فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 196 (آذر 1396)

ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 196 (آذر 1396)

  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 110,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1396/10/01
  • تعداد عناوین: 17
|
  • ایده بان
  • چگونه ترک خدمت کارکنان تیم فروش را پیش بینی کنیم
    ترجمه: کمیل رودی صفحه 5
    کافی نیست بدانید ستاره های شما چه کسانی هستند، بلکه باید مطمئن شوید شما را ترک نمی کنند.
    شرکت ها نگران ریزش نیروهای خود در همه بخش ها هستند؛ اما این موضوع به ویژه در یک بخش، بسیار هزینه زاست: بخش فروش. برآوردهای سالانه جابه جایی نیروی فروش در آمریکا، 27 درصد است (یعنی دو برابر متوسط نرخ جابه جایی کل نیروی کار). در بسیاری صنایع، متوسط سابقه خدمت کم تر از دو سال است. هرچند برخی ریزش ها خوشایند است (برای مثال، وقتی یک فرد با عملکرد ضعیف، ترک کار می کند یا قراردادش به خاتمه می رسد) اما بیش تر اوقات این گونه نیست و هر بار که فردی با عملکرد قوی شرکت را ترک می کند، شرکت با شماری از هزینه های مستقیم و غیرمستقیم روبه رو می شود. شرکت های آمریکایی سالانه پانزده میلیارد دلار برای آموزش و هشتصدمیلیارد دلار برای ایجاد انگیزه نیروی فروش هزینه می کنند و ریزش نیروها بازدهی این سرمایه گذاری را کاهش می دهد. جابه جایی به فروش نیز آسیب می زند. این جایگاه تا زمانی که یک نفر دیگر جذب شود، خالی می ماند و کارکنان جدید نیز باید راه ها را بیاموزند و روابط با مشتری را دوباره بسازند. اگر مدیران نیروهای فروش خوبی را شناسایی کنند که در خطر ترک شرکت هستند و اقدام هایی برای نگه داری آن ها انجام دهند، شرکت صرفه جویی چشمگیری خواهد داشت.
  • هر نقطه عطفی یک داستان می خواهد
    ترجمه: کمیل رودی صفحه 10
    بنیانگذاران می دانند گذشته از طرح اصلی کسب و کار، مدیریت یک کسب و کار نوپا نیازمند راهبری جریان سریع فرضیه ها، آزمون‏ها و بازمسیریابی است که معمولا نتیجه آن سازگاری با الگویی کاملا متفاوت است. اما حتا کارآفرینانی که موفقیت خود را جشن می گیرند، همیشه نیاز به تسهیم منطق بنیادین خود را با مشتریان، سرمایه گذاران و روزنامه نگاران را درک نمی کنند. اینان کسانی هستند که ممکن است از تغییر مسیر ناامید شده یا سرگردان شوند.
    پژوهشی جدید که ارتباطات دو کسب و کار نوپا را در طول شش سال تحلیل می کند، چارچوب نظری سه بخشی را برای هدایت شرکت های تازه وارد در مسیر تغییر راهبردی خود پیشنهاد می کنند. گرچه شرکت های مورد مطالعه ویژگی ها، نقاط عطف و محصول نهایی مشابهی داشتند (هر دو، سرآخر، تصمیم گرفتند ابزارهای سرمایه گذاری خودکار ارائه کنند)، یکی، شرکتی دومیلیارد دلاری شد و دیگری دارایی خود را به حراج گذاشت و کار خود را جمع کرد. پژوهشگران می گویند، تفاوت در چگونگی توضیح مسیر اصلاح است. پایه گذاران باید «چارچوبی انتزاعی از محصول» را خلق کنند که به آن ها فضای مانور بدهد (شرکت ناکام در این مطالعه در ادعای بسیار باریک، خود را محصور کرده بود) و از زبانی استفاده کند که هر موقعیت جدید را با اصول تاسیس پیوند می زند و یک پیوستگی می آفریند و نقاط عطف را چنان با دقت تبیین کند که حامیان ایده اصلی، آرام گیرند.
  • سرمایه گذاری در کارکنان جواب می دهد
    ترجمه: کمیل رودی صفحه 11
    پژوهشگران پس از تحلیل 250 شرکت، شش درصد بالا را از نظر سرمایه گذاری در سه عرصه تجربه کارکنان شناسایی کردند: فناوری، محیط فیزیکی و فرهنگ. این شرکت ها که شامل ادوبی، اکسنچر، فیس بوک و مایکروسافت می شود. کارکنان را با بالاترین فناوری تجهیز می کنند و بیش از دیگر شرکت ها بر معماری دفتر کار و مبلمان هزینه می کنند و به کارکنان کمک می کنند بفهمند چگونه کارشان، آورده ای برای سازمان دارد. از منظر بازده سهام داران، آن ها برترین عملکرد را بر اساس پانصد شرکت برتر فهرست اس.اند.پی، نزدک ، فهرست صد شرکت برتر فورچون، بهترین شرکت ها برای کار و بهترین محل کار گلاسدور داشته اند. هم چنین، آن ها دیگر شرکت ها را بر اساس سنجه های زیر پشت سر گذاشته اند.
  • دیده بان پژوهش
  • مکان های پرجمعیت موجب می شود مردم بیش تر به آینده فکر کنند
    ترجمه: دکتر احمد عیسی خانی صفحه 12
    الیور سنگ، پژوهشگر دانشگاه میشیگان و همکارش در دانشگاه ایالتی آریزونا، ارقام تراکم جمعیت ایالت های آمریکا را با داده های تمایل ساکنین به سرمایه گذاری در آموزش، پس انداز بازنشستگی و سایر برنامه های مرتبط با آینده مقایسه کردند. تحلیل آن ها نشان داد ساکنان مناطق پرجمعیت تمایل بیش تری به فعالیت های با بازده بلندمدت دارند.
    نتیجه گیری تیم شان این بود: مکان های پرجمعیت موجب می شود مردم بیش تر به آینده فکر کنند.
    دکتر سنگ از پژوهش خود دفاع کنید.
    سنگ: براساس این یافته ها و آزمایش های پیگیری طراحی شده برای آزمون علت و معمولی، به شدت بر این عقیده هستم که بین تراکم جمعیت و آن چه زیست شناسان «استراتژی طول حیات» می نامند، رابطه وجود دارد. ایده کلی این است که گونه ها و ارگانیسم ها یا زندگی «سریع» دارند (تمرکز بر زمان حال، تولید مثل زودهنگام، زادو ولد زیاد، سرمایه گذاری اندک روی بچه ها و خودشان) یا زندگی «آهسته» (تمرکز بر آینده، توسعه خود، روابط بلندمدت، فرزندان اندک). انسان ها در مقایسه با حیوانات چرخه زندگی آهسته تری را دنبال می کنند، اما در بین انسان ها هم تنوع وجود دارد، برخی ممکن است ریشه ژنتیکی داشته باشند و برخی هم در پاسخ به محیط، تکامل یافته اند. در مکان های پرجمعیت که رقابت بیش تری برای منابع وجود دارد ممکن است برای موفقیت احساس نیاز بیش تری به سرمایه گذاری در خودمان و فرزندان مان داشته باشیم. این فرضیه ای بود که من و همکارانم استیون نیوبرگ، مایکل وارنوم و داگلاس کنریک می خواستیم آزمون کنیم.
  • نگاه ویژه به مشکل مدیران ارشد بازاریابی
  • چرا مدیران ارشد بازاریابی هرگز دوام نمی آورند
    کیمبرلی ویتلر، نایل مورگان ترجمه: شیرین ناظرزاده صفحه 16
    در رابطه میان مدیران عامل و مدیران ارشد بازاریابی موضوعی به شدت اشتباه وجود دارد. هشتاد درصد مدیران عامل می گویند به مدیران ارشد بازاریابی شان اعتماد ندارند یا از آن ها ناراضی هستند. تعجبی ندارد که مدیران ارشد بازاریابی کم ترین مدت زمان تصدی را در میان مدیران ارشد سازمان دارا هستند. این چرخش شغلی می تواند منجر به بروز اختلالی جدی در کسب وکار شود.
    برای پایان دادن به این الگوی ناکارامد چه کاری می توان انجام داد؟ کیمبرلی ویلتر، یک مدیر ارشد بازاریابی سابق که اکنون استادیار مدرسه کسب وکار داردن از دانشگاه ویرجیناست و نایل مورگان، استاد بازاریابی در دانشگاه ایندیانا، پژوهش گسترده ای درباره این مسئله انجام داده اند. آن ها معتقدند دلیل اصلی این موضوع طراحی اشتباه نقش است.
    در آغاز باید گفت هیچ پاسخ شفاف و مقبول جمع برای این پرسش وجود ندارد که یک مدیر ارشد بازاریابی چه کاری انجام می دهد؟ محدوده وظایف شغلی و مهارت های مورد نیاز بسیار گسترده است. علاوه بر این، انتظارات از شغل مدیر ارشد بازاریابی غیرواقعی و ناهم سو با مسئولیت ها و شاخص های عملکردی آن است. این پویایی ناسالم منجر به شکست مدیران می شود.
    نویسندگان، مراحلی را برمی شمارند که شرکت ها با انجام آن ها می توانند این موقعیت را اصلاح کنند. نخست، شرکت ها باید سه نوع نقش عمده مدیر ارشد بازاریابی را بدانند: برخی بر استراتژی، برخی بر تجاری سازی و برخی (که مسئولیت سودوزیان شرکت را به عهده دارند) بر هر دو موضوع تمرکز دارند. دانستن این موضوع مهم است که شرکت به کدام نوع مدیر ارشد بازاریابی نیاز دارد و سپس وظایف و شاخص های موفقیت را متناسب با آن تعیین کند.
    داوطلبان شغل مدیر ارشد بازاریابی و مدیریابان هر دو در فهم این که این شغل درست تعریف شده باشد و استخدام های جدید گزینه های درستی باشند، نقش دارند. نویسندگان، پرسش نامه هایی نیز آورده اند که تمام افراد دخیل در این فرایند قبل از هر گونه تصمیم گیری باید به آن ها پاسخ دهند.
  • مشارکت قدرت میان مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد فناوری اطلاعات
    کیمبرلی ویتلر، اریک بوید، نایل مورگان ترجمه: غزاله احمدزاده صفحه 32

    شراکت قدرت
    هم زمان با افزایش اهمیت فناوری دیجیتال در بازاریابی، مرز میان شغل مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد اطلاعات در حال از بین رفتن است. گرچه در گذشته این مدیران ارشد تمایل داشتند دنیا را متمایز از یک دیگر ببینند، اکنون باید در یک سطح جدید در کنار هم کار کنند. همان طور که تجربه ریل اینترتینمنت گروپ نشان می دهد، تعیین اهداف عملکردی مشترک ابزاری مهم برای ایجاد جرقه همکاری موثر میان این دو گروه است.

  • تاملات یک مدیر ارشد بازاریابی شش باره
    دانیل مکگین ترجمه: غزاله احمدزاده صفحه 34
    جو تریپودی به عنوان مدیر ارشد بازاریابی مسترکارد، سیگرامز، بانک نیویورک، آل استیت، کوکاکولا و ساب وی کار کرده است. در این مصاحبه او تفکرات خود را درباره کلیدهای تبدیل او به یک مدیر ارشد بازاریابی و چگونگی تغییر چالش های شغلی نسبت به دهه 1980 را با ما به اشتراک می گذارد.
  • کاستن از جابه جایی مدیر ارشد بازاریابی
    گرگ ولش ترجمه: غزاله احمدزاده صفحه 39
    نسخه یک مدیریاب
    گرگ ولش از شرکت اسپنسر استوارت پس از جایابی حدود پانصد مدیر ارشد بازاریابی در طول بیست سال گذشته، از این که چرا بسیاری از مدیران بازاریابی مدت زیادی در شغل خود دوام نمی آورند، ناامید شده است. او می گوید در اغلب موارد، فرایند استخدام به یک مسابقه محبوبیت تبدیل شده که از نامزدهای کاریزماتیک حمایت می کند. به جای آن، هر فرد نیاز دارد تا بر ویژگی های واقعی شغل و تعیین انتظارات قابل دستیابی تمرکز کند. برنامه های استراتژیک همیشگی، مدیران ارشد بازاریابی را از حرکت سریع و شروع کارامد باز می دارد.
  • بچه های امروز، مدیران فردا
    سیده زینب حسینی نسب بازکیایی صفحه 42
  • سیر تکامل مدیر ارشد بازاریابی
    کارن فلیت ترجمه: آزاده درگران صفحه 44
    همان طور که ابزار و مجاری بازاریابی در طول دهه ها پیشرفت کرده، به همان اندازه نیز وضعیت و مسئولیت های مدیران ارشد بازاریابی زیادتر شده است.

    دهه 1950 میلادی
    بازاریابی به طور گسترده ای بر تولید تبلیغات تلویزیونی و چاپی برای فروش محصولات به مصرف کنندگان متمرکز است. جایگاه مدیران ارشد بازاریابی کم وبیش به طور انحصاری برای کالاهای مصرفی و صنعت خودرو به وجود می آید.

    دهه 1960 میلادی
    تبلیغات هنوز هم به طور مشخصی محدود به تلویزیون و مجاری چاپی است، اما با این تفاوت که از ادعاهای اغراق آمیز در حال فاصله گرفتن است و از تبلیغ تهاجمی محصولات دور می شود و به سمت ابداع رویکردهای خلاقانه و به یادماندنی پیش می رود. کمپین های تبلیغاتی برای خودشان قدرتی دارند...
    مابقی دهه ها را در مجله 196 مطالعه نمایید
  • وجه تمایز مدیرعامل های موفق
    النا لیتکینا بوتلهو، کیم روزنکوتر پاول، استیون کینکید، دینا وانگ ترجمه: مرضیه سادات متولیان صفحه 46
    در بالای نردبان مدیریت، مخاطرات بالا و درخواست ها زیاد است. بسیاری از مدیران عامل دچار لغزش می شوند. علت خروج حدود یک چهارم از مدیران عامل شرکت های فهرست فورچون پانصد اخراج است. آشکارا، هیات مدیره ها همیشه هم انتخاب درستی نمی کنند.
    نویسندگان مقاله با تجزیه و تحلیل ارزیابی های عمیق هفده هزار مدیرعامل، یک گسست بنیادی بین آن چه هیات مدیره ها فکر می کنند برای یک مدیر ایده آل لازم است و آن چه به واقع منجر به عملکرد بالا می شود یافتند. یافته های حاصل از پروژه تحقیقاتی ده ساله آن ها فرضیات پذیرفته شده بسیاری را به چالش می کشند. در عوض، مجریان موفق، چهار رفتار کسب وکاری خاص نشان می دهند: 1) قاطع هستند: می دانند نمی توانند برای اطلاعات کامل صبر کنند و این که یک تصمیم اشتباه اغلب بهتر از تصمیم نگرفتن است. 2) برای اثرگذاری وارد گود می شوند: آن ها تلاش می کنند اولویت های ذینفعان را درک کنند و سپس آن ها را در راستای یک هدف ارزش آفرین قرار دهند. 3) فعالانه سازگار می شوند و به درازمدت و برخورد با اشتباه ها به عنوان فرصت های یادگیری توجه دارند. 4) به صورتی قابل اتکا نتیجه بخش هستند و پیوسته به تعهدات وفادارند.
  • جنون برگزاری جلسات را متوقف کنید
    لزلی پرلو، کنستانس نونان هادلی، یونیس یون ترجمه: کیوان سلطانی صفحه 56
    «جلسات نباید دست و پاگیر باشند؛ بلکه می توانند مسیری برای ایجاد تغییر باشند.»
    بسیاری از مدیران احساس می کنند در جلسات غرق شده اند و این موضوع اصلا جای تعجب ندارد: آن ها به طور متوسط 23 ساعت از زمان کاری خود در هفته را در جلسات سپری می کنند؛ در حالی که این رقم در دهه 1960 تنها ده ساعت در هفته بود. به علاوه، جلسات اغلب از نظر زمانبندی یا مدیریت یا هر دو، دارای ضعف هستند.
    به گفته نویسندگان، می توانیم درباره دردناک بودن این جلسات با یک دیگر شوخی کنیم، اما این درد عواقب جدی برای تیم ها و سازمان ها به دنبال دارد. هر یک دقیقه که در جلسات بیهوده سپری می شود، کار انفرادی را که برای خلاقیت و کارایی ضروری است از بین می برد. برنامه های زمانی منقطع مانع تفکر عمیق می شود، به همین دلیل افراد صبح ها زودتر در محل کار حاضر می شوند تا دیر وقت می مانند یا از آخر هفته های خود برای تمرکز روی کارشان استفاده می کنند. به علاوه، رفتارهای ناکارامد در جلسات با سطوح پایین در سهم بازار، نوآوری و ثبات استخدام ارتباط دارد.
    نویسندگان دریافته اند که بهسازی واقعی نیازمند تغییر نظام مند است ، نه راه حل های منفصل و مقطعی. آن ها برای این کار یک فرایند پنج مرحله ای را تشریح می کنند، به همراه مجموعه ای از اقدامات تشخیصی که باید قبل از هر کاری انجام دهید.
  • ریاست در بروکسل، بوستون و پکن
    ارین مایر ترجمه: مرضیه زرقی صفحه 68
    نویسنده مقاله (که پژوهش های گسترده ای انجام داده و تجربه مشاوره با شرکت های جهانی را دارد) معتقد است بروز سوء تفاهم در بین اعضای یک تیم جهانی، اغلب به این دلیل است که مدیران نگرش های متفاوت نسبت به قدرت اقتدار و تصمیم گیری را باهم درآمیخته اند، با وجودی که این دو مفهوم، دو بعد مختلف از فرهنگ رهبری هستند.
    نگرش ها نسبت به قدرت اقتدار، در بازه «به شدت سلسله مراتبی» تا «به شدت برابری طلب » تغییر می کند. هم چنین، رویکردها نسبت به تصمیم گیری نیز در بازه «تصمیم گیری بالا به پایین» تا «تصمیم گیری مشارکتی» متغیر است. نویسنده مقاله به بررسی این دو بعد می پردازد و کشورهای منتخبی را بر اساس جایگاه شان در این دو مقیاس، طبقه بندی می کند. برای نمونه، ژاپنی ها نگرش سلسله مراتبی نسبت به قدرت اقتدار دارند، به این معنا که در برابر نظر رییس مطیع هستند و معمولا به جای این که خود ابتکار نشان دهند، از دستور مافوق پیروی می کنند. اما فرایند تصمیم گیری را به صورت مشارکتی انجام می دهند و قبل از این که وارد عمل شوند، به توافق جمعی می رسند.
    نویسنده مقاله به توضیح چهار نوع فرهنگ (شامل مشارکتی و برابری طلب، مشارکتی و سلسله مراتبی، تصمیم گیری بالابه پایین و سلسله مراتبی، تصمیم گیری بالابه پایین و برابری طلب) پرداخته و به بررسی انتظارات متقابل پیروان از رهبری در هر بعد می پردازد. اگر این توصیه ها را سرلوحه کار خود قرار دهید، در تعاملات بین فرهنگی ، موفق تر ظاهر خواهید شد.
  • تجربه
  • رمزگشایی از پرداختی مدیرعامل
    رابرت پوزن، اس.پی کوتاری ترجمه: لیلا بندری صفحه 80
    هر سال، بیش تر شرکت های سها می عام در گزارش های خود بسته های پرداختی به مدیرعامل را توضیح می دهند. در این گزارش ها، کمیته جبران خدمت می کوشد منطق پشت ارقام پرداختی را برای سهام دارانی توضیح دهد که اغلب این سهام داران باید برای تصویب این ارقام رای دهند. مسئله این است که بسیاری از کمیته های جبران خدمت در گزارش هایشان اعداد عملکردی را به گونه ای مبهم و نادرست تعدیل می کنند که منجر به پرداخت خارج از اندازه و سخاوتمندانه به مدیرعامل می شود. آن ها این عمل را با استفاده از معیارهای غیراستانداردی انجام می دهند که رمزگشایی از آن ها حتا برای سرمایه گذاران نهادی کاربلد هم دشوار است.
    در این مقاله، رییس اجرایی پیشین مدیریت سرمایه گذاری ام.اف.اس و یکی از اساتید حسابداری و مالیه دانشگاه ام.آی.تی یادداشت های گزارش ها را مورد بازبینی قرار دادند و رویه هایی را آشکار ساختند که ترازو را به نفع مدیرعامل می چرخانند: تعدیل سودها به گونه ای که صد درصد بیش از سود مبتنی بر اصول پذیرفته شده حسابداری باشد. پرداخت هشتاد درصد پاداش انگیزشی در قبال سود خالص. انتخاب شرکت های همتا که نه از نظر اندازه و نه از نظر صنعت، قابل مقایسه نیستند و نظایر آن.
    نویسندگان می گویند سهام داران باید شکاک تر باشند و گزارش های جبران خدمت باید شروع به ارائه توضیحات روشن تر کنند. اما آن چه بیش از همه ضرورت دارد، همانا استانداردهای جدید برای طراحی و گزارش دهی جبران خدمت است.
  • موردکاوی
  • رقابت با زرق وبرق
    استفان نیسون، جوزف سالواکروز، جی پی استیونسون ترجمه: سیما کاظمی صفحه 90
    در وهله نخست، توجه ویی سانگ به مدل هایی جلب شد که پیراهن های حریر و دانتل پوشیده بودند.
    آن ها جلوی ورودی فروشگاه اصلی جواهرفروشی شانگوانگ در خیابان نانجینگ بودند. یک
    خودروی کروکی کلاسیک ایگل هم کنار خیابان پارک شده بود و نزدیک ده نفر زن و مرد شیک هم در اطراف آن تجمع کرده بودند. سانگ مشاهده کرد که افراد بسیاری در داخل فروشگاه درحال نوشیدن هستند. بسیاری هم در حال پرو کردن ساعت های مچی بودند.
    سانگ به همکار خود ، پرل ژانگ که کنار او ایستاده بود، گفت: «مراسم خیلی خوبی است.»
    پرل پاسخ داد: «بله، کاش این فروشگاه مال ما بود.»
    سانگ یکی از مدیران شرکت سوییسی روچات.اند.اشمیت (آر.اند.اس)، با سابقه صد ساله در ساخت ساعت های لوکس بود که از دفتر خود در شانگهای، کل عملیات در کشورهای چینی زبان را هدایت می کرد. پرل ، معاون بازاریابی او ، فهمیده بود که شرکت رقیب، برلینگر، خط تولید ساعت های مچی جواهرنشان را به راه انداخته که قرار است از طریق شانگوانگ ، بزرگ ترین خرده فروش جواهر در چین ، به فروش برسند. پرل، سانگ را مجاب کرده بود که باهم به جمع آوری اطلاعات بپردازند.
    پرل گفت: «من به شما گفتم که آن ها سروصدای زیادی به پا خواهند کرد: لباس های مارک دار، یک خودروی کلاسیک و ساعت های مچی با الماس، زمرد یا یاقوت به انتخاب مشتری. به مشتری ها نگاه کنید: آن ها عاشق این کالاها هستند. پرسیدید که ما چه اقداماتی را برای افزایش فروش باید انجام دهیم؟ جواب چیزی در این مایه هاست.»
    مابقی این تجربه را در شماره 196 ماهنامه گزیده مدیریت مطالعه نمایید
  • نقد
  • یک شکاف دیجیتال دیگر
    ترجمه: دکتر شهلا برجعلی لو صفحه 99
    دنیای تکنولوژی دقیقا وقتی که بیش از هر زمان دیگر باید با مشتریان خود بیامیزد، در حال منزوی کردن خود است. در فیلم جدید «سیرکل» که اقتباسی از داستان کوتاه دیو ایگرز در سال 2013 است، زن جوانی به شرکتی مشابه گوگل می پیوندد و تحت تاثیر فضای ملایم، کارکنان با استعداد و ماموریت شرکت برای یک پارچه کردن و ساده سازی زندگی افراد در دنیای اینترنت قرار می گیرد. اما به زودی درمی یابیم تاثیر شرکت سیرکل بر دنیای بیرونی خود، آن قدرها هم ملایم نیست: رهبر شرکت افراد را وادار می کند پخش زنده ای از لحظه لحظه زندگی خود داشته باشند و کسانی که از این کار سر باز زنند، خود را تحت نظر، محکوم و حتا گاهی تحت تعقیب گروهی خشمگین می یابند.
    ایگرز برای نگارش این کتاب تحقیق زیادی نکرده بود و به همین دلیل، کتاب، جامعه تکنولوژی را تا حدودی رنجاند. اما فقط چهار سال بعد از انتشار این کتاب، به نظر می رسد داستان آن به طرز عجیبی جدایی میان افرادی که در کار ساختن تکنولوژی هستند با دیگر افراد جامعه را پیشگویی کرده و به تصویر کشیده است: جدایی میان کسانی که می خواهند «جهان ما را بازآفرینی کنند» و کسانی که در حال تجربه این بازآفرینی هستند و از تاثیرات آن احساس خطر می کنند. در واقع، امسال کتاب های غیرداستانی فراوانی این تقسیم بندی مسئله ساز را که به شکل فزاینده ای در حال گسترش است، مورد بررسی قرار داده و به تصویر کشیده اند.
  • خلاصه برای مدیران
    صفحه 103