هماهنگ سازی آن ها تغییر می کند و این چنین، شرکت هایی پیروز می شوند که تعامل بیرونی را بهتر تسهیل کنند و «آثار شبکه ای» خلق کنند و بدین ترتیب، بر ارزش حاصله برای همه مشارکت کنندگان افزوده می شود.
در این دنیای جدید، رقابت می تواند از صنایع به ظاهر نامرتبط و حتا رقابت در درون خود بسترها پدید آید. نویسندگان (سه استراتژیست حوزه بسترها) مدیران را در انتخاب های ایجاد یک بستر همراهی می کنند و سنجه های مختلفی را که باید مدیریت شوند، توضیح می دهند. آن ها نشان می دهند، کسب وکارهایی که در یادگیری قواعد جدید شکست می خورند، به زحمت می افتند. وقتی یک بستر، وارد فضای بازار کسب وکار کاملا مبتنی بر راه می شود، همیشه پیروز است. این دقیقا چیزی است که در سال 2007 با ورود آیفون به صحنه بازار روی داد و تا سال 2015، 92 درصد سود جهانی در بازار گوشیهمراه را به خود اختصاص داد. این در حالی بود که بیش تر غول ها (که زمانی بر صنعت گوشی همراه حکمفرمایی می کردند) هیچ سودی به دست نیاوردند.

از بسیاری جهات، بازارگاه های برخط مدل کسب وکاری کاملی هستند. از آن جا که آن ها به جای مالکیت و پذیرش مسئولیت محصولات و خدمات، معاملات بین تامین کنندگان مستقل و مشتریان را تسهیل می کنند، ذاتا ساختارهای کم هزینه و حاشیه سود ناخالص فربهی دارند. آن ها پس از تثبیت، با توجه به اثرات شبکه ای بسیار قابل دفاع هستند.
اندری هاجیو از مدرسه کسب وکار هاروارد و سایمون روتمن سرمایه گذار مخاطره جوی گریلاک پارتنرز می گویند با این وجود ایجاد بازارگاه های برخط بسیار دشوار است. بیش تر کارآفرینان و سرمایه گذاران این دشواری را به چالش جذب سریع کثرت تعیین کننده ای از خریداران و تامین کنندگان نسبت می دهند. اما اشتباه است فرض کنیم زمانی که بازارگاه بر این مانع غلبه کرد، ادامه حرکت آسان خواهد بود.
چندین مشکل مهم دیگر می توانند بازارگاه ها را تهدید کنند: رشد بسیار سریع و زودهنگام، قصور در ارتقای اعتماد و ایمنی کافی، توسل به زور به جای تشویق و نادیده گرفتن ریسک های مقرراتی.
این مقاله با استفاده از مثال شرکت هایی هم چون ای بی، لندینگ کلاب و ایربی. ان. بی توصیه هایی عملی برای اجتناب از این خطرات ارائه می دهد.

به دنبال مسیر شرکت هایی هم چون اپل و آمازون، شرکت های بیش تر و بیش تری در تلاشند تا نه تنها عرضه کننده محصولات، بلکه ارائه دهنده بسترهایی باشند که ارتباط مستقیم میان مشتریان و گروه های دیگر را تسهیل می کنند. با وجود این که ایجاد یک بستر می تواند درآمد تازه تولید کند، اما موفقیت امری خودکار نیست. نویسندگان مقاله پس از مطالعه روی بیش از بیست شرکت که تلاش کرده اند از محصول به بستر حرکت کنند، به چهار روشی اشاره می کنند که می توانند برنده ها را از بازنده ها مجزا کنند:1. با محصولی قابل دفاع و تعداد قابل توجهی مصرف کننده شروع کنید. یک محصول قوی و پایگاه مشتری وفادار، اشخاص ثالث را به طرف بستر نرم افزاری شما جذب خواهد کرد.از یک ساختار کسب و کاری ترکیبی استفاده کنید. به جای کار با یک «ذهنیت محصول» یا «ذهنیت بستر» به تنهایی، هر دو را ترکیب کنید تا فرصت های جدید برای ایجاد ارزش را کشف کنید.
3. مهاجرت سریع مشتریان خود را به سمت بستر جدید ترغیب کنید. در صورتی که یک بستر ارزش جدید کافی ارائه دهد، محصولات و خدمات اضافی ارائه شده با شناسه شما هماهنگ باشند و کاربران فرصت بهتر کردن محصولات و بستر شما را داشته باشند، احتمال آن که کاربران فعلی به سمت آن روی آورند بالاست.
4. جلوی تقلید رقابتی را بگیرید. تقلید از استراتژی محصول به بستر خود را برای رقبا سخت کنید: به ایجاد استانداردهای اختصاصی، استفاده از قراردادهای انحصار و برپاکردن موانع دیگر برای رقبا فکر کنید.

علت موفقیت کسب وکارهای بسترگردانی از قبیل ایربی.ان.بی و اوبر تا حدی آن بوده که قوانین و مقرراتی را دور زدند که جلوی رقبای سنتی شان را می گرفت. چنین نقض قانونی چیزی است که نویسندگان آن را «مقررات زدایی فی البداهه خصوصی» می نامند و به طور فزاینده ای در حال اتفاق افتادن در اکثر صنایع است.
نویسندگان توضیح می دهند که وقتی شرایط خاصی برقرار باشد، اکثر کسب وکارها در برابر مقررات زدایی فی البداهه آسیب پذیر هستند. به عنوان مثال، یک نمونه زمانی است که قوانین خیلی گسترده و پیچیده یا قدیمی هستند و از مشتریان در برابر ریسک های احتمالی محافظت می کنند و نیز هنگامی که ارائه دهندگان بسترها ابزارها و وسایل دیگری را برای محافظت از مشتریان در برابر آسیب ها ارائه می دهند.
حاکمان بازاری که به خاطر مقررات زدایی فی البداهه احساس خطر می کنند، می توانند از اقدام های قانونی برای اعمال فشار برای تقویت قوانین موجود استفاده کنند. هم چنین به عنوان راه جایگزین می توانند جنبه های رویکرد تازه واردان به بازار را نیز بپذیرند. به عنوان مثال، رانندگان تاکسی برای گرفتن سفارش های حمل ونقل از اپ های (نرم افزارهای) مشابه شرکت اوبر استفاده کردند. حاکمان هم چنین می توانند قوت های خودشان را برای متمایز کردن خود از تازه واردان اهرم کنند. این روشی بود که مجموعه هتل های سیتیزینم، هتل پاد و یوتل برای جلب مشتریانی که ممکن است در غیر این صورت جذب ایربی.ان.بی شوند، به کار بردند. اگر همه موارد بالا بی اثر باشند، حاکمان بازار ممکن است مجبور به توقف فعالیت هایشان شوند. اما اگر به سرعت به رفع و تقویت نقاط آسیب پذیرشان بپردازند، هم چنان شانس خوبی برای اجتناب از این سرنوشت دارند.

یک مصاحبه خروج فکرشده می تواند چالش های پنهان سازمان را آشکار و هوش رقابتی مورد نیاز سازمان را ایجاد کند.
در اقتصاد دانش محور، کارکنان مجرب دارایی های اصلی و محرک موفقیت سازمان هستند. بنابراین، شرکت ها باید از آن ها بیاموزند: چرا کارکنان در سازمان می مانند، چرا سازمان را ترک می کنند و سازمان نیاز به چه تغییراتی دارد. یک مصاحبه خروج فکرشده (خواه رودررو، خواه به صورت پرسشنامه، نظرسنجی و خواه ترکیبی از همه) می تواند منجر به تقویت مهارت های شنیداری رهبران، آشکارشدن قوت ها و ضعف های سازمان، مشخص شدن چالش ها و فرصت های پنهان و ایجاد هوش رقابتی مورد نیاز سازمان شود. این ابزار هم چنین می تواند باعث انگیزش کارکنان و بهبود نگه داشت آن ها شود. چرا که به افراد این پیغام را می دهد که نظر آن ها برای سازمان مهم است. در نهایت، می تواند افراد در شرف خروج از سازمان را به سفیران مثبت سازمان در سال های پیش رو تبدیل کند.
با وجود این نکات، متاسفانه تعداد بسیار اندکی از رهبران به این ابزار قدرتمند بها می دهند. برنامه های آن ها اغلب نمی توانند آن چنان که باید به بهبود نگه داشت یا تولید اطلاعات مفید کمک کنند. نویسندگان مقاله بر این باورند که ریشه این اتفاق در کیفیت پایین داده های تولیدشده و عدم استفاده از روش های موجود است. آن ها شش هدف کلی را برای یک فرایند استراتژیک مصاحبه خروج برمی شمرند و تاکتیک ها و تکنیک هایی برای موفقیت در اجرای آن ذکر می کنند. از آن جمله می توان به این موارد اشاره کرد: برگزاری مصاحبه توسط مدیران سطح دو یا سه سازمان، اجباری کردن مصاحبه خروج لااقل برای برخی از کارکنان و برگزاری مصاحبه به صورت نیمه ساخت یافته به منظور بهره مندی از مزایای مصاحبه های رسمی و غیررسمی (مصاحبه های رسمی و استاندارد شما را قادر می سازند به دلایل اصلی پی ببرید، در حالی که مصاحبه های غیر رسمی منجر به استخراج نکات غیرمنتظره می شوند).

وقتی سازمان ها دچار دردسر می شوند، معمولا اصلاح فرهنگ تجویز می شود. این همان چیزی است که اکثریت می گفتند، جنرال موتورز باید پس از بحران فراخوان خودروهایش در سال 2014 انجام دهد. اصلاح فرهنگ هم چنین به عنوان راه حلی برای کاغذبازی در سازمان بازنشستگی، رفتار غیراخلاقی در بانک ها و استفاده افراطی از زور توسط پلیس پیشنهاد شده است. اما مصاحبه هایی که جی لورش و امیلی مک تاگ از مدرسه کسب وکار هاروارد با تغییرگذاران موفق انجام داده اند، نشان می دهد فرهنگ چیزی نیست که آن را «درست کنید.» بلکه تغییر فرهنگ چیزی است که وقتی فرایندها یا ساختارهای جدیدی را برای دست و پنجه نرم کردن با چالش های کاری سخت به وجود می آورید، حاصل می شود.
سازمان ها سیستم های پیچیده با تاثیرات دومینویی هستند و تغییردادن اقدامات بنیادیم به ناچار به ارزش ها و رفتارهای جدیدی منجر می شود. در این مقاله، مولفان توضیح می دهند این مسئله چگونه در طول چهار تحول بزرگ به سرانجام رسید: تبدیل اکولب به یک شرکت چندپیشه سه برابر اندازه اصلی؛ ادغام پس از ورشکستگی دلتا و نورث وست؛ تحول فورد؛ و چرخش نوارتیس به یک پورتفولیوی چندپیشه مراقبت سلامت. مدیرعامل هر یک از این شرکت ها رویکرد متفاوتی برای هدفی متفاوت داشت. داگ بیکر، مدیرعامل اکولب برای تقویت روابط مشتری تصمیم ها را به خط مقدم ارتباط با مشتری سوق داد. ریچارد اندرسون، مدیرعامل دلتا کارکنان این هواپیمایی را روی نیازهایشان تمرکز کرد. الن مولالی، مدیرعامل فورد، مرزهای بین واحدها را برای بهبود همکاری و کارایی از میان برداشت. دانیل وسلا، مدیرعامل نوارتیس، برای آزادکردن انرژی خلاق، تمرکززدایی کرد. اما در هر مورد، وقتی مدیران از ابزارهایی مانند حق تصمیم، سنجش عملکرد و سیستم های پاداش برای پرداختن به چالش های کسب وکاری خاص خود استفاده می کردند، در نتیجه، فرهنگ سازمانی رشد و مسیر جدید را تقویت می کرد .

نویسنده می گوید: «کمابیش غیرممکن است که کارراهه خود بی نزاکتی در محیط کار را لمس نکرده باشید.» در بیست سال گذشته، او در این زمینه نظر هزاران کارمند را جویا شده است: 98 درصد از افراد، خود رفتار بی ادبانه را تجربه کرده اند و 99 درصد شاهد این گونه رفتار در محیط کارشان بوده اند. در سال 2011، نیمی از شاغلین عنوان کردند که حداقل یک بار در هفته با آن ها برخوردی عاری از نزاکت شده است، در حالی که در سال 1998، یک چهارم شاغلین این نظر را داشتند. رفتار وقیح، طیفی از حرکات و سخنان زشت، زیرآب زدن، نادیده گرفتن دیگران، چک کردن ایمیل در طی جلسه را شامل می شود. مشاهده یا تجربه رفتار وقیحانه، حافظه کوتاه مدت و در نتیجه توانایی شناختی فرد را تضعیف می کند و هم چنین نشان داده شده که تجربه چنین رفتاری به سیستم ایمنی فرد آسیب می رساند، خانواده او را متحمل فشار می کند و اثرات مخرب دیگری نیز به همراه دارد.
پورات در این مقاله برخی تاکتیک های کاهش اثرات وقاحت بر عملکرد و سلامتی افراد در محیط کار را معرفی کرده است. او می گوید: موثرترین درمان، تمرکزی کل نگر روی سلامت و آرامش خودتان است، نه تلاش برای تغییر دادن فرد مقابل یا بهبود رابطه با او. او رویکردی دوجانبه را پیشنهاد می کند: نخست، در راه رشد شناختی خود قدم بردارید که از طریق پیشرفت و تعالی، جنبش و حرکت و یادگیری مستمر حاصل می شود. دوم، در راه رشد عاطفی خود قدم بردارید که به معنای تجربه محبت، هیجان و سرزندگی در محیط کارتان است.

کنتارو هایاشی (کن) در حالی که مطمئن نبود موفق می شود یا نه، دگمه های یونیفورمش را بست. او مدیر بخش خدمات زمینی آر.اس.آ(وابسته به خطوط هوایی رایزینگ سان) و مسئول خدمات رسانی به هواپیماهای شرکت در فرودگاه های سراسر ژاپن بود، ولی در ماه های اخیر تحت فشار زیادی قرار داشت. به دلیل افزایش تقاضا برای سفرهای هوایی، پروازهای رایزینگ سان بیش تر و پرمسافرتر از گذشته شده بود. اما طی سال گذشته، «زمان آماده سازی» (زمانی که افراد کن هواپیماها را تمیز، کنترل، بارگیری و سوخت گیری می کنند) از میانگین دوازده دقیقه به بیست دقیقه افزایش یافته بود و در زمانی که برنامه های پرواز پیچیده تر، فواصل بین بلندشدن هواپیماها کوتاه تر و مسافران بی وفاتر شده بودند، این تاخیرها هزینه داشت.
مشکل به آسانی قابل تشخیص بود: خدمات زمینی آر.اس.آتلاش می کرد کار بیش تر را با همان تعداد کارمند انجام دهد. ولی کن می دانست نمی تواند به سادگی نزد کمیته مدیران برود و درخواست بودجه برای افزایش کارکنان دهد. اعضای کمیته اصرار می کردند ابتدا کارایی افراد را بهبود بخشد. پس از چند ملاقات بی فایده با مدیر ارشد عملیات، رییس منابع انسانی و مشاوران صنعت، کن تصمیم گرفت خود در این مورد تحقیق کند.

هی! با تو هستم. آره با تو. می دونم سرت شلوغه، اما آب دستته بزار زمین و به جاش این مطلب رو بخون. چند نکته دارم که قراره زندگیت رو تغییر بده. این نکات در مورد عضلانی کردن شکم یا رابطه جنسی بهتر نیست. اون ها رو به مجلات سلامت مردان و شهروند جهانی واگذار می کنیم. مطلب ما در مورد اینه که چه طور خودت رو در مسیر نیروانای حرفه ای قرار بدی: یعنی انجام کار بیش تر. تو لایق استراحت بیش تری هستی و از این رو، هیچ بهانه قابل قبولی برای طفره رفتن از خواندن مطالبی درباره راه هایی برای به انجام رساندن سریع تر کارها (دسته ای از عناوین اینترنتی جذاب که امروزه با عنوان «عطش بهره وری» شناخته می شود) وجود ندارد.