دو ماهنامه مهندسی مدیریت
پیاپی 64 (بهمن و اسفند 1394)

سازمان های آینده، به دلیل ماهیت عصری که در ان به سر می بریم، تفاوت های بسیار زیادبا ساز مان های گذشته دارند.عصر حاضررا می توان با دو مشخصه اصلی آن یعنی شتاب فراوان تغییرات و افزایش عدم قطعیت ها تعریف نمود. به تبع این ویژگی های محیطی، اداره سازمان های امروز و دسترسی به موفقیت بسیار پیچیده شده و راه حل های دیروز ضرورتابه کار حل مسائل کنونی نمی آیند.در شرایط امروز هیچ چیز خطرناک تر از دل بستن به کامبیابی های دیروز نیست «الوین تافلر»بنابراین سازمان ها برای موفقیت دائم ناگزیرند که خود را دوبار و از نوتعریف کنند. امروزه بهانه اصلی برای تغییرات، بهسازی عملکرد است. پس مادام که در جهت این هدف سمت گیری شود، باید به فکر ایجاد سازمانی بود که سریع العمل،چابک، یادگیرنده، خوش فکر، ایده پرداز،دقیق و توانا در استمرار دگرگونی های چند جانبه و ایجاد فضایی که کارکردن درآن مطبوع باشد.بنابراین به عنوان یک ضرورت سازمان هاباید به گونه ای دگرگون شوند که بتوانند با موج تحولات به سرعت هماهنگ شوند.ضمن این که این دغدعه نیزباید وجود داشته باشد که سازمان جدیدی که جایگزین می شود همان صلابت و استحکام سازمان قبلی را دارا باشد. سرعت و دقت باید شاخص و ملاک اصلی در برنامه تغییر باشد.
در ساز مان های امروز وظایف پیچیده و فکری جایگزین وظایف ساده و فیزیکی قبل شده است، تکنولوژی الکترونیک و بیولوژیک جایگزین تکنولوژی مکانیکی گذشته قرار گرفته است،بازار های شناور و مواج جایگزین بازارهای ثابت و پایدار گذشته شده است، افراد تحصیل کرده و متخصص در جای افراد بدون سواد و مهارت قرار گرقته اند «چارلز هندی»عوامل سنتی تولید یعنی زمین و کار وسرمایه می روند تا به جای آن که نیرو های پیش برنده باشند، به عوامل بازدارنده تولید تبدیل شوند در عوض این دانش است که مرز جغرافیایی نمی شناسد«پیتر دراکر» با این توصیف اینک که به آینده نگاه می کنیم، معلوم می شود که سازمان های موفق باید خود را برای رقابت در دنیایی که به کلی با دنیای فعلی متفاوت است آماده کنند. در گذشته مزیت رقابتی در ارزان فروشی بود اما در آینده برد با افرا و سازمان هایی است که پاسخگوی شرایط بازار بوده، رقابت ونیاز های مشتریان را درک و تامین کنند. سازمان های موفق برای تحقق این مفهوم باید در ساختار خود به فکر ایجاد سازو کار نرمش پذیری باشند.در دنیای آینده، سرمایه گذاری های مشترک(joint ventures)، سبب مزیت رقابتی می گردد و سازمان هایی که در فکر سوداگری و دلالی باشند، قافیه را می بازند.امروزه باتحولی که در فرهنگ کسب وکار پدید امده است، چون چشمه ای زایا، مشتریان جدید و متفاوت به وجود آورده که خواسته های آنها متفاوت است، از این رو وش های جدید بازاریابی و عرضه کالا با روش هایی که زمانی، موفقیت امیز بودند، باید تفاوت داشته باشند.. سازمان ها باید برای موفقیت آن طوری که مشتری می خواهد به او خدمت کنند.به لحاظ نظری و بر اساس الگوهای متداول سازمان هایی که ساختارشان کم خرج تر است، در رقابت پیشتاز هستند، زیراآنها در هزینه ها به شدت صرفه جویی می کنند، اما واقعیت دیگری نیز وجود دارد، استفاده از مزیت ارزانی در میدان رقابت معمولا عمری کوتاه دارد. اینک تکنولوژی پیشرفته اطلاعات که برای تسریع در سفارش و کنترل موجودی لازم است، در دسترس همه قرار دارد و قیمت نیز چنان است که همه از عهده آن بر می آیند. گرچه نقش قیمت مهم است، اما سازماندهی بر اساس قیمت به تنهایی نمی توااند راهبردی مقبول باشد.چرخش کانون توجه، از عملیات و قیمت ارزان به خدمت به مشتری، به ساختاری کاملا متفاوت منجر می شود.سازمان ها برای موفقیت در آینده می بایست در انواع مناسبات خود با تامین کنندگان و مشتریان تجدید نظر کنند.سازمان ها باید به طور همزمان روش های عملیاتی خود را متحول کرده، هرینه های متقابل را کاهش داده بر حجم سرمایه گذاری های خود برای توسعه ورشد بیفزایند.سازمان های آینده باید در ارائه خدمات و فروش محصول نرمش پذیر باشند، اما این نرمش پذیری باید با کارآمدترین مجاری و شیوه ها همراه باشد، فط در این صورت است که برای مشتریان ارزش لیجاد می شود.به هنگام بروز دگرگونی در سازمان، نظام ارزشی و رسالت آن، مثل لنگر، فشار وارده به سازمان را تعدیل می کند.ارزش های سازمان بازتاب فرهنگی است که افراد شایسته را جذب و رفتار های روزمره آنان را هدایت می کند.سازمان آینده به کسانی نیاز دارد که آفرینندگی آنها از مهارت هایشان بیشتر باشد. چنین سازمانی علاوه بر این افراد به شخصصیتی نیاز دارد که نماد و زبانرد این فرهنگ باشد.سازمان آینده نمی تواند فرد را استخدام و بع متوجه شود که به رغم داشتن تخصص و مهارت کافی، برای شغل مورد نظر مناسب نیست و نمی تواند با رسالت سازمان همسو باشد.بنابراین سازمان باید فرهنگ خاص خودرا که مرکب از رسالت وارزش های مورد اعتقادآن است، ایجاد و نیاز های خود را در چرچوب این فرهنگ تامین کند.سازمان هایی که شیوه های سنتی را کنار می گذارند بایداز ابزار های رفتاری و آزمون فشاری(pressure testing) استفاده کنند. سازمان های موفق در استخدام بسیار دقت می کنند و بر خلاف سازمان های نا موفق فقط قصد پر کردن جای خالی را ندارند.در شرایط کنونی بازار به وسیله مشتری تعریف می شود، بنابراین بایستی بر اساس خواست و سلیقه مشتری به سرعت واکنش نشان داد.این حرف در عمل یعنی وارونه نمودن هرم سازمانی به طوری که مشتری در راس هرم واقع شود. معنی دیگر آن این است که افرادی که مستقیما با مشتریان در ارتباط هستند باید برای چرخاندن امور روزانه سازمان قدرت تصمیم گیری داشته باشند، باید به افراد اجازه داده شود تصمیم های موثر در ارتباط با مشتری را بدون نیاز به مجوز و تایید قبلی بگیرند.
این کار مستلزم دو امر است: 1-مدیریت ارشد باید این گونه تصمیم گیری های روزانه را ترغیب کند 2-برای آن که تصمیمات مبتنی بر اطلاعات درست باشند، باید دسترسی به اطلاعات در رده های مربوطه فراهم شود.
ارتباط ناقص و نا کارآمد ممکن است که برخی از افرادرا زیر بار سنگین اطلاعات زائد به آخر خط برساند و یا این که زیر بار تحلیل ها و جزییاتی که فقط به درد چند نفر می خورد دفن شوند.این اطلاعات برای عده ای انگشت شمار اغلب مفید اما برای اکثریت بیهوده است. ارتباط اثربخش اگر قرار است کارآمد و سود آور باشد باید 1- تاریخ داشته باشد 2- به اندازه باشد. آنچه که به پیچیدگی تعبیر می شود، درواقع چگونگی استفاده از تکنولوژی برای کار آمد کردن و مفید تر کردن ارتباطات در مقایسه با گذشته است.افراد توان مند دنیای آینده از نظر وقت در تنگنا خواهند بود، بنابراین فقط باید اطلاعات لازم در اختیار آنان قرار گیرد. افرا در حرکت هستند و بنابراین به ارتباطات الکترنیکی و قابل حمل نیاز دارند.ایجاد ساختار مناسب، انتخاب افراد شایسته و کاردان، داشتن فرآیندهای صحیح به تنهایی کافی نسیت، برای ان که در محیط پیچیده و دگرگون شونده بتوان در رده های مربوطه تصمیم گرفت باید دانسته های خود را با دیگران به اشتراک گذاشت.نتیجه این که ایجاد شایستگی های هفت گانه (1-تعهد به هدفی والاتر2-ترویج مسئولیت رهبری3-ترغیب گرو های چندکاره4-شکل دهی مشارکت سازمند5-شبکه سازی دانش6-تقویت جهان پژوهی7-استقبال از تغییر) نه آسان و نه کافی است، از ان جا که دنیا به سرعت در حال دگرگونی است و شمار زیادی از دگرگونی ها به چشم نمی آیند، اهمیت نسبی این قابلیت ها بالا و پایین خواهد رفت و به طور قطع قابلیت های دیگری ظهور و بروز خواهند کرد. شاید یکی از مهم ترین چالش هر سازمانی برای موفقیت دائم داشتن توان تشخیص و توسعه مداوم قابلیت های ناشناخته، یادگیری و چابکی در شناخت متغیر هادر جهان دائما در حال تغییر باشد.

هدف اصلی پژوهش حاضر بررسی تاثیر آموزش پروژه محور بر تفکر انتقادی دانش آموزان دختر پایه اول دبیرستان شهرستان تنکابن می باشد. روش پژوهش شبه آزمایشی با طرح پیش آزمون و پس آزمون برای دو گروه آزمایش و کنترل بوده است. جامعه آماری پژوهش کلیه دانش آموزان دختر پایه اول دبیرستانهای شهرستان تنکابن در سال تحصیلی 93-92 که تعداد کل آن ها 924 نفر و حجم نمونه 40 نفر، که به دو گروه (20 نفر) به شکل تصادفی خوشه ایبه عنوان گروه آزمایش و کنترل انتخاب شدند. برای گرد آوری داده های به دست آمده از دو روش کتابخانه ای و میدانی استفاده شد. ابزار مورد استفاده در این پژوهش پرسشنامه استاندارد تفکر انتقادی کالیفرنیا فرم ب، در پنج حوزه (تحلیل، ارزشیابی، استنباط، استدلال استقرایی، استدلال قیاسی) است. روایی و پایایی پرسشنامه مورد تایید قرار گرفته و برای تحلیل داده ها از آمار توصیفی نظیر میانگین، انحراف استاندارد و از آمار استنباطی آزمون مانکوا (تحلیل کواریانس چند متغیره) استفاده شد. نتایج پژوهش حاکی از آن است که آموزش پروژه محور بر هر یک از ابعاد تفکر انتقادی تاثیر مثبت و معنادار دارد و اثر بخشی روش پروژه محور به ترتیب بر مولفه های ارزشیابی، استدلال قیاسی، استنباط، استدلال استقرایی و تحلیل دانش آموزان بوده است و به طور کلی می توان گفت که آموزش پروژه محور بر تفکر انتقادی دانش آموزان تاثیر دارد.

پژوهش حاضر به بررسی رابطه بین پیاده سازی فناوری اطلاعات و بهبود فناوری اطلاعات در سازمان مدیریت صنعتی استان تهران پرداخته است. روش تحقیق توصیفی است. ابزار جمع آوری داده ها، پرسشنامه می باشد، روایی پرسشنامه ها با استفاده از تحلیل عاملی مورد تایید قرار گرفته و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ سنجیده شد. جامعه آماری مورد بررسی در این پژوهش، کارمندان سازمان مدیریت صنعتی تهران می باشند. با توجه به محدود بودن حجم جامعه نمونه آماری تحقیق به روش فرمول کوکران برابر 173 انتخاب گردید. برای تجزیه و تحلیل استنباطی داده ها از روش رگرسیونی چندمتغیره با استفاده از نرم افزار اس پی اس اس استفاده گردید. نتایج نشان می دهد که بین بهبود بهره وری کارکنان و پیاده سازی فناوری اطلاعات رابطه مثبت ومعناداری وجود دارد و همچنین از میان عوامل بهبود بهره وری انگیزشی و نوآوری بیشترین رابطه را با پیاده سازی فناوری اطلاعات داشته اند.

تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سال های گذشته مورد علاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روان شناسی خصوصا روان شناسی اجتماعی بوده است. اهمیت توجه به تعهد سازمان از آن جایی شدت پیدا می کند که بر اساس پاره ای تحقیقات مشخص شده است که تعهد سازمانی با پیامد هایی مانند رضایت شغلی و نیاز به کسب موفقیت و عملکرد شغلی رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل یا ترک خدمت و غیبت رابطه منفی دارد. (فرهنگی، 1386)،بنابراین مشخص می شود که تعهد سازمانی توام با بالا رفتن سطوح عملکرد کارکنان و پایین آمدن میزان غیبت، تاخیر و ترک خدمت آنان است. و از سوی دیگر وجهه سازمان را در اجتماع، مناسب جلوه داده و زمینه را برای رشد و توسعه سازمان فراهم می آورد. برعکس نیروی انسانی با احساس وفادرای و تعهد سازمانی کم و متمایل به ترک سازمان نه تنها خود در جهت نیل به اهداف سازمانی حرکت نمی کند، بلکه در ایجاد فرهنگ بی توجهی نسبت به مسائل و مشکلات سازمان در بین دیگر همکاران موثر می باشد. به همین دلیل است که توجه محققین زیادی به سمت تعهد سازمانی معطوف شده است. اگر مدیری قصد داشته باشد پیامد های مثبت تعهد سازمانی را در کارکنان خود افزایش داده و پیامدهای منفی را نیز به حداقل برساند باید بیش از گذشته این موضوع را مهم دانسته و در جهت ارتقای تعهد کارکنانش تلاش بیشتری نماید. (همان منبع)

پژوهش حاضر با هدف بررسی رابطه بین ویژگی های شخصیت با تاب آوری روانی انجام شد. برای انتخاب نمونه ابتدا با روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای از بین حد و د 5000زن 150 نفر که از ملاک های ورود به پژوهش برخوردار بودند با روش نمونه گیری در دسترس انتخاب شدند.با استفاده از روش های آمار استنباطی برای آزمون فرضیه های تحقیق و تعیین رابطه بین متغیرها از روش های آماری همبستگی پیرسون و رگرسیون همزمان استفاده شد.
نتایج پژوهش نشان داد که بین برون گرایی و تاب آوری روانی رابطه مثبت معنی داری وجود دارد. 05/ 0 >P. بین باز بودن و تاب آوری روانی رابطه معنی داری وجود ندارد. 05/ 0< P. بین توافق و تاب آوری روانی رابطه مثبت معنی داری وجود دارد. 05/ 0 >P. بین ویژگی های شخصیتی با تاب آوری روانی در زنان نابارور رابطه معنی داری وجود دارد.برای آزمون این فرضیه، از رگرسیون همزمان استفاده شده است. ضریب همبستگی چندگانه برابر 412/ 0 و ضریب تعیین برابر 17/ 0 است. ضریب تعیین مقدار واریانس تبیین شده توسط مدل را نشان می دهد مقدار عددی ضریب تعیین بین صفر تا 1 است. هر چه این مقدار به یک نزدیکتر باشد نشان دهنده ی قوی تر بودن رابطه مدل است..

7 داستان کوتاه از افراد بسیار موفق – و ثروتمند – دنیا که می تواند به 7 قانون طلایی برای موفقیت در زندگی هر فرد تبدیل شوند. این افراد کارهایی کرده اند که مردم عادی از انجام آن شانه خالی می کنند.
1. ضامن های مهربان و سخت کوشی:گای لالیبرت پیش از تاسیس شرکت بزرگ سرگرمی خود یک دلقک سیرک بود که تا دبیرستان بیشتر درس نخوانده بود. با وجود کمک های مالی دولت، ضامن های مهربان و سخت کوشی خود لالیبرت، سیرکی که او راه اندازی کرده بود برای سال های بیشتری روی پا ایستاد و توانست پیشرفت های مثبتی داشته باشد. ایده درخشان لالیبرت باعث شد تا این سیرک از وضعیت کسادی به شرکتی پرسود تبدیل شود. تا جایی که امروز این مرد حدود 1.8 میلیارد دلار دارایی دارد و از یک دلقک ساده به یکی از ثروتمندان و افراد موفق دنیا تبدیل شده است. گای لالیبرت، موسس شرکت سرگرمی Cirque du Soleil2. موقعیت های مناسب: سوز ا ورمان، به مردم پیشنهاد می دهد تا به جای محروم کردن خود، با کسب موقعیت های مناسب درآمد خود را افزایش دهند.، بهتر است زمان خود را برای یافتن موقعیت های مناسب صرف کنید. 3. مهندسی دوباره: بیل گیتس، یکی از موفق ترین شرکت های دنیا با اعتبار 67 میلیارد دلاری را تحت لیسانس سیستم عامل IBM ساخت. حقیقت این است که این نرم افزار با تقلید از کدهای فرد دیگری ساخته شده است. مایکروسافت گیتس فاکتور نوآوری را در کارنامه خود کم داشت. به همین دلیل، نرم افزار شرکت دیگری را با قیمت 25 هزار دلار خرید. وقت گیتس نرم افزار دست دوم را به دست آی.بی.ام رساند، این نرم افزار باگ های زیادی داشت و مهندسان IBM آن را دوباره از نو بازنویسی کردند. اما پس از سی و سه سال، دیگر کسی به این مساله اهمیتی نمی داد.ابتکار به اندازه استفاده به موقع و هوشمندانه از ایده های دیگران اهمیت ندارد.
4. تغییر: وارن بوفت، وقتی خیلی جوان بود ایده سرمایه گذاری خود را آغاز کرد اما کارایی لازم را نداشت زیرا به طور شخصی ارزش چندانی برای ایجاد یک حرکت بزرگ در بازار را نداشت. بوفت، تا زمانی که نتوانست بر خجالت خود غلبه کند و شرکای سرمایه گذاری خود را تغییر دهد پولدار نشد. هیچ کس نمی تواند به تنهایی ثروتمند شود.
5. تیم کاری:آدام مک کای، یکی از موفق ترین تهیه کننده / کارگردان های هالیوود است. او در نوشتن فیلنامه فیلم هایی همچون در شب های تالدگا، برداران ناتنی، افراد دیگر و دونده آخر با ویل فرال همکاری داشت و این مساله باعث شهرت او شد. موفقیت او زمانی رخ داد که به جای بازی در برنامه زنده و کمدی شب های یکشنبه، شغل نویسندگی آن را انتخاب کرد و به همین دلیل سه دهه جزو نویسنده های برتر این برنامه شناخته می شود.دلیل موفقیت در این معامله نیز این بود که نخواست هر دو طرف از آن سود ببرند. در عوض، او به فرد بانفوذ این برنامه به نام لورن میشلز گفت برای ماندن در این برنامه باید تیم خودش را داشته باشد و اگر این طور نشود از این برنامه خواهد رفت. میشلز نیز درخواست او را پذیرفت. آدام مک کای تهیه کننده / کارگردان6.: تبدیل نقاط ضعف به قوت: سر ریچارد برنسون، از اختلال شدید در خواندن (دیسلکسی) رنج می برد اما او از این نقص خود به عنوان بزرگ ترین توانایی خود بهره گرفت. برنسون، موسسه ویرجین را به عنوان صندوق سرمایه گذاری راه اندازی کرد که روی شرکت های کوچک و ایده های ناب سرمایه گذاری می کند.او هرگز کمپانی های دیگری از ویرجین راه اندازی نکرد زیرا توان مدیریت آنها را نداشت. او می گوید: من اگر می توانستم ترازنامه ها را بخوانم هرگز به جایگاه کنونی خود نمی رسیدم.
7. شکست عامل تاثیر گذار درموفقیت: استیو جابز در دهه 1980 میلادی ایده ای از تصویر سه بعدی در سر داشت که همه صنایع دفاع، نفت و پزشکی را دگرگون کند. اما او در ایده پردازی خود اشتباه کرد و برای این اشتباه میلیون ها دلار از سرمایه شخصی خود را از دست داد و در سال 1991 میلادی، کمپانی 125 هزار دلاری پیکسار را تعطیل کرد.در آن زمان، تنها سود حاصل از پیکسار، تیم کوچکی از انیماتورهایی بود که از نرم افزار پیکسار برای برای ساخت تبلیغات کامپیوتری تلویزیون بهره می گرفتند. همین گروه بعدها کارتون داستان اسباب بازی ها را تولید کردند.

مدارس به عنوان سیستم های آموزشی که وظیفه شکوفایی و تحقق رشد و کمال آدمی را به عنوان بدایعی از خلقت به عهده دارد؛ در محیطی واقع شده اند که درون دادهایی را دریافت و بروندادهایی را بر حسب تحقق هدف، تحویل می دهند. بین درون دادها و برون دادها شماری از اجزای درگیر قرار می گیرند که تاثیر آنها در فرآیند آموزشی بسیار مهم است. سلامت سازمانی مدارس را می توان به عنوان گرایشی در جهت خودتحقق یابی؛ به عنوان ابزاری برای رهاسازی پتانسیل های انسانی به ویژه معلمان و تسلط یافتن بر محیط مدرسه استفاده نمود. نقش فرآیندی و حساس معلم در نیل به اهداف آموزشی از یک سو و پیامدهای سلامت سازمانی مدرسه بر زندگی سازمانی او تاییدی است بر مراقبت مستمر بر سلامت سازمان. در این مقاله سعی شده است به مجموعه متغیرهای وارد بر زندگی سازمانی معلمان یا «ابتهاج سازمانی معلمان» به عنوان مکانیزمی که با بروز رفتارهای تعریف شده در قالب نقش و همچنین بروز رفتارهای فرا نقشی اثربخشی سازمانی مدرسه را تسهیل می نماید؛ پرداخته شود.

با زمانبندی صحیح آب خوردن اثر آن را در بدن خود بالا ببرید، دو لیوان آب – بعد از بیداری – کمک می کند به فعال کردن ارگان های داخلی،یک لیوان آب – 30 دقیقه قبل از غذا – هضم راحت غذا، یک لیوان آب – قبل از گرفتن حمام – کمک می کند به کاهش فشار خون، یک لیوان آب – قبل از خواب – به منظور جلوگیری از سکته مغزی یا حمله قلبی.

تئوری رهبری خدمتگزار برای نخستین بار توسط گرین لیف، مورد استفاده قرار گرفت.گرین لیف در پاسخ به این سئوال که رهبر خدمتگزار کیست در کتاب «خدمتگزار در نقش رهبر»(The servant as leader) می نویسد: رهبر خدمتگزار کسی است که در وهله اول خدمتگزار است. رهبری خدمتگزار با حس طبیعی فردی آغاز می شود. یعنی فردی که تمایل ذاتی دارد که خدمت کند. این انتخاب آگاهانه، فرد را مشتاق می کند تا دیگران را هدایت کند. زمانی که به افراد خدمت ارائه می شود آن ها با دریافت خدمت سالم تر، خردمندتر، آزادتر و دارای استقلال بیشتر شده و حتی دوست دارند که خودشان هم خدمتگزار شوند و به این ترتیب نتایج برجسته و باشکوهی در جامعه پدید می آید و افراد جامعه سود می برند (Andersen‚2009).بر اساس گفته گرین لیف، رهبر باید در ابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، برخی دیگر از نویسندگان نیز از رهبری خدمتگزار به عنوان تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان یاد کرده اند(Russell‚2001). مبحث رهبری خدمتگزار موضوعی است که هم در مجامع دانشگاهی و هم در مجامع عمومی مورد توجه ویژه قرار گرفته است (Andersen‚2009). تعریفی که می توان برایش ذکر نمود عبارت است از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش ترجیح دهد (Laub‚2004).به عقیده گرین لیف سازمان ها آن طور که باید و شاید به جوامع خدمت نمی کنند. لذا وی هدف خود را از بیان رهبری خدمتگزار تشویق رهبران به خدمت رسانی بیان کرده است. تئوری رهبری خدمتگزار بر اساس تئوری خادمیت بنیان شده است و این در حالی است که تئوری های سنتی رهبری بر مبنای تئوری عاملیت می باشد (Horsman‚2001). گرین لیف خلق جامعه ای خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده است. جامعه ای که تمام افراد بتوانند از مزیت های چنین جامعه ای بهره مند گردند. به عقیده وی تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمان هایی است که در جامعه حضور دارند (Andersen‚2009). در واقع او جامعه ای را تصور می کند که خدمتگزاری به دیگران همواره اولین انتخاب باشد (Greenleaf‚1970).مدل رهبری خدمتگزار، اعضای سازمان را به عنون افرادی که دارای تونایی های کمتری نسبت به مدیر خود هستند را توصیف نمی کند، بلکه به کارکنان نیز ارزش هایی همانند مدیران سازمان می دهد. اعضای سازمان همگی از شان و منزلت یکسانی برخوردار هستند و همگی به شکلی فعال در مدیریت و تصمیم گیری های سازمانی مشارکتی فعال دارند. او معتقد است که رهبری خدمتگزار بر فلسفه خدمت رسانی استوار می باشد و رهبران خدمتگزار، توانمندسازی، اعتماد متقابل، روحیه همکاری، استفاده اخلاقی از قدرت و ارزش خدمت رسانی به پیروان را بر همه چیز دیگری در سازمان ترجیح می دهند (Greenleaf‚1977).

نمونه ی بارز آهنگ تغییر وتحول پر شتاب را می توان در افزایش سریع چیزی مشاهده کرد که مدیران اجرایی آن را به نام «پروژه» یا مدیریت «گروه ضربت» می خوانند. در چنین مواردی گروه هایی با هم جمع می شوند تا مسایل خاص و کوتاه مدتی را حل کنند. سپس این گروه ها دست مثل زمین های بازی متحرک از یکدیگر جدا می گردند و افراد تشکیل دهنده ی گروه به کارهای دیگر گمارده می شوند. گاهی این گروه ها فقط برای یک کارچند روزه و گاه برای کاری که چند سال به طول می انجامد گرد می آیند. اما«گروه ضربت» یا«پروژه» برخلاف بخش ها یا قسمت های کارکردی یک سازمان دیوانسالار سنتی که گمان می رود همیشگی باشد طرحی موقتی است. وقتی که یک تولید کننده ی عمده اراده می کند قرارداد بزرگی را به انعقاد برساند. یک تیم که از رشته های گوناگون و کاربردی اقتصاد فراهم و تشکیل می شود. گروه پروژه برای جمع آوری اطلاعات و تجزیه وتحلیل آنها، حتی مدتی قبل از پیشنهاد رسمی شروع می شود. زمانی که موقع اعلام رسمی مناقصه، یعنی «پیشنهاد» که آن را در صنعت به نام «پیش پروژه» می شناسد فرا می رسد، این گروه منحل و اعضای آن به قسمت های خود بازمی گردند و یک تیم جدید برای نوشتن قرارداد تشکیل می شود.تیم های پیشنهاد نویسی اغلب برای چند هفته با یکدیگر کار می کنند. همین که پیشنهاد ارائه می شود، تیم پیشنهاد نیز منحل می گردد. وقتی که قرارداد احتمالی مناقصه منعقد شدگروه های جدیدی به ترتیب برای مراحل فعالیت ها و سرانجام برای مرحله ی تولید کالاهای موردنیاز تشکیل می شود. افرادی ممکن است کار خود را در همه ی تیم ها به طور پیوسته و پی در پی ادامه دهند. ولی به طور معمول افراد را فقط برای یک یا دو یا سه مرحله با همکاری فرا می خوانند.با آنکه از این شکل سازمانی عمدتا در شرکت های امورقضایی استفاده شده است اما اکنون در بیشتر فعالیت های صنعتی و خدماتی معمولی نیز رواج یافته است. از این نوع سازمان بندی معمولا در مواقعی استفاده می شود که کار از نظر پیچیدگی روال غیرعادی داشته و بیشتر برای یک بار در نظر گرفته شده باشد. فقط در طی چند سال مدیر طرح (پروژه) دیگر برایسازمان چهره ای عادی شده است. درواقع مدیریت پروژه نیز همچون یک فن ویژه اجرایی مطرح شده است. این افراد از پروژه ای به پروژه ی دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر می روند و هیچ گاه برای انجام کارهای عادی و یا دراز مدت در یک جا مستقر نمی شوند. اکنون گروه های ضربتی و سیار گروه های مرودی و ویژه در تمام قسمت های دیوانسالاری چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی در حال گسترش است. گروه های موقت که افراد آن برای حل مساله خاصی با یکدیگر جمع و سپس جدا می شوند خود از ویژگی های علم است و کیفیت پر جنبشی جامعه ی علمی نیز از همین جا ناشی می شود. اعضای این گروه ها پیوسته از نظر تشکیلاتی و چنانچه امکانش موجود باشد از نظر جغرافیایی در حال حرکت هستند. بین سازمان های «معمولی» تفاوت است. سازمان های غیر معمول در بیشتر موارد برای اجرای مقصود خاصی و یا حل دشواری معینی شکل می گیرند. سازمان های این بخش دارای ساختاری هستند که عمدتا بر گروه های موقت و گروه های ضربت تکیه می کنند.ممکن است در ظاهر امر، پیدایش سازمان های موقتی ناچیز و کم اهمیت جلوه کند. ولی چنین نیست؛ این شیوه ی کار مفهوم سنتی سارمان را که از ساختاری کم وبیش دایمی برخوردار است درهم ریخته است. سازمان های موقتی ودورانداختنی و گروه ها و کمیته های موردی و ویژه، الزاما جانشین ساختارهای دایمی نمی شوند، ولی آنها را از بیخ و بن عوض می کنند و قدرت و افراد را از آنها می گیرند. این روزها گرچه کادرهای اداری همچنان به حیات خود ادامه می دهند، ولی گروه های موقت و تیم های پروژه، گروه های ضربت و سایر گروه های دیگر که از نظر سازمانی ساختار مشابهی دارند، در این میان ایجاد می شوند و سپس از بین می روند. و افراد نیز به جای آنکه در سازمان اداری مقام و موقع ثابتی داشته باشند با آهنگ بسیار سریعی از یک جا به جای دیگر منتقل می شوند. اینان معمولا مقر و پایگاه خودر ا تغییر نمی دهند، بلکه بطور مکرر جابه جا می شوند و در سایر گروه های موقت به کار می پردازند.ما چندی بعد خواهیم دید که این فرایند، که غالبا تکرار می شود، وفاداری افراد را دستخوش تغییر می سازد، ارکان سلسله مراتب قدرت رامتزلزل می کند و آهنگ انطباق افراد را با تغییرات سازمانی پرشتاب می سازد. به هرحال در این مرحله به ذکر همین نکته ی مهم بسنده می کنیم که زیاد شدن سازمان های موردی نتیجه ی مستقیم سرعت گرفتن تغییرات در جامعه است.تا هنگامی که جامعه تا حدودی با ثبات و بی تغییر باشد، مسایلی که در برابر انسان مطرح می سازد، مسایلی است معمولی و قابل پیش بینی سازمان ها د رچنین محیطی نسبتا با ثبات هستند اما با پر شتاب شدن آهنگ تغییرات، مسایل جدیدتری، که برای اولین بار عنوان شده اند، مطرح می شوند، به طوری که شکل های سنتی سازمان ها نمی توانند پاسخگوی شرایط جدید باشند. این گونه سازمان ها دیگر کار آیی ندارند.برخی معتقدند که می باید «سازمان های خود ویرانگر درست شوند... انواع واحدهای خودگردان و نیمه وابسته که وقتی دیگر به آنها نیازی نبود به توان آنها را درهم ادغام کرد، نابود کرد و یا به فروش رسانید.
ساختارهای قدیمی سازمان ها ونهادها که به این سبب شکل گرفته اند تا بتوانند نیازهای شرایط قابل پیش بینی و غیر جدید را برآورده سازند، دیگر نمی توانند در برابر تغییرات بنیادی محیط پیرامونی پاسخگو باشند. به این ترتیب هنگامی که کل سازمان در تلاش حفظ و رشد و توسعه ی خود است، ساختارهایی ایجاد می شوند که نقشی موقت برعهده می گیرند. این فرایند دقیقا همانند گرایش مدولی در معماری است. ما قبلا مدول گرایی را همچون کوششی تعریف کردیم که با کوتاه کردن طول عمر اجزای مرکب یک ساختار، در تلاش است که کل آن ساختار را برای مدت زیادتری حفظ کند. این مطلب درمورد سازمان نیز صدق می کند و زیاد شدن اجزای بی دوام و دورانداختنی در یک سازمان مبین همین نکته است.با ادامه یافتن اصل شتاب، طراحی مجدد سازمان به صورت امری پیوسته در می آید. به عقیده ی برنارد مولر تیم (Bernard Muller-Thym) مشاور مدیریت، تکنولوژی جدید همراه با فنون مدیریت پیشرفته وضع کاملا نو و جدیدی راپدید می آورد. وی می گوید: «آنچه ما اکنون در اختیار داریم، کاملا نو و جدیدی را پدید می آورد. وی می گوید: «آنچه ما اکنون در اختیار داریم، نوعی استعداد و توانایی تولیدی است که مملو و سرشار از عقل واطلاعات است. طوری که در منتهی درجه اش نیز کاملا انعطاف پذیراست؛ و اگر انسان تمایلش را داشته باشد می تواند تشکیلات کارآرا ساعت به ساعت تغییر دهد.» و آنچه در مورد کارگاه صحیح است در مورد کل سازمان نیز صدق می کند.خلاصه کلام آنکه انتظار می رود هیات و چهره ی سازمان های یک جامعه ی فراصنعتی بیش از پیش متحرک تر شود و تغییرات و دگرگونی و شور و التهاب سراپای آن را فرا گیرد. هرچه محیط سازمان ها با سرعت بیشتر یدگر گون شود، طول عمر شکل های سازمانی کوتاه تر می شود. در ساختار اداری نیز درست مثل ساختار معماری از شکل های طویل المدت به شکل های موقتی، واز پایداری به ناپایداری حرکت می کنیم. ما از دیوانسالاری به مورد سالاری حرکت می کنیم. به این ترتیب در اینجا آهنگ پرشتاب در سازمان تجسم و تجلی می یابد. پایداری و همیشگی بودن که یکی از ویژگی های بارز دیوانسالاری است، دچار تزلزل می شود و ما به ناچار به این نتیجه ی محتوم می رسیم: پیوندهای انسان با هیات و چهره ی ناپیدای سازمان با سرعت هرچه بیشتری دستخوش نو شدن و دگرگونی می شود، درست همانطور که روابط او نیز با اشیا و مکان ها و افراد بشر که در تار و پود تشکیلات سازمان های هردم متغیر جای گرفته اند، پیوسته در حال دگرگونی است. درست همانطور که خانه به دوشان جدید از مکانی به مکان دیگر مهاجرت می کنند، انسان نیز پیوسته و به طور روز افزون از این ساختار سازمانی به ساختار سازمانی دیگر مهاجرت می کند.

بنابراین مفهوم «زیست پایی سازمانی» در فضایی آمیخته با رقابت های تنگاتنگ تجاری، از حساسیت بیشتری در مدل های مدیریت بازار برخوردار می شود.با توجه به توصیفات مورد اشاره از شرایط و تغییرات به وجود آمده در محیط کسب و کار کنونی، می توانیم تحولات جدید موثر بر نقش استراتژیک بازاریابی که در نهایت منتهی به شکل گیری رویکرد برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی گردیده است را در عوامل ذیل دسته بندی و خلاصه نماییم: 1-گسترش روند جهانی شدن بازارها و افزایش رقابت جهانی.2-رشد بخش خدمات و افزایش اهمیت خدمات در حفظ رضایت مشتری و افزایش وفاداری او. 3-طراحی و توسعه سریع تکنولوژی های جدید اطلاعاتی و ارتباطی. 4-افزایش اهمیت روابط در افزایش هماهنگی و کارایی برنامه های بازاریابی در کسب سهم و بخش بیشتری از ارزش حیات مشتریان(Customers Lifetime Value) (واکر، 1383).با توجه به چنین تغییراتی، به نظر می رسد که شرکت های موجود مجبور خواهند بود که بازار محور باشند، به نیازها و خواسته های مشتریان دقیقا توجه کنند و بسیار منعطف باشند تا درآینده موفق باشند (واکر،1383). برای طرح ریزی و انجام اقدامات فوق، اولین ضرورت و نیازمندی که احساس می گردد، بکارگیری فرآیند برنامه ریزی بازاریابی(Marketing Planning) می باشد.

محققان می گویند که طعنه و کنایه باعث افزایش خلاقیت هم در طعنه زن و هم در مخاطب طعنه می شود. این محققان به طعنه و کنایه لقب «عالی ترین نوع هوش» را داده اند.آنان معتقدند که در طعنه زدن ظرافت های کشف نشده ای نهفته است که شناخت آنها می تواند از نظر روانشناختی و نیز در درک رفتار سازمانی کاربرد داشته باشد.«برای تولید یا تفسیر طعنه هر دو طرف طعنه زن و مخاطب طعنه باید به تضاد میان معنی لغوی و معنی واقعی عبارت کنایه آمیز فکر کنند. این فرآیند تفکر انتزاعی را فعال می کند که در مقابل موجب فکر کردن خلاقانه می شود.»در چهار آزمایش مرتبط، افراد شرکت کننده به طور تصادفی در سه گروه «طعنه زن، صادق و خنثی» قرار گرفتند. از آن ها خواسته شد جداگانه در یک گفتگوی کنایه آمیز یا صادقانه شرکت کنند و پاسخ های متناسب با گروه خود بدهند.در گروه خنثی نیز شرکت کنندگان جملاتی معمولی رد و بدل کردند. در ادامه ی آزمایش کسانی که در گروه «طعنه زن» بودند در فعالیت های خلاقانه نتیجه بهتری کسب کردند تا شرکت کنندگان دیگر.با وجود اینکه طعنه زدن در اینترنت بسیار رایج است، پیش از این به عنوان شکل پیچیده ای از ذکاوت در گفتگو های دوستانه شناخته نشده بود.مطالعه نشان داده است با اینکه طعنه زدن باعث تنش، سوء تفاهم و حتی باعث آزردگی یا انزجار مخاطب طعنه شود، اما اگر دوطرف گفتگو به یکدیگر اعتماد داشته باشند، احتمال آزردگی کمتر می شود و حتی اگر از طعنه کدورتی هم به وجود آید اثری روی خلاقیت حاصل از آن نخواهد گذاشت.این تحقیق برای اولین بار نشان می دهد برای کم کردن آسیب های جانبی در عین داشتن مزایای خلاقانه، بهتر است گفتگوی کنایه آمیز میان افرادی برقرار شود که به همدیگر اعتماد دارند.«شاید اینطور باشد که افراد خلاق به طور طبیعی کنایه آمیز حرف بزنند. در این صورت حرف های طعنه آمیز نتیجه خلاقیت است نه دلیل آن. اگرچه تمرکز ما در این تحقیق بر این موضوع نبوده است.»«در حالی که بیشتر پژوهش های قبلی پیشنهاد کرده اند که طعنه زدن به رابطه ها آسیب می زند زیرا به نظر آنها طعنه، بیشتر تحقیر کننده است تا صادقانه، این تحقیق نشان می دهد بر خلاف طعنه میان دو شخص که به یکدیگر اعتمادی ندارند، در میان افرادی که به یکدیگر اعتماد دارند احساس صداقت ایجاد می کند تا تحقیر. برای اینکه بفهمیم لحن و محتوای طعنه در شرایط مختلف از جمله انتقاد، ستایش و تمجید و شوخی های کنایه آمیز چه اثری روی رابطه ها و همین طور در فرآیند ادراک درک می گذارند، به پژوهش های بیشتری نیاز است.

ایده سازمان مجازی در اواخر 1990 توسط اشخاصی چون گرینر و متیس (1995) مالرونو دیویدو (1992)، به عنوان الگو سازمان های قرن بیست و یکم طرح گردید. به نظر اکثر نویسندگان مذکور سازمان های مجازی که پایه دو اصل اساسی شکل گرفته بودند. نخست پیشرفت در تکنولوژی محاسباتی که امکان دسترسی پردازش و انتقال سریع و به روز اطلاعات را ممکن می ساخت و دیگری خلاقیت در سازماندهی مجدد سازمان ها جهت انطباق با تغییرات سریع محیطی و بازارهای غیر قابل پیش بینی جهانی و خواسته های مشتریان (Jackson، 179، 1999).مفهوم دولت مجازی به تحولات سیاسی قرن بیستم باز می گردد. دولت مجازی مانند شرکتهای مجازی که به کار تحقیق و توسعه طراحی، بازاریابی و عملیات اداری بدون تجهیزات تولیدی مشغولند. مبنا اقتصادی خود را بر عوامل متحرک تولید بنا می نمایند و هدف اصلی دولت موفقیت اقتصادی در بیرون مرزهای جغرافیایی و جذب سرمایه خارجی است و معمولا فعالیت های اقتصادی داخلی را کاملا به بخش خصوصی واگذار می نمایند. تشکیل دولت مجازی حول سه محور یا توانایی عمده قرار دارد:1-دسترسی به تکنولوژی اطلاعات و زیر ساخت های قوی اطلاعاتی2-توانایی برقراری اتحادهای استراتژیک3-شناسایی فرآیندهای قابل واگذاری و واگذاری به آنها

باور های زیبا درباره پدرپدرم، تنها کسی است که باعث می شود بدون شک بفهمم فرشته ها هم می توانند مرد باشند! خورشیدهر روزدیرتر از پدرم بیدار می شود،اما،زودتر از او به خانه بر می گردد! به پاس احترام اون پسری که...10سالش بود باباش زد تو گوشش هیچی نگفت... 20سالش شد باباش زد تو گوشش هیچی نگفت... 30سالش شد باباش زد تو گوشش زد زیر گریه...!باباش گفت چرا گریه میکنی..؟گفت: آخه اونوقتا دستت نمی لرزید...!: به احترام اون پدری که شادی شو با زن و بچه خویش تقسیم میکند اما غصه شو با سیگار و دود سیگارش! پدرم هر وقت میگفت «درست میشود»...تمام نگرانی هایم به یک باره رنگ میباخت...!
وقتی پشت سر پدرت از پله ها میایید پایین و می بینید که چقدر آهسته میرود، میفهمی پیر شده! وقتی داره صورتش رو اصلاح می کند و دستش میلرزد، میفهمید پیر شده! وقتی بعد غذا یک مشت دارو میخورد، میفهمید چقدر درد دارد اما هیچ نمی گوید... و وقتی می فهمید نصف موهای سفیدش به خاطر غصه های تو هستش، دلت میخواهد بمیریباور های زیبادرباره مادرآدما تا وقتی کوچک هستند دوست دارند برای مادرشون هدیه بخرند اما پول ندارند.وقتی بزرگتر می شوند، پول دارند اما وقت ندارند.وقتی هم که پیر می شوند، پول دارند وقت هم دارند اما. .. مادر ندارند!...
شرمنده می کند فرزند را، دعای خیر مادر، در کنج خانه ی سالمندان... به سلامتی مادرانی که با حوصله راه رفتن را به بچه هاشون یاددادند ولی تو پیری بچه هاشون خجالت میکشند ویلچرآنان راهل بدهند! سرم را نه ظلم می تواند خم کند، نه مرگ، نه ترس، سرم فقط برای بوسیدن دست های تو خم می شود مادرم؛ همیشه مادر را به مداد تشبیه میکردم که با هر بار تراشیده شدن، کوچک و کوچک تر میشود...ولی پدر...یک خودکار شکیل و زیباست که در ظاهر ابهتش را همیشه حفظ میکندخم به ابرو نمیاورد و خیلی سخت تر از این حرفهاست فقط هیچ کس نمیبیند و نمیداند که چقدر دیگر میتواند بنویسد...بیایید قدردان باشیم...به سلامتی پدر و مادرها((قند)) خون مادر بالاست. دلش اما همیشه ((شور)) می زند برای ما؛ اشک های مادر، مروارید شده است در صدف چشمانش؛ دکترها اسمش را گذاشته اند آب مروارید!حرف ها دارد چشمان مادر؛ گویی زیرنویس فارسی دارد!دستانش را نوازش می کنم؛ داستانی دارد دستانش. دست پر مهر مادرتنها دستی ست،که اگر کوتاه از دنیا هم باشد،از تمام دستها بلند تر است...
مادرتنها کسیست که میتوان «دوستت دارم» هایش رااا باور کردحتی اگر نگوید...
مادر یعنی به تعداد همه روزهای گذشته تو، صبوری! مادر یعنی به تعداد همه روزهای آینده تو، دلواپسی! مادر یعنی به تعداد آرامش همه خوابهای کودکانه تو، بیداری! مادر یعنی بهانه بوسیدن خستگی دستهایی که عمری به پای بالیدن تو چروک شد! مادر یعنی بهانه در آغوش کشیدن زنی که نوازشگر همه سالهای دلتنگی تو بود!مادر یعنی باز هم بهانه مادر گرفتن...

خلاقیت و نوآوری برای عملکرد موفقیت آمیز هر سازمانی حیاتی می باشد و با توجه به اینکه درجه خلاقیت کارکنان به احتمال زیاد دارای تاثیر قوی بر رضایت مشتریان می باشد، بنابراین تحقیق در مورد خلاقیت کارکنان به نظر می رسد از بیشترین اهمیت برخوردار است. بنابر این در مطالعه حاضر نقش برجسته ارزش های شخصی کارکنان بر تعهد سازمانی و مشتری گرایی و اثرات تعهد سازمانی و مشتری گرایی بر خلاقیت و همچنین اثرات تعاملی بین مشتری گرایی و تعهد سازمانی مورد بررسی قرار گرفتند. برای انجام این کار، مدل مفهومی که با استفاده از داده های پرسشنامه در نمونه ای 200 تایی از کارکنان وکارشناسان بانک جمع آوری گردید و پایایی آن تایید شد، مورد آزمایش قرار گرفت. بدین منظور پس از رسم مدل تحلیلی تحقیق بر اساس داده ها توسط برنامه Path diagram، با اجرای برنامه پرلیس از نرم افزار لیزرل مدل اندازه گیری بدست آمده است که در این مدل با استفاده از ضرایب B و استفاده از تست t فرضیه ها مورد آزمون قرار گرفته اند. نتایج نشان داد که بین مشتری گرایی و تعهد سازمانی رابطه معنی داری وجود ندارد ولی سایر فرضیات تایید شده اند.

مطالعات درباره این که چگونه ساختار سازمان مانع رشد آن می گردد، نشان می دهد که چگونگی طراحی فرآیندهای انجام کار در این مورد دخیل است.شایع ترین دلیل موضوع، مسئله تصمیم گیری است. تصمیم گیری غیر موثر دلایل فراوانی دارد: ازپیچیدگی محیط کسب و کار گرفته تا وجود تعارض در سبک و فلسفه مدیریت. یکی از شایع ترین علت ها قصور سازمان هادرطراحی فرآیند تصمیم گیری است.
فرآیند تصمیم گیری مشتمل بر تشخیص و تعیین تصمیم های اساسی، شیوه اتخاذ و پیاده کردن تصمیم ها و دقت در عدم تعارض فرآیند تصمیم گیری با ساختار سازمانی و سازو کار های پشتیبانی کننده است.شاید نتوان سازمانی را پیدا کرد که در آن، تصمیم هااصلا با مرز های سازمانی تلاقی و برخورد نداشته باشند و مسئولیت گروه ها و افراد،اعم از صف وستاد، با هم بر خورد و تعارض پیدانکند.مشکلات از همین برخوردها و تعارض به وجود می آید.
پس اگر درصدد اجرایی کردن طرح هستید همان قدر که دلواپس ارایه کالاو خدمات هستید،نگران تصمیم ها هم باشید، در این صورت باید:1-تصمیم های اساسی و مورد نیاز برای اجرای راهبرد، مشخص شوند.
2-مسائل، داده هاو تحلیل های مهم واصلی، شناسایی شوند.
3-وظایف و مسئولیت های هر فرد و هر گروه که درگیر در تصمیم گیری است، مشخص شود. 4-زمان و روش گرد آوری افراد و اطلاعات مورد نیاز معلوم شود.
بر اساس تجارب موجود، بهترین شیوه شروع کار،شناسایی روش های فعلی تصمیم گیری است. برای این کار از دو ابزار می توا:ن استفاده کرد:1- ترسیم تصمیم گیری: ترسیم تصمیم گیری به عنوان ابزار اول نوعی فرآیند نقشه کشی برای تصمیم های مهم است. این ابزار،پیشنه به ترتیب زمانی تمام کسانی را که در تصمیم گیری ها نقش داشته اند،معلوم می کند.کند وکاو تصمیم های گذشته، دوباره کاری هاو نا کار آمدی ها را آشکار کرده میزان اثربخشی فرآیند کنونی تصمیم گیری فعلی را ارزیابی می کند.همچنین با کمک این ابزار می توان مینایی واقعی و عینی برای اصلاح تلقی و برداشت مدیران از نحوه گردش امور، به دست داد.
2- ماتریس تصمیم های مهم: ابزار دوم ماتریسی است که با استفاده ازآن می توان فرآیند جدید تصمیم گیری را طراحی کرد. در یک محور ماتریس تصمیم های مهم و حیاتی و در محور دیگر آن تصمیم گیرندگان قرار دارند.کار ماتریس این است وزن ونقشی را که هر تصمیم گیرنده در تصمیم دارد، معین کند. نقش تصمیم گیرنده می تواند در حد پیشنهاد، موافقت و یا تصمیم باشد.آگه شدن از دیدگاه های متفاوت حائز اهمیت است. طرحی تصمیم کار ساده تر خواهد کرد. چنانچه کار با تحلیل تصمیم شروع شود آن وجهی از ساختار اولیه که به طور منطقی موجب گرفتن تصمیم های مهم می گردد خود را نشان می دهد اما چنانچه پس از پیشنهاد ساختار اولیه، به تحلیل تصمیم پردخته شود تمام نقاط تعارض، خود رانشان می دهند، در هر صورت طراحی تصمیم در تعریف فرآیند تصمیم گیری و شناسایی مهارت های لازم و حصول اطمینان از وجود آن مهارت ها، بسیار مفید است.

پنج مدل اصلی رهبری عبارتند از: (الوانی، 1379)زنجیره رفتار رهبری: روش دموکراتیک: این روش قدرت رهبر را ناشی از مردمی می داند که باید رهبر شوند در این نگرش مردم در اصل خود انگیخته اند و اگر درست هدایت شوند در کار خود خلاقیت به خرج خواهند داد.(تئوریy)A: رهبر به زیر دست اجازه می دهد در چارچوب تعیین شده توسط رهبری حرکت کند.B: رهبر حدود را شرح می دهد و از گروه ها می خواهد تا تصمیم بگیرند.C:رهبر مشکل را معرفی و کسب نظر می کند و نهایتا تصمیم می گیرد.D: رهبر تصمیم تردید آمیز ارائه می کند که دستخوش تغییرات است.روش اقتدار طلبانه: این نگرش فرض می کند که قدرت رهبر ناشی از مقامی است که ان را اشغال کرده و مردم را ذاتا تنبل و غیر قابل اعتماد می داند(تئوریX)E: رهبر ایده آل هایی را مطرح می کند و دعوت به پرسش می کند.F: رهبر تصمیم را می قبولاند.G: رهبر تصمیم می گیرد و آن را اعلام می کند.
مدل مشروط فیدلر:در این مدل سه متغیر مساعد و نا مساعد بودن موقعیت موجود را برای رهبران تعیین می کند که عبارتند از: 1- مناسبات شخصی رهبر با اعضا گروه تحت عنوان رابطه رهبر-عضو.2- میزان ساختار اولیه کار تعیین شده برای گروه.3- قدرت و اقتداری که مقام به آنها می دهد.مساعدترین وضع رهبران برای نفوذ درگروه خویش، موقعیتی است که اعضا آن راکاملا دوست داشته باشند. مقام قدرتمندی داشته باشند و تکلیف کاملا مشخص را هدایت کنند و در عین حال نامساعد ترین موقعیت آن است که رهبر مورد علاقه نبوده، مقام قدرتمندی نداشته و با کاری بودن ساختار اولیه مواجه باشد.
نظریه مسیر- این نظریه اعتقاد دارد که رفتار رهبری به حدی انگیزاننده یا راضی کننده است که میل رسیدن به هدف را در زیر دست بالا می برد و مسیرها را برای حرکت به اهداف روشن می کند و انتخاب نام مسیر هدف به دلیل توجه عمده بر تاثیر گذاری رهبر بر تصور زیر دستان از هدف های کاری، هدف های شخصی و مسیر رسیدن به آن هدف است.
مدل شرطی:سهم فعالیت های یک رهبر در اثر بخشی سازمان بدون در نظر گرفتن ماهیت موقعی که در آن رفتار واقع می شود نمی تواند تعیین گردد لذا چیزی به عنوان بهترین روش وجود ندارد و رهبران موفق کسانی هستند که بتوانند شیوه های رهبری خود را با شرایط لازم با توجه به محیط پیرامونی تطبیق دهند.
مدل اثر بخشی رهبری:بنا بر گفته هرسی و بلانچارد در کتاب مدیریت رفتار سازمانی هر وقت که سبک رهبری با موقعیت موجود تطابق داشته باشد.آن را اصطلاحا موثر می نامیم و هر گاه که سبک رهبری مناسب موقعیت موجود نباشد آن را غیر موثر می گوییم. در نظریه هرسی و بلانچارد، عامل تعیین کننده، بلوغ سازمانی آمادگی رهبری شوندگان ملاک انتخاب سبک رهبری اثر بخش معرفی شده است. به این تعبیر که هر چه درجه بلوغ و آمادگی افراد بیشتر باشد. امکان استفاده از سبک رهبری دموکراتیک بیشتر و اثر بخشی آن بالاتر خواهد بود.
سبک های تفکر و رهبری:استربنرگ سیزده سبک تفکر را بیان می دارد: Sternberg، 1997))1- سبک تفکر قانون گذار: (افراد تا قانون گذار دولت دارند قوانین خود را خود وضع کنند و به مسائلی بپردازند که قبلا طرح ریزی و سازماندهی شده باشد)2- سبک تفکر اجرایی: (افراد با سبک تفکر اجرایی مایلند از مقررات پیروی کرده و کارهایی را به عهده بگیرند که قبلا طرح ریزی و سازماندهی شده است)3- سبک تفکر قضاوتگرا: (افراد قضاوتگر مایلند قوانین و مراحل انجام کار را ارزیابی کرده و درباره هر چیزی قضاوتی داشته باشند)4- سبک تفکر فرد سالار: (افراد فرد سالار اکثرا تک محور بوده و به کسی اجازه دخالت در حل مسائل و مشکلاتشان را نمی دهند و دنبال آن چیز هستند که ملکه ذهنشان شده است.)5- سبک تفکر پایور سالار: (فرد پایور سالار(رتبه سالار) هدف را به صورت سلسله مراتب تنظیم می کند و نیاز به الویت بندی هدف ها را درک می کند.)6- سبک تفکر جرگه سالار: (جرگه سالار ها علاقه دارند امر را در همان زمان تعیین شده انجام دهند و در مورد هدف هایی که از اهمیت یکسانی برخوردارند احساس می کنند که از نظر روانی و سایر منابع تحت فشار قرار دارند.)7- سبک تفکر ناسالار: (شخص ناسالار (هرج و مرج طلب) از طریق تنوع نیازها و هدف هایی که طبقه بندی در الویت های آن مشکل است برانگیخته می شود. افراد ناسالار هرج و مرج مسائل را به صورت یک تعارض در نظر می گیرند.)8- سبک تفکر کلی نگری: (افراد کلی نگر ترجیح می دهند مسائل را در سطح بسیار وسیع و انتزاعی مورد بررسی قرار می دهند.)9- سبک تفکر جزیی نگر: (افراد جزیی نگر روی مسائل تاکید دارند آنها مایلند به جهت عملی یک موضوع هدایت شوند و اهل عمل هستند.)10- سبک تفکر برون نگر: (افراد برون نگر بیشتر به محیط بیرون گرایش دارند و مردم دار هستند. غالبا دارای حساسیت اجتماعی هستند و از آنچه که برای دیگران اتفاق می افتد آگاهی دارند.)11- سبک تفکر درون نگر: (افراد درون نگر با امور درونی سرو کار دارند. آنان به درون نگری، وظیفه مداری، کناره گیری از دیگران و گهگاه ناآگاهی اجتماعی گرایش دارند.)12- سبک تفکر آزاد اندیش: (این افراد دوست دارند فراتر از قوانین و برنامه های موجود تفکر کنند و به دنبال حداکثر تغییرهستند و از موقعیت های پیچیده و مبهم اجتناب می کنند.)13- سبک تفکر محافظه کار: (محافظه کاران دوست دارند به قوانین و برنامه های موجود وفادار بمانند و به دنبال حداقل تغییر هستند و از موقعیت های پیچیده و مبهم اجتناب می کند.) Sternberg، 1997))مدل هرسی و بلانچارد چهار سبک رهبری را معرفی کرده است که عبارتند از: (هرسی و بلانچارد،1380)1-) سبک دستوری(Directive Leadership): در این سبک که به شدت طرفدار کار و بسیار کم توجه به کارمند است، کارکنان دقیقا می دانند که سازمان ازآنچه توقعی دارد و در این راستا دستورات روشنی از طرف رهبر به آنان ابلاغ می شود.
2-) سبک عرضه کننده یا رهبری حمایتی(Supportive Leadership): در این سبک رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله کار و کارمند توجه شدید نشان می دهد لذا در این سبک ارتباطات میان رهبر و زیردستان دوستانه است و کارکنان جهت انجام کار همواره در دسترس هستند.
3-) سبک مشارکتی(Participative Leadership): این سبک شدیدا طرفدار کارمند بی توجه به کار است. در این سبک از کارمندان به طور وسیعی نظر و پیشنهاد دریافت می کند لیکن در خصوص اخذ تصمیمات نهایی تفویض اختیاری صورت نمی پذیرد.
4-) سبک واگذاری اختیار(Surrender option):در این سبک رهبر به هیچ وجه دخالتی در امور نمی کند و اختیارات به طور کامل به زیردستان واگذار می شود، زیرا تصور بر این است که زیردستان دارای شایستگی کافی برای تشخیص موقعیت و انجام و ظایف هستند. این سبک بر مبنای تئوری (y) شکل گرفته است. (تونکه نژاد،1383).

محققان موسسه پژوهشی «اسکریپس» در حال کار بر روی دارویی هستند که مزیت های ورزش کردن را بدون حرکت دادن عضلات به انسان ارائه خواهد کرد.پژوهش ها نشان داده که یک ترکیب بر سطوح پروتئین REV-ERB در عضلات تاثیر می گذارد که متابولیسم را افزایش داده، سطوح کلسترول را طبیعی کرده و بر میزان خواب موثر است.کارشناسان امیدوارند بتوانند از این ترکیب در آینده به معلولان در دستیابی به مزایای ورزش بدون نیاز به حرکت کمک کنند.این پژوهش نشان داده که تزریق این ترکیب در موش های چاق علیرغم رژیم غذایی پرچرب به آنها به کاهش وزن کمک کرده و سطوح کلسترول آنها را ارتقا می بخشد.موش های درمان شده همچنین در طول روز از اکسیژن بیشتری استفاده کرده و حدود پنج درصد انرژی بیشتر از موش های دیگر با وجود حرکت کمتر یا مساوی مصرف می کردند.این امر به معنی افزایش متابولیسم بدن آنها توسط این ترکیب بوده است.دانشمندان اسکریپس همچنین از محققان انستیتو پاستور فرانسه و سایر موسسات برای کشف چگونگی عملکرد این ترکیب در عضلات برای ارائه این ورزش نامرئی کمک گرفتند.آنها می دانستند که داروی آنها قدرت پروتئین REV-ERB را افزایش می دهد اما هیچکس از عملکرد آنها در عضلات خبر نداشت.از این رو دانشمندان گروهی از موش ها را به وجود آوردند که نمی توانستند میزان زیادی از این پروتئین را در سلول های ماهیچه های خود ابراز کنند. این گروه موش ها «پاد ورزشکار» نامیده شدند.یکی از نشانه های ورزش های هوازی منظم این است که تعداد و فعالیت ساختارهای سلولی میتوکندری را که به تولید انرژی در عضلات در زمان مصرف اکسیژن کمک می کنند، افزایش می دهد.اما عضلات این موش ها از تعداد بسیار محدودی میتوکندری برخوردار بود. در نتیجه این حیوانات از توان کمی برخوردار بوده و حداکثر ظرفیت اکسیژن آنها 60 درصد کمتر از موش های عادی بود.اما هنگامی که در یک آزمایش دیگر، دانشمندان ترکیب خود را به سلولهای ماهیچه یی جدا شده از موشهای دچار کمبود افزودند، سلول ها میزان بیشتری از پروتئین REV-ERB تولید کردند.این سلولها متعاقبا تعداد زیادی میتوکندری جدید تولید کرده و نمونه های موجود را تقویت کردند.

ستون فقرات شامل 33 مهره می باشد.7 مهره در ناحیه گردن،12 مهره پشتی،5 مهره کمری،5مهره خا جی و چهار مهره دنبالچه ای که البته مهره های خاجی و دنبالچه ای به یکدیگر جوش خورده و مهره واحدی محسوب می شوند.. مهمترین وظیفه ستون فقرات محافظت از طناب نخاعی(spinal cord)،تحمل وزن سر و تنه و همچنین انتقال دهنده وزن به اندام تحتانی است.هر مهره شامل یک جسم مهره در قسمت جلویی و یک قوس مهره ای در عقب می باشد.جسم مهره و قوس مهره ای به گونه ای اتصال دارند که کانال نخاعی را به وجود می آورند. نخاع در طول ستون فقرات از ناحیه گردنی تا قسمت اولین یا دومین مهره کمری امتداد می یابد و ریشه های عصبی در طول نخاع بصورت حسی یا حرکتی از طریق سوراخ های بین مهره ای از نخاع منشعب می شوند.مسیر اعصاب حسی به سمت نخاع و از آنجا به سمت مغز است و مسیر اعصاب حرکتی به سمت محیط مثلا عضلات می باشد.تعداد اعصاب نخاعی 31 جفت که شامل 8 زوج گردنی،12 زوج پشتی، 5 زوج کمری، 5 زوج خاجی و یک زوج دنبالچه ای می باشد.به قسمت پایانی تنه نخاع که بین اولین و دومین مهره کمری پایان می یابد به دلیل مخروطی شکل بودن،مخروط انتهایی(conus medullaris) می نامند و از این قسمت انتهایی به بعد، ریشه های اعصاب در کانال نخاعی به صورت دم اسب خارج می شوند،بنابراین به ناحیه دم اسبی(cauda equina) معروف است. بین هر دو مهره دیسک بین مهره ای که از جنس غضروف می باشد قرار می گیرد.مهره ها و دیسک ها به گونه ای اتصال دارند که امکان حرکات مختلف خم و صاف شدن(فلکشن-اکستنشن)،خم شدن جانبی(لترال فلکشن) و چرخش به طرفین(روتیشن) را به ستون فقرات می دهند.یکی از وظایف مهم دیسک بین مهره ای تحمل وزن و کاهش شدت ضربات به ستون فقرات می باشد.