ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 183 (آبان 1395)

چیزی برای شما بهتر از این نخواهد بود که مشتریان برخط را به بازدید از فروشگاه های خود بکشید. یکی از بزرگ ترین چالش ها برای خرده فروشانی که صاحب فروشگاه فیزیکی هستند، پیدا کردن استراتژی برای مقابله با فروشندگانی است که مانند آمازون، تنها به صورت برخط به فروش کالا می پردازند. گرچه برای مثال، وال مارت و جی سی پنی به شکل پایه ای در فعالیت های تجارت الکترونیک سرمایه گذاری کرده اند تا فروشگاه های فیزیکی خود را تکمیل کنند، فضای اقتصادی پیش روی این خرده فروشان ترکیبی دلسردکننده باقی مانده است. هر دو فروشگاه زنجیره ای مزبور اعلام کردند فروشگاه های برخط شان در سال 2016 بسته خواهد شد. برای خرده فروشانی که هم فروشگاه فیزیکی و هم برخط را اداره می کنند، استراتژی سنتی «مجراهای متعدد» مبتنی بر این بود که خرید را در مجراهای مختلف به شکلی تشویق کنند که مشتریانی که تنها از فروشگاه فیزیکی خرید می کنند، شروع به خرید برخط هم بکنند و برعکس. کوپن ها و عملیات ترفیعی یکی از روش های ترویج این رفتار هستند و خرده فروشانی مانند میسیز، بدبت.اند.بیاند و هوم دپو به طور مستمر از این روش ها استفاده می کنند.

برای سالیان متمادی دانشمندان علوم اجتماعی بر این فرض بودند که کار افراد در مشاغل رده بالا، نسبت به افراد در مشاغل رده پایین، استرس کم تری دارد، چرا که افراد نخبه دارای قدرت، استقلال رای و پایداری بیش تری در شغل خود هستند. این فرض اخیرا با تحقیقاتی مورد چالش قرار گرفته است که دریافته اند «ساعات کاری طولانی و توقعات کاری زیادتر منجر به استرس برای افراد در رده های بالای شغلی می شود». اما به دلیل آن که پژوهش روی این موضوع مبتنی بر بازیابی یافته ها پس از وقوع رویداد بوده است، سخت است بتوانیم بگوییم کدام دیدگاه صحیح است. نتایج تحقیقی جدید که روی اثرات آنی و در لحظه انجام شده بود، فرضیه «استرس بالا برای مشاغل رده بالا» را پشتیبانی می کند. تیمی به رهبری سارا داماسک از دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا، 115 نفر را به صورت تمام وقت به کار گرفته و وضعیت اقتصادی اجتماعی آن ها را بر پایه درآمد و تحصیلات به «بالا» یا «پایین» ارزیابی کرد. این کارکنان با استفاده از کامپیوترهای دستی، حالات و استرس خود را با برانگیخته شدن های متعدد در روز، به مدت سه روز و از طریق علائم صوتی رتبه بندی کردند. آن ها به پرسش های این کاوش درباره «ادراکات آنی» مشاغل خود پاسخ دادند: این که چه حسی در زمان تحریک داشته اند و نه به صورت کلی. هم چنین آن ها نمونه های بزاق خود را برای آن که تیم تحقیق بتواند سطوح کورتیزول آن ها را (یک نشانگر بیولوژیک استرس) اندازه بگیرد، جمع آوری کردند.

آنجلو کینیکی از دانشگاه ایالتی آریزونا به همراه چاد هارتنل از دانشگاه ایالتی جورجیا تیمی را برای نظرسنجی از 114 مدیر ارشد هدایت کردند. از مدیران خواسته شد سبک رهبری مدیران عامل و فرهنگ سازمانشان را از نظر وظیفه گرایی/نتیجه گرایی یا انسان گرایی/رابطه گرایی ارزیابی کنند. مطالعه نشان داد در سازمان های دارای بهترین عملکرد، جهت گیری (سبک رهبری) مدیران عامل با فرهنگ شرکت متفاوت است. چالش: آیا رفتار مدیران عامل باید برخلاف آداب و رسوم شرکت باشد؟ آیا تضاد فرهنگی چیز خوبی است؟ پروفسور کینیکی از پژوهش خود دفاع کنید. کینیکی: تضاد واژه صحیحی نیست. به نظر من پژوهش ما نشان داد سبک رهبری مدیران عامل باید مکمل فرهنگ شرکت باشد، بنابراین، سبک رهبری باید فراهم کننده چیزی باشد که فرهنگ شرکت آن را ارائه نمی کند. اگر فرهنگ شرکت شما هم اکنون بسیار رابطه گرا است و بر تشریک مساعی، تصمیم گیری مشارکتی و حمایت میان فردی تاکید دارد، رهبری با چنین گرایش های مشابهی اضافی تلقی می شود. نیاز واقعی شما کسی است که انتظارات را تعیین کند و با تصریح قواعد افراد را به سمت انجام کارها سوق دهد. عکس این قضیه هم درست است. اگر فرهنگ شرکت شما نتیجه گراست به مدیرعاملی نیاز دارید که در ایجاد رابطه خوب عمل می کند.

دبلیو.پی.پی در سال 1985 یک شرکت عمومی (سهامی عام) کوچک به ارزش 1.3 میلیون دلار بود که سبد خرید و سایر محصولات مفتولی و پلاستیکی تولید می کرد. امروزه دبلیو.پی.پی بزرگ ترین شرکت خدمات بازاریابی و تبلیغات جهان به ارزش سی میلیارد دلار است. در این مقاله، مدیرعامل شرکت به طور مفصل از چگونگی رشد شرکت و علت تداوم آن در صنعتی با محدودیت «فروش» می گوید. سورل به قصد استفاده از دبلیو.پی.پی به عنوان شرکتی پوسته ای، آن را خرید و به کمک تیمش توانست طی دو سال، هجده شرکت دیگر را تملک کرند. او روی شرکت هایی تمرکز کرد که از نظر وظایف بازاریابی (بسته بندی، طراحی و ارتقا) در «حوزه انبوه»، فعالیت داشتند. آن ها در معامله مالکیت شرکت های والتر تامسون و اوگیلوی.اند.مدر در مجموع یک میلیارد دلار پرداختند. دبلیو.پی.پی در زمان بحران اقتصادی به شدت بدهکار شد و سورل به این نتیجه رسید که باید توجیهی برای وجود شرکت مادر پیدا کند. تیم رهبری روی کارکنان و مستغلات سرمایه گذاری و برنامه هایی را برای تربیت و نگهداشت استعداد شروع کرد. دبلیو.پی.پی محل استقرار شرکت های عملیاتی خود در بازارهای متعدد جهان را تجمیع و تدارکات را متمرکز کرد و به یکسان سازی نرم افزارها و سخت افزار های همه گروه پرداخت. تلاش در افقی سازی که از دهه گذشته شتاب گرفته است، امکان دسترسی مشتریان را به بهترین استعدادها و ایده های موجود در سبد (پورتفوی) شرکت فراهم آورد و رشد آن را حفظ کرد.

بیش تر ناظرانی که درباره هولاکراسی و دیگر شکل های خودمدیریتی نوشته اند موضع هایی افراطی را انتخاب می کنند: یا این محیط های کاری «بی رییس» و «مسطح» را برای پرورش انعطاف پذیری و مشارکت گرامی می دارند یا آن ها را به عنوان آزمایش هایی ساده لوحانه که روش واقعی انجام کار را نادیده می گیرند، محکوم می کنند. برای رسیدن به دیدگاهی دقیق تر و متوازن تر، نویسندگان (با استفاده از مثال های از شرکت های زاپوس، مورنینگ استار و شرکت های دیگر) دلیل به وجود آمدن این ساختار ها و چگونگی عملکرد آن ها را هم در محیط کار و هم در سطح استراتژی و سیاست گذاری شرکتی مورد بررسی قرار می دهند. مدل های خودسازمانده معمولا دارای سه خصوصیت مشترک هستند: • تیم ها ساختار اصلی هستند. در بطن آن ها، «نقش های» مجزا به طور گروهی تعریف شده و واگذار می شوند تا کار انجام شود. • تیم ها خود را طراحی کرده و بر خود حکومت دارند، در حالی که درون ساختاری بزرگ تر قرار دارند. • رهبری به موقعیت بستگی دارد. میان نقش ها توزیع می شود، نه افراد و مسئولیت ها با توجه به مناسبت و با تغییر کار جابه جا می شوند. اتخاذ گسترده خودمدیریتی (استفاده از آن برای تعیین کاری که باید انجام شود، کسی که باید آن را انجام دهد و چگونگی پاداش دادن به افراد در سراسر یک شرکت) مشکل بوده و کاری نامعلوم است و نویسندگان معتقدند در بسیاری از محیط ها مفید نخواهد بود. اما تحقیقات و تجربه آن ها هم چنین پیشنهاد می دهد عناصری از خودمدیریتی می توانند ابزاری ارزشمند برای تمام شرکت ها باشند و آن ها به وضعیت هایی نگاه می کنند که در آن ها تلفیق روش های جدید با مدل های سنتی عاقلانه است.

پس از آن که شرکت های وال استریت به کرات مجبور شدند میلیون ها دلار برای حل و فصل دعاوی حقوقی مرتبط با تبعیض بپردازند، سازمان ها کم کم در تلاش هایشان برای افزایش تنوع جدی تر شدند. اما متاسفانه به نظر می آید که نتیجه ای نگرفته اند: زنان و اقلیت ها طی بیست سال گذشته در مدیریت جایگاهی نیافته اند. مشکل این جاست که سازمان ها تلاش می کنند تبعیض را با برنامه هایی کاهش دهند که از دهه 1960 به کار گرفته می شدند. ابزارهای معمول (آموزش تنوع، آزمون های استخدامی، رتبه بندی عملکرد و سیستم های شکایت) کار را نه تنها بهبود نداده که بدتر کرده اند. تجزیه وتحلیل نویسندگان از داده های جمع آوری شده از 829 شرکت طی سه دهه نشان می دهد که این ابزارها عملا سهم زنان و اقلیت ها در مدیریت را کاهش می دهند. آن ها طراحی شده اند تا بر دعاوی حقوقی از طریق نظارت بر تصمیم ها و اقدامات مدیران پیشی بگیرند. اما آن طور که مطالعات آزمایشگاهی نشان می دهند، این نوع «تحمیل» می تواند تبعیض را فعال کرده و آشوب را تشویق کند. اما نویسندگان در تجزیه وتحلیل خود از تاکتیک های تنوعی پرده برمی دارند که تغییر ایجاد می کنند، مانند ابتکارهای استخدامی، برنامه های مربی گری و کارگروه های تنوع. این تاکتیک ها مدیران را در حل مسئله درگیر می کنند، تماس با کارکنان زن و اقلیت ها را افزایش می دهند و پاسخگویی اجتماعی را ارتقا می بخشند. در این مقاله نویسندگان داده ها، مصاحبه های مدیران و چندین نمونه را عمیقا بررسی می کنند تا دریابند کدام روش موثر و کدام یک غیراثربخش است.

دهه ها تحقیقات نشان می دهد که نیروی کار متنوع به طور قابل توجهی تصمیم گیری، حل مسئله، خلاقیت، نوآوری و انعطاف پذیری را ارتقا می بخشد. اما اکثر ما هم چنین معتقدیم تصمیم ها در زمینه استخدام، توسعه و پاداش بایستی بر اساس شایستگی باشد. گرچه این دو ایده به نظر متضاد هم نیستند، اما در عمل به سختی بر هم منطبق می شوند. موانع شناختی مکرری بر سر راه قرار دارند. نویسنده به کتاب ها و تحقیق های اخیر در مورد این موضوع شامل «موفقیت و شانس: شانس خوب و اسطوره شایسته سالاری» نوشته رابرت فرانک و «شجره نامه: چگونه دانشجویان ممتاز مشاغل ممتاز به دست می آورند» نوشته لورن ریورا نگاهی می اندازد. به عنوان مثال، فرانک اشاره می کند که سوگیری درک گذشته باعث می شود باور کنیم حوادث اتفاقی قابل پیش بینی هستند و توضیحاتی را برای اجتناب ناپذیری موفقیت هایمان بسازیم. بازارهایی هم که در آن ها برنده همه چیز را به دست می آورد، پیامدهای میانبرهای شناختی ما را تشدید می کنند. ریورا روی کمیته های استخدام در شرکت های خدمات حرفه ای تحقیق کرد که معتقد بودند دقت و سوگیری عمل متقابل را از طریق بحث های گروهی متقاضیان شغلی تازه فارغ التحصیل شده قطعی می سازند. اما در واقع آن گفت وگوها با واردکردن کلیشه های منفی نژادی، اقلیتی و جنسیتی در تصمیم ها باعث کاهش تنوع می شوند.

در دنیایی کامل، سرمایه گذاران، اعضای هیات مدیره و مدیران اعتماد کاملی به صورت های مالی شرکت ها دارند. آن ها می توانند بر اعداد برای تخمین های هوشمندانه از بزرگی، زمان و عدم قطعیت جریان های نقد آتی و قضاوت درباره این که تخمین های حاصله از ارزش به شکلی منصفانه معرف قیمت فعلی سهام است یا نه بهره ببرند. آن ها می توانند تصمیم هایی خردمندانه درباره سرمایه گذاری در یک شرکت یا تملک آن و بنابراین ارتقای کارایی تخصیص سرمایه اتخاذ کنند. متاسفانه، به چند دلیل این چیزی نیست که در دنیای واقعی اتفاق می افتد. نخست، صورت های مالی الزاما مبتنی بر تخمین ها و قضاوت هایی هستند که ممکن است بسیار از واقعیت دور باشند، حتا هنگامی که صادقانه تهیه شده باشند. دوم، معیار های مالی استاندارد که به قصد مقایسه هایی بین یک شرکت با دیگر شرکت ها ایجاد شده اند، اغلب از این امر ناتوانند و همین باعث رشد معیارهای غیررسمی شده که آن ها نیز مشکلات خودشان را دارند. در نهایت، مدیران به صورت مداوم با انگیزه های قوی برای دستکاری صورت های مالی روبه رو هستند. در سال های اخیر، ما شاهد متلاشی شدن درونی انرون، تصویب قانون سربنز-آکسلی، بحران مالی 2008، پذیرش مقررات داد-فرانک و راه اندازی ابتکاری جهانی برای همسان سازی رژیم های حسابداری بین المللی و ایالات متحده بودیم. در همین حال، رشد اهمیت بسترهای (پلتفورم های) برخط محیط رقابتی را به صورتی شگرف برای همه کسب وکارها تغییر داده است. در این مقاله، نویسندگان تاثیر چنین تحولات و نیز تکنیک های جدیدی برای مقابله با بازی کردن با اعداد عملکرد را بررسی می کنند.

پرداخت های یک جا باعث رقابت برای ارزش آفرینی در جای لازم می شوند. ایالات متحده در برهه حساس چگونگی پرداخت بابت خدمات درمانی است. پرداخت در مقابل خدمت، مدل پرداخت غالب در ایالات متحده و بسیاری از کشورهای دیگر، اکنون به گستردگی به عنوان شاید تنها مانع بزرگ در بهبود ارائه خدمات بهداشتی شناخته شده است. در حال حاضر مبارزه پنهانی میان طرفداران دو رویکرد کاملا متفاوت پرداخت (پرداخت سرانه و پرداخت یک جا) در جریان است. وضعیت خطیر است و نتیجه، وضعیت بهتر یا بدتر نظام خدمات درمانی را در سال های پیش رو به روشنی نشان خواهد داد. در این مقاله، نویسندگان استدلال می کنند گرچه پرداخت سرانه می تواند در کوتاه مدت باعث صرفه جویی ناچیزی شود، خطرات قابل توجهی را به ارمغان می آورد و در تغییر اساسی مسیر یک سیستم شکست خورده ناکام خواهد ماند. در مقابل، مدل پرداخت یک جا باعث رقابت میان تامین کنندگان برای ارزش آفرینی در جایی که اهمیت دارد (در سطح فرد بیمار) می شود و خدمات درمانی را در مسیر صحیح قرار می دهد. نویسندگان مصداق های قوی اثبات ابتکارهای نوآوری های پرداخت یک جا در ایالات متحده و جاهای دیگر را ارائه می دهند، به چالش تغییر پرداخت های یک جا توجه می کنند و به نگرانی های منتقدان در مورد موانع اجرای آن پاسخ می دهند.

یک تولیدکننده چراغ برق پیشرفته برای مدل جدید اشتراک خود یک استثنا قائل شد. ترجمه یحیی یحیایی «یکی دیگر هم آن جاست، اما خیلی دور است.» این جمله را پسر کامرون بارک در حالی که به چراغ برق خاموش خیابان در آن سوی پارک اشاره می کرد، گفت. کامرون از این که این بازی را با بچه چهارساله خود شروع کرده بود پشیمان شد. شرکت او به نام لومی اسکیپ چراغ ها ی برق هوشمند متصل به شبکه و مخصوص خیابان تولید می کرد که در شهرهای ایالات متحده از جمله کلیولند، جایی که در حال حاضر برای دیدن والدین شان آن جا بودند، نصب شده بود. او و گراهام تصمیم گرفتند قبل از خواب هر چند با سختی، به سمت پارک جنگلی کوهپایه قد می بزنند و او پسرش را به چالش کشید که تمام چراغ برق ها را بشمارد. اما آن ها تا همین الان، سه تا از چراغ ها را دیده بودند که درست کار نمی کردند. حتا زادگاه من هم نمی تواند محصولات ما را به خوبی استفاده کند. کامرون در حالی که گراهام را به سمت تفریحگاه دنبال می کرد، به این موضوع می اندیشید. او همیشه به خود قول داده بود وقتی با فرزندش هست، دغدغه و افکار آزاردهنده درباره کار را متوقف کند، اما همیشه هم ناموفق بود.

در بازی بسکتبال دونفره دو حالت برای بازی کردن وجود دارد: در حالت «برنده» آن شخصی که امتیاز می گیرد صاحب توپ در نوبت بعدی است و شانس دوباره امتیاز گرفتن و برنده شدن را خواهد داشت. در حالت «بازنده» آن کسی که طرف مقابلش امتیاز گرفته، توپ را در اختیار می گیرد و این شانس را دارد که امتیازش را به امتیاز نفر اول برساند. زمانی که بچه بودم در حیاط کوچک پشت خانه مان در حالت بازنده بازی می کردم، به این خاطر که اساسا این روش منصفانه تر به نظر می رسید. ولی هنگامی که در حیاط خانه فرد دیگر بودم یا در برابر بازیکن بزرگ تر یا قوی تر در بازی کردن قرار می گرفتم، اغلب مجبور بودم حالت «برنده» بازی کنم، چون طرف مقابل بود که قاعده بازی را تعیین می کرد. اکنون شواهد انبوهی حکایت از این دارد که اقتصاد و جامعه ایالات متحده به سمت مدل «برنده» حرکت می کند، و شهروندان بیش تر و بیش تری را با احساسی شبیه «بازنده ها» یعنی سردرگم و خشمناک تنها می گذارد. نتیجه این روند را نابرابری درآمد (یا دقیقا نابرابری) می نامیم.