ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 186 (بهمن 1395)

سرمایه گذاری مخاطره پذیر شرکتی که برای سرمایه گذاری استراتژیک ابداع شده، اکنون بر بازده مالی تمرکز می کند.
رویکرد سنتی به سرمایه گذاری مخاطره پذیر برای بسیاری آشناست؛ یک شرکت سرمایه گذاری به‏دقت سرمایه خود را بین مجموعه ای از شرکت های نوپا تقسیم می کند، با علم به این که بسیاری از آن ها شکست خواهند خورد، اما اگر خوش شانس باشد، بازده مالی معدودی از آن ها این کار را به‏شدت سودآور می سازد. اما برای بیش از چهل سال، مدل دیگری نیز وجود داشته است: سرمایه گذاری مخاطره پذیر شرکتی که در آن یک شرکت بسیار بزرگ در شرکت های نوپایی که اغلب در صنایع مجاور آن فعالیت دارند، سرمایه گذاری می کند. در حالی که سرمایه گذاران مخاطره پذیر سنتی به‏طور کلی فقط دنبال بازده مالی هستند، انگیزه بیش تر سرمایه گذاری های مخاطره پذیر شرکتی نتایج راهبردی است. آن ها فهمیده اند که شرکت های بزرگ اغلب نمی توانند هم پای شرکت های نوپا در خلق نوآوری های شگرف باشند، بنابراین از عملیات سرمایه گذاری مخاطره پذیر خود برای کسب بینش درباره محصولات جدیدی که می توانند بر موقعیت رقابتی آن ها اثر بگذارند، استفاده می کنند (شاید هم برای پرشی برای تملک یک شرکت نوپا به هنگامی که معلوم می شود نوآوری آن بازار را تغییر خواهد داد).

زمانی که یک محصول ممتاز فراخوان می شود، رقبا باید فرصتی برای کسب سهم بازار داشته باشند. در هر صورت، تبلیغات منفی درباره فراخوان یک شناسه، آن را لکهدار می کند، بنابراین باید طبیعی باشد که مصرف کنندگان به محصولات رقیب بیش تر توجه کنند.
اما پژوهش جدید اساتید دانشگاه واشنگتن و دانشگاه کالیفرنیای جنوبی خلاف این را نشان می دهد: فراخوان یک شناسه ممکن است به رقبای آن صدمه بزند. محققان این پدیده را «تعمیم غلط» می نامند.
این مطالعه بر چهار تولیدکننده خودرو متمرکز بود (کرایسلر، هوندا، نیسان و تویوتا) و دلیل اصلی آن بود که خودروها از نرخ فراخوان بالای مرجوعی رنج می برند. (طی سال 2014، حدود 64 میلیون خودرو در ایالات متحده به نمایندگی ها فراخوان شدند.) برای درک واکنش مصرف کنندگان به فراخوان ها، پژوهشگران در طول 470 روز نظرات برخط بیش از هزار سایت رسانه اجتماعی ویژه خودرو را پایش کردند. هم چنین آن ها سهم، فروش و سرمایه گذاری هر شناسه در بازار را دنبال کردند. یافته اصلی آن ها: فراخوان یک شناسه معمولا موجب نگرانی مصرف کنندگان درباره شناسه رقیب هم می شود و در نتیجه، به فروش و ارزش بازار سهام آن ها صدمه می زند.

ما عادت کرده ایم بشنویم که دوستان و همکارانمان درباره مسائل سیاسی صحبت می کنند، اما چه احساسی پیدا می کنیم، وقتی مدیران عامل این کار را انجام می دهند؟ امروزه مدیران عامل بیش از هر زمان دیگری دیدگاه های خود را درباره موضوعات داغ بیان می کنند: به هوارد شولتز فکر کنید (که به صاحبان اسلحه گفت که با سلاح وارد قهوه خانه های استارباکس نشوند) یا تیم کوک (که تبعیض های جنسی را محکوم کرد). این به اصطلاح کنش گرایی مدیرعامل باعث بازخوردهای هم مثبت و هم منفی از سوی مشتریان، سرمایه گذاران و کارکنان می شود. برای اندازه گیری تاثیر آن بر سودآوری شرکت ها، بنگاه جهانی وبرشاندویک با موسسه تحقیقاتی کی.آر.سی در یک نظرسنجی روی بیش از هزار مصرفکننده آمریکایی مشارکت کرد.
در کل، افراد تمایل به واکنش مثبت نسبت به مدیران عاملی دارند که اظهار نظر می کنند: 31 درصد از افراد نظر مثبت تری نسبت به مدیران عاملی داشتند که درباره مسائل بحث برانگیز مواضع عمومی می گیرند، در حالی که 22 درصد اظهار داشتند نظرشان مثبت نیست. (بقیه هم یا گفتند برایشان مهم نیست یا نمی دانستند چه واکنشی نشان می دهند). اما وقتی مسئله ارتباط روشنی با کسب وکار اصلی مدیرعامل ندارد، میزان حمایت کم می شود: فقط بیست درصد می گویند اظهار نظر ایده خوبی است. درباره قصد خرید، اگر مدیرعامل موضع گیری کند، ریسک ها ممکن است از پاداش ها بیش تر باشند: چهل درصد از پاسخ دهندگان گفتند به احتمال زیاد از شرکتی خرید می کنند که مدیرعاملش از دیدگاه سیاسی موافق با آن ها پشتیبانی می کند، اما 45 درصد گفتند از فروشگاه هایی که رهبرانشان در موضع مخالف آن ها هستند، خرید نمی کنند.

پژوهش: اریک مایرسون، استادیار دانشکده اقتصاد استکهلم با همکاری آلبرشت گلیتز، دانشیار دانشگاه پمبوفابرا، بایگانی های وزارت امنیت داخلی آلمان شرقی (معروف به اشتازی) را مورد بررسی قرار دادند. این دو پژوهشگر 189725 گزارش اطلاعاتی را تحلیل کردند و با داده های اقتصادی آلمان های شرقی و غربی بین سال های 1969 تا 1989 تطبیق دادند. پژوهش آن ها نشان داد آلمان شرقی به واسطه عملیات جاسوسی صنعتی از بازده اقتصادی قابل توجهی برخوردار بود. جاسوسی شکاف فناوری بین دو کشور را کاهش می داد و بر کاستن از حجم فعالیت های تحقیق وتوسعه در آلمان شرقی تاثیرگذار بود.
چالش: آیا جاسوسی شرکتی از نوآوری اثربخش تر است؟ آیا از فعالیت های تحقیق و توسعه قانونی بازده بیش تری دارد؟ پروفسور مایرسون از پژوهش خود دفاع کنید.
مایرسون: جاسوسی صنعتی تاثیر به نسبت زیادی در آلمان شرقی داشت. اطلاعات حاصل از آن، شکاف فناوری و بهره وری بین آلمان های شرقی و غربی را کاهش می داد. هر واحد افزایش در انحراف معیار فعالیت های جاسوسی شکاف بهره وری عوامل کل را به میزان 5/8 امتیاز کاهش می داد. جاسوسی به طور خاص در بخش هایی موثر بود که در آن ها آلمان غربی سیاست های اقتصادی محدودکننده ای بر علیه بلوک شرق داشت تا از انتقال فناوری جلوگیری کند.

نخستین کار نویسنده در خارج از کشور زمانی فراهم شد که وی 29 سال داشت و در زیراکس، مدیر فروش در شهر نیویورک بود. زیراکس او را به پورتوریکو فرستاد تا کسب وکار روبه افولش را در آن جا سروسامان دهد. از آن جا که فرهنگ یا بازار را نمی شناخت، بدون برنامه قبلی به آن جا رفت و به مدت دو هفته فقط به حرف های افراد گوش داد. وی چند جمله و اصطلاح اسپانیایی را یاد گرفت تا بتواند با تیم جدید خود ارتباط برقرار کند. بعدها این تجربه در زندگی کاری به دردش خورد، زمانی که باید افراد را از فرهنگ های گوناگون مدیریت می کرد.
اس.ای.پی در سال 2002 مک درموت را برای بخش آمریکای شمالی خود به خدمت گرفت که کاری چالش برانگیز بود. او بخشی از مشکل را این یافت که شرکت فکر می کرد به راحتی می تواند استراتژی های خود برای بازار آلمان را در بازار آمریکا به کار گیرد. وی می نویسد: «رهبری و مدیریت در هر کشور یعنی برداشت صحیح از فضا و محیط، احترام به فرهنگ و درک تفاوت های جزئی افراد از ادراک اطلاعات. باید به جای تمرکز روی برنامه خود و چگونگی انجام آن، روی آن چه فرهنگ بدان نیاز دارد تمرکز کنید.»
در نمایشی از این حرکت، گرچه او و همسرش خانه پدری خود را در فیلادلفیا نگه داشتند، به خانه ای در هایدلبرگ نقل مکان کردند تا وی به کارکنان نشان دهد بخشی از فرهنگ آلمان بودن، برایش مهم است.

اکنون زمان چالش‏برانگیزی برای مدیرعامل بودن است. در اطراف جهان، اقتصاد ها رشد کندی دارند. تقریبا در همه مناطق دنیا، بی ثباتی سیاسی تلاش برای گسترش برنامه های بلندمدت را تضعیف می کند. به خصوص در ایالات متحده، سهام داران کنش گرا به منتقدان قدرتمند (و پرهیاهوی) رهبران کسب وکار تبدیل شده اند. این عوامل نشان می دهند چرا زیر پای مدیران ارشد سست است.
آیا توجه این همه مدیر به کوتاه مدت تعجب دارد؟
در مقابل این پشت صحنه، امیدوارکننده است که گروهی از رهبران کسب وکار در حال ثبت رکوردهایی ماندگار هستند. هدف از این رتبه بندی و معرفی صد مدیرعامل برتر جهان، برجسته ساختن این افراد است. مبنای این رتبه بندی جمع عملکرد مالی و معیارهای ای.اس.جی این رهبران در طول زمان تصدی (برای مدیران عامل حاضر در فهرست 2016، به طور متوسط، هفده سال) است.
این گروه دستاوردهای چشمگیری داشته اند و به طور متوسط بازده مالی 2،091 درصد ایجاد کرده اند. اما تنوع این مدیران نشان می دهد راه یگانه ای برای موفقیت وجود ندارد. سه مدیرعامل نخست فهرست را در نظر گیرید: لارس‏ربین سورنسن، سی سال پیش از پیوستن به نووونوردیسک به تحصیل رشته جنگل‏داری مشغول و پس از ارتقا در مشاغل مختلف عملیاتی، مدیرعامل شد. مارتین سورل پس از کسب ام.بی.ای و یک دهه کار در صنعت تبلیغات قبل از خرید سهام یک شرکت کاغذی و دبلیو.پی.پی (بزرگ ترین شرکت خدمات بازاریابی) را از طریق تملک های متهورانه ایجاد کرد. پابلو ایسلا فارغ التحصیل حقوق بود و پیش از مدیریت خرده‏فروشی مد روز ایندیتکس، در وزارت خزانه داری اسپانیا کار می کرد.
هم چنین میزگردی با این سه مدیرعامل در تابستان تشکیل شده و آن ها به کنکاش در لوازم مبارزه با تمرکز بر کوتاه مدت و رهبری با داشتن نگاهی درازمدت در محیط پرتنش کنونی را بررسی می کنند.

گفت وگو با سه تن از برترین مدیران عامل سال درباره دیدگاه هایشان در ارتباط با فشارهای کوتاه مدت، مدیریت بر نسل هزاره و طغیان پوپولیستی علیه کسب و کار.
در اوایل آگوست، ما در یک میزگرد میزبان مدیرعامل نوونوردیسک، لارسریبن سورنسن، مدیرعامل دبلیو.پی.پی، مارتین سورل و مدیرعامل ایندیتکس، پابلو ایسلا بودیم. این جلسه از طریق ویدیوکنفرانس با سورنسن از بگسوائرد دانمارک، سورل از سیسیل و ایسلا از آرتیکسو اسپانیا برگزار شد. نسخه ویراسته گفت وگو را در اصل مجله بخوانید

چرا برخی فناوری های تحول آفرین به سرعت بر بازار مسلط می شوند، در حالی که بقیه چندین دهه طول می کشد تا چنین کنند؟ نویسندگان می گویند، این وضع تابعی نه فقط از خود فناوری ها، بلکه از زیست بوم کلی تر آن هاست (برای مثال، خودرو های برقی نیازمند شبکه ای از ایستگاه های شارژ هستند). زیست بوم های فناوری های موروثی هم مهم هستند: گاهی اوقات آن ها می توانند به اندازه کافی بهبود یابند تا عمر فناوری قدیمی را افزایش دهند.
تجزیه و تحلیل فعل وانفعال های زیست بوم صنعت می تواند به شما کمک کند پیش بینی کنید تغییر فناورانه با چه سرعتی رخ خواهد داد. برای مثال، در صورتی که فناوری جدید با مکمل های باثبات احاطه شده و فضای محدودی برای بهبود زیست بوم فناوری قدیمی وجود دارد، جایگزینی سریع است (تخریب خلاق). وقتی شرایط برعکس باشد، زیست بوم فناوری جدید نیازمند فعالیت است و فناوری قدیمی می تواند در بهبود زیست بوم خود سرمایه گذاری کند، سرعت تغییر بسیار کم است (برگشت پذیری قاطع). نویسندگان دو سناریوی محتمل دیگر را توصیف می کنند: هم زیستی قدرتمندانه دو فناوری و توهم مقاومت (فناوری قدیمی گاهی اوقات رقابتی به نظر می رسد، اما زمانی که فناوری جدید آماده راه اندازی می شود به سرعت تسلیم می شود).
اگر بدانید کدام سناریو مناسب شماست، بهتر می توانید تهدید تغییر ویرانساز را ارزیابی کنید و از بینش های نویسندگان برای پاسخ موثر استفاده کنید.

در عصر دیجیتال، نرم افزار به نو آورانی هم چون اوبر و تسلا امکان داده تا اطلاعاتی حیاتی درباره مشتریان جمع آوری کرده و محصولاتی انقلابی برای خدمت به آن ها خلق کنند. در عین حال، بسیاری از حاکمان بازار که دارای منابع غنی هستند، برای ایجاد روابط دیجیتال با مشتریان با مشکل مواجه اند. دلیل آن تا حدی به خاطر دشواری تغییر مدل های جا افتاده کسب و کاری آن هاست. اما نویسندگان مقاله به یک بازدارنده دیگر اشاره می کنند: چنین تغییری در بالا و پایین زنجیره ارزشی عواقب متعددی خواهد داشت.
نویسندگان توضیح می دهند که شرکت های نوپای موفق، فقط اطلاعات را جمع آوری و به شکل موثر استفاده نمی کنند؛ آن ها هم چنین از سنت اتکا بر شرکای بیرونی برای تامین ورودی ها و توزیع و خدمات دهی جدا شده اند. این شرکت ها تعداد بیش تری از فعالیت ها را داخل شرکت نگه می دارند (که بخش مهمی از راه اندازی یک نوآوری است). اما اگر حاکمان بازار همین کار را در تلاش های خود برای استفاده از تکنولوژی دیجیتال کنند، روابط طولانی مدت خود با تامین کنندگان، توزیع کنندگان و دیگر همکاران را در معرض خطر قرار خواهند داد.
برای راهبری در این دنیای جدید، نویسندگان به مدیران شرکت های سنتی پیشنهاد می دهند درباره روند های کلانی فکر کنند که صنعت ایشان را در آینده شکل خواهند داد، روی یک استراتژی دیجیتال برای بر آورده کردن نیازهای مشتریان در طولانی مدت توافق کنند و مقیاس های بهتری برای پایش پیشرفت ایجاد کنند. حاکمان بازار هم چنین باید برای شرکای خود موقعیت های کسب وکاری تازه خلق کنند تا همه از اکوسیستم جدید سود ببرند.

در محیطی که به گونه ای روزافزون دیجیتال و به هم متصل می شود، رهبران شرکت های جاافتاده اغلب خود را رودررو با فرصت هایی می یابند که آن ها (یا حتا صنعت شان) به تنهایی نمی توانند از عهده شکار آن ها برآیند. به جای اتکا به شرکت های نوپا برای خلق نوآوری و سپس تملک آن شرکت ها، سازمان ها در فرایندی شرکت می کنند که نویسندگان «نوآوری زیست بوم» می نامند و در این فرایند با همکاری هم به توسعه و سپس تجاری سازی مفاهیم جدید می پردازند.
«آزمایشگاه های ابرنوآوری زندگی سیسکو» (که به اختصار چیل نامیده می شود)، از رویکردهای به ظاهر مشابه مانند ائتلاف های تحقیق و توسعه متفاوت است، زیرا تاکید بر تجاری سازی سریع و چابک ایده ها بدون دنبال کردن توافق های پیچیده روی مالکیت معنوی دارد. این رویکرد با شراکت سنتی هم از این نظر متفاوت است که چند شریک را در همان مراحل اولیه فوری گرد هم می آورد.
در این مقاله، نویسندگان شرح می دهند که چگونه شرکت های بزرگ می توانند به توسعه توانمندی های نوآوری زیست بوم خود با استفاده از فرایند سیسکو به عنوان یک نمونه بپردازند. آن ها اصول و فرایندهای اصلی را شرح می دهند، رایج ترین دام ها را شناسایی می کنند و توضیح می دهند چگونه رهبران می توانند فرصت های ارزشمندی در قلب عصر دیجیتال از طریق نوآوری های زیست بوم شکار کنند. این فرایند شرکت ها را قادر می سازد ایده ها، مهارت ها و منابع بسیار متنوع را گرد هم آورند و مشکلات سطح زیست بوم را با سرعتی شگفت آور حل کنند.

چگونگی حرکت به سوی بازسازماندهی، به همان اندازه و گاه بیش تر از آن، اهمیت دارد
احتمالا شما هم حداقل یک بازسازماندهی شرکتی را تجربه کرده اید. بازسازماندهی می تواند شیوه ای بسیار مناسب برای ایجاد ارزش باشد: نویسندگان می گویند، دوسوم بازسازماندهی ها باعث بهبود نسبی عملکرد می شوند و با توجه به تغییر شتابناک محیط کسب و کار، این بازسازماندهی ها روزبه روز رایج تر می شوند. اما بیش تر بازسازماندهی ها کاملا موفقیت آمیز نیستند: بر اساس پیمایش مکنزی، بیش تر از هشتاد درصد بازسازماندهی ها از خلق ارزش مورد انتظار در زمان برنامه ریزی شده باز می مانند و ده درصد از آن ها صدماتی بزرگ به شرکت وارد می کنند. مسئله مهم تر این است که این بازسازماندهی ها می توانند برای کارکنان تجربیاتی مشقت بار باشند. تحقیقات نشان می دهند بازسازماندهی (به همراه عدم اطمینان نسبت به آینده ) می تواند استرس و نگرانی فزون تری از اخراج را موجب و در حدود شصت درصد موارد منجر به کاهش قابل ملاحظه بهره وری شوند. این بدان خاطر است که رهبران بازسازماندهی، اهداف خود را به اندازه کافی روشن نمی سازند، برخی از اقدامات کلیدی (مثل تاکید بر خطوط گزارش دهی و فراموشی فرایندها و افراد) را نادیده می گیرند یا برخی کارها را با ترتیبی اشتباه انجام می دهند (مثل تصمیم گیری در مورد مسیر پیش رو قبل از ارزیابی قوت ها و ضعف های آن چه تاکنون انجام داده اند). نویسندگان برای کمک به بیشینه سازی ارزش بازسازماندهی و کاهش مشقات آن، فرایندی پنج مرحله ای و ساده را ارائه می کنند.

ارزیابی های عملکرد، ناشیانه و دارای سوگیری است. آن ها افراد را در چارچوب هایی محبوس و زمان زیادی در انتظار بازخورد رها می کنند. شگفت آور نیست که در پایان سال 2015، دستکم سی شرکت از شرکت های فهرست فورچون پانصد، دور آن را کامل خط کشیده اند. اما حتا زمانی که شرکت ها از شر ارزیابی های عملکرد خلاص می شوند، رتبه بندی هنوز وجود دارد، با این تفاوت که فقط افراد نمی توانند ببینند. رتبه بندی به گونه ای ذهنی و در پشت صحنه انجام می شود، بدون این که اطلاعاتی از افرادی که مورد ارزیابی قرار گرفته اند، به آن اضافه شود.
باید آورده کارکنان به سازمان در طول زمان به روشی ارزشگذاری شود. باید درباره پرداخت و ترفیع، تصمیم هایی گرفته شود. در نبود ارزیابی رسمی، این تصمیم ها در جعبه سیاه اخذ می شوند. فیس بوک ادامه انجام ارزیابی را با وجود هزینه هایش برگزیده تا از رعایت انصاف، شفافیت و توسعه استعدادها اطمینان یابد. چند سال پیش، فیس بوک سیستم مدیریت عملکرد خود را با گروه های کانونی و در پی آن با پیمایش از حدود سیصد کارمند تحلیل کرد. نتیجه آشکار بود: 87 درصد از کارکنان می‏خواستند رتبه بندی عملکرد باقی بماند. آن ها می خواستند بدانند در کجا قرار گرفته اند.
دلایل وجودی ارزیابی محکم هستند. حذف آن ها ممکن است واکنش افراطی به ضعف در اجرا باشد. رهبران فیس بوک باور دارند، کاهش ریسک های آن از طریق ساختن فرهنگی که رشد را شناسایی کرده و پاداش می‏دهد، سازنده‏تر است.

استرس یکی از واقعیت های زندگی حرفه ای است. اما فشار بیش از حد و بی امان می تواند منجر به حالتی ناتوان کننده در فرد شود که ما آن را فرسودگی شغلی می نامیم.
فرسودگی شغلی سه نشانه دارد: خستگی مفرط، بدبینی یا فاصله گرفتن از کار و حس بی کفایتی یا احساس ناشایستگی و ناکامی. تحقیقات، رابطه فرسودگی شغلی با بسیاری از مشکلات جسمی و بیماری ها را اثبات کرده اند. بیماری هایی مانند فشار خون، اختلالات خواب، افسردگی و سوء رفتار. بر این مبنا فرسودگی می تواند موجب خراب شدن روابط فرد با دیگران و به خطر افتادن آینده شغلی او شود.
رفع فرسودگی شغلی اغلب مستلزم تغییراتی در شغل، تیم یا رده سازمانی است. اما شما می توانید خودتان قدم هایی در راه تجدید قوا و حفاظت خود در برابر آن بردارید: برای سلامتی خود اولویت قائل شوید، در مورد این موضوع که کدامیک از جنبه های موقعیت شما ثابت است و کدامیک را می توانید تغییر دهید، بیندیشید، کم تر خود را در معرض روابط و فعالیت های تنش زا قرار دهید و به دنبال روابط میان فردی مفید باشید.
بسیار مهم است بتوانید فرسودگی را از تیم خود هم دور کنید: روی اختصاص زمان هایی برای استراحت و تجدید قوا تاکید کنید، محدوده های کاری واقع گرایانه تنظیم کنید، احساس اعضای تیم را مبنی بر این که روی کار خود کنترل دارند، تقویت کنید، تقدیر شایسته ای از اعضای تیم به عمل آورید و از آن ها بپرسید برای موفقیت بیش تر و کسب نتایج بهتر چه کمک یا آموزش هایی لازم دارند.

پیت واکر دوست داشت هر روز صبح را با رانندگی در اطراف زمین ها آغاز کند. البته او می توانست از طریق نمایشگرهای کامپیوتری که در خانه مزرعه بود، بر محصولات نظارت داشته باشد، اما دوست داشت خاک کشت شده، جوانه های پیچک، درختان انبوه و محصولات رسیده را ببیند و بوی آن ها را استشمام کند. او پشت جیپ خود نشست، قهوه اش را نوشید و به افق خیره شد. «مزرعه واکر» به وسعت ده هزار هکتار، پشت سر او و زیر آسمان همیشه صاف آبی کالیفرنیا گسترده شده بود.
سه خواهر و دو برادر پیت تا یک ساعت دیگر می رسیدند تا جلسه برنامه ریزی شده هیات مدیره را برگزار کنند. گرچه آن ها چهار سال قبل، پیت را به جای پدر پیرشان (گرانت) به عنوان مدیرعامل انتخاب کرده بودند، همگی سهم برابر داشتند و مطمئن بودند فرزندانشان نیز سود می برند. اولین دستورکار، تخصیص آب سطحی در سال جاری بود (که با توجه به خشکسالی گسترده ایالت، باز هم به صفر رسیده بود). این یک فاجعه نبود (مزرعه، سرمایه گذاری هایی را برای حفر چاه انجام داده بود تا آبیاری قطره ای را با استفاده از آب چاه انجام دهد و به شکل کارامد از آب استفاده شود)، اما اتفاق ناامیدکننده ای بود. آن ها در سه فصل کشت قبلی، مجبور بودند 2500 هکتار از زمین ها را بدون کشت نگه دارند و پیت از این که این کار را باز هم در بهار سال جاری انجام دهد، رنج می کشید...
ادامه داستان را در اصل مجله مطالعه نمایید.

جرم (به ویژه از نوع خشونت آمیز) احتمالا مشغولیت ذهنی ملی ماست. جرم بر اخبار مسلط است، موضوع رمان های مشهور است و در تمام برنامه های تلویزیون حضور دارد. از «مردم در برابر او.جی سیمپسون» در شبکه اف.ایکس تا «شبی که نتفلیکس یک قاتل ساخت» از شبکه اچ.بی.او.
نگرش ما به جرم یقه سفید کمی متفاوت است. از یک سو، این جرم ما را مجذوب می کند: چرا حرفه ای هایی با دستمزد عالی (به تنهایی، با همکاران یا به عنوان بخشی از یک همکاری سازمان گستر) مرتکب جرم می شوند؟ از سوی دیگر، برای ما کسالت آور است: درک زدوبند های مالی، پیچیده سخت است و اغلب مرتکبان و قربانیان آن نامعلوم هستند. وقتی یک شرکت، اعداد را در یک صفحه گسترده تغییر می دهد، چه کسی آزار می بیند؟ زمانی که یک شرکت هزاران کارمند و لایه های بوروکراسی دارد، چه کسی مقصر است؟ حتا اگر هم بتوانیم مسئولان مربوطه را شناسایی کنیم، چگونه باید آن ها را مجازات کنیم؟ دو کتاب جدید پاسخ این پرسش و سایر پرسش ها را روشن می سازند.