فصلنامه بهبود مدیریت
پیاپی 12 (تابستان 1391)

دو راهبرداصلی مهندسی مجدد ودجا(راهبرد ساماندهی و راهبرد نوآوری) در پی ایجاد شالوده ای نوآفرین برای صنایع دفاعی هستند که متشکل از هسته های کارآفرینی قدرتمند و شبکه های همکاری تحقیقاتی و صنعتی گسترده در همه بخش های کشور باشد. در این راستا ارتقای قدرت مالی با هدف پشتیبانی از اقتدار دفاعی از دغدغه های اصلی وزارت دفاع و پشتیبانی نیروها مسلح جمهوری اسلامی ایران (ودجا) است. اتلاف به عنوان آنچه که قدرت مالی را به محاق می برد موضوع این تحقیق است. در این تحقیق پس از مروری بر ضرورت های توسعه قدرت مالی به مفهوم قدرت مالی و منابع قدرت مالی پرداخته و سپس الگویی تحلیلی برای مراحل ایجاد اتلاف و عوامل موثر در هر مرحله ارائه می شود. بر اساس این چارچوب، عوامل تاثیرگذار شناسایی شده و در گام بعد از طریق فرایند پیمایش مورد آزمون قرار گرفته است. در انتها نیز پیشنهادهایی برای مواجه با اتلاف ها در هر مرحله ارائه می شود.

در اقتصاد مبتنی بر دانش، از سرمایه فکری به منظورخلق وافزایش ارزش سازمانی استفاده می شود و موفقیت یک سازمان به توانایی اش درمدیریت این منبع کمیاب بستگی دارد. به علاوه، یکی از قابلیت های مهم سازمانی که می تواند به سازمان ها در خلق و تسهیم دانش کمک بسیار نماید و برای آنها در مقایسه با سازمان های دیگر «مزیت سازمانی پایدار» ایجاد کند، یادگیری سازمانی می باشد. از این رو، هدف این مقاله بررسی نقش یادگیری سازمانی در ایجاد سرمایه فکری در شرکت صنعتی استبان صنعت پارس می باشد. روش تحقیق، توصیفی و تحلیلی و جامعه آماری این تحقیق نیز مدیران و کارمندان شرکت های مورد مطالعه بودند. نتایج حاصل از این تحقیق نشان داد که در این شرکت بین یادگیری سازمانی و سرمایه فکری شان رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. به عبارت واضح تر، با افزایش میزان یادگیری سازمانی، سرمایه فکری شان در ابعاد انسانی، ساختاری و رابطه ای افزایش یافته است.

شرکت ها در مسیر جهانی شدن بایستی از قابلیت و ظرفیت مناسب برای توسعه و جذب تکنولوژی های روز و بهره گیری از آن ها در تولید محصولات و خدمات جدید برخوردار باشند. این زمانی منتهی به تولید ارزش می شود که قدرت تبدیل آن به مزیت تکنولوژیک و ورود به بازار و ماندگاری را در فضای رقابتی جهانی به دست آورند. از این رو مسئله اصلی شرکت ها انتخاب تکنولوژی براساس نیازهای شناسایی شده از بازار حال و آینده و سپس نحوه جذب و اکتساب آن است. تکنولوژی های روز و مطرح معمولا دانش محور هستند و نیازمند سرمایه گذاری سنگین و زمان توسعه نسبتا طولانی می باشند، در حالی که نیاز بازار پاسخ دهی بسیار سریع، قیمت پایین، امکان پشتیبانی قوی، با قابلیت توسعه و انعطاف بالا است. مجموعه این عوامل در چند تجربه عملی در صاایران به عنوان یک شرکت فعال در حوزه الکترونیک و ارتباطات این نتیجه را حاصل نمود که رویکرد هم ترازی جهانی می تواند پیشران مناسبی برای تبیین استراتژی و روند صحیح توسعه تکنولوژی قرار گیرد. علاوه بر این اطمینان از کیفیت بالا و برخورداری از سطح استاندارد جهانی، قابلیت ورود به بازار فراملی را نیز ایجاد نموده است. اصلی ترین محورهای مدیریت استراتژیک که در فرایند توسعه تکنولوژی سبب ایجاد بیشترین ارزش در کوتاه ترین زمان و امکان سرویس دهی متناسب با توسعه نیاز بازار شد، مدیریت دانش و مدیریت برون سپاری در مراحل جذب و هم افزایی تکنولوژی بود. در این مقاله ضمن تشریح یکی از تجارب صاایران، موفقیت اتخاذ رویکرد هم ترازی جهانی در تبیین صحیح استراتژی توسعه تکنولوژی برپایه تحلیل روند تحولات داخلی و بیرونی شرکت صاپا (یکی از شرکت های زیرمجموعه صاایران) و آزمون فرضیه های طراحی شده، مورد مطالعه قرار می گیرد. اجرای این فرایند بر پایه متدولوژی استراتژی تکنولوژی صاایران انجام گرفته که در حد نیاز این مقاله به جوانبی از آن اشاره می شود. این متدولوژی در شرکت صاایران به دنبال طرح ریزی استراتژی پنج ساله شرکت، طراحی و پیاده سازی شده که برپایه آن الگوی توسعه تکنولوژی در راستای بازار و محصولات آتی استخراج شده است

در این پژوهش با بررسی زنجیره عرضه خودرویتجاری سبک داخل کشور، یک متدولوژی جدید برای تعیین عوامل کلیدی موفقیت معرفی شده است. متدولوژی پیشنهادی با تمرکز بر مهمترین توانمندسازهای زنجیره عرضه در سطوح تجاری، فرایندی، عملیاتی و توسعه ای در تلاش است عوامل کلیدی موفقیت و به تبع آن نواحی قابل بهبود را تبیین و احصاء نماید. بدین منظور و بر مبنای متدولوژی پیشنهادی، 191پرسشنامه در میان مدیران پنج دسته از مراکز موجود در سطوح زنجیره عرضه توزیع و جمع آوری شد. نتایج بدست آمده از تحلیل عاملی 131 پرسشنامه بازگشتی نشان می دهد که عوامل کلیدی موفقیت در زنجیره عرضه خودروی تجاری سبک عبارتند از1) توانمندسازی کارکنان2) ارتقاء محصولات و خدمات 3) مدیریت مشتریان4) مدیریت کیفیت ساپلایرها 5) پیاده سازیERP و 6) تعهد مدیریت به توسعه طرحهای تجاری.

ایران خودرو در استراتژی جهانی شدن خود، انتقال تکنولوژی مونتاژ خودرو را به عنوان یک سیاست محوری در توسعه صادرات محصولاتش مورد توجه قرار داد. برای انجام این کار با یک مدل نظری شروع به کار نمود ولیکن برای بهینه سازی، در صدد تدوین نتایج به دست آمده و اصلاح مدل بود. هدف این مقاله ارزیابی انتقال تکنولوژی تولید سمند به سوریه و ارائه مدل کاربردی آن در جهت به کارگیری در پروژه های بعدی می باشد. برای این هدف مدل های مختلف انتخاب روش انتقال تکنولوژی مورد بررسی قرار گرفته است. در هریک از این مدل ها بر عوامل مختلفی تاکید گردیده و سعی شده است تعدادی از آنها که بر فرایند انتقال تکنولوژی مورد نظر تاثیر بیشتری دارد انتخاب گردد. در این مدل نهائی شرکت ایران خودرو به عنوان منبع تکنولوژی و شرکت سیامکو به عنوان گیرنده در نظر گرفته شده اند. این مدل شامل شش دسته از معیارهائی است که می تواند یک فرایند انتقال تکنولوژی را تحت تاثیر قرار دهد.طبقه بندی به صورت ذیل می باشد: معیارهای مربوط به محیط انتقال، معیارهای مربوط به ماهیت تکنولوژی، معیارهای مربوط به فرایند همکاری، معیارهای مربوط به گیرنده، معیارهای مربوط به منبع تکنولوژی، معیارهای مربوط به بازار هدف. پروژه انتقال تکنولوژی تولید خودروسواری سمند به سوریه با استفاده از این مدل ارزیابی شده است. نتایج حاکی از این ارزیابی نشان می دهد که محیط دارای ریسک بالائی بوده و گیرنده تکنولوژی شرایط لازم برای جذب و بهره برداری تکنولوژی را دارا نمی باشد. فرایند همکاری به خوبی تعریف شده اما زمان بالاتری نسبت به هدف گذاری انجام شده برای اجرای آن صرف شده است. منبع با استراتژی مناسبی دست به انتقال تکنولوژی زده اما بازار هدف به صورت دقیق مورد تجزیه و تحلیل قرار نگرفته است. به صورت کلی فرایند انتقال از متوسط تا خوب ارزیابی شده است. تجربه حاصل از این پروژه می تواند شرکت ایران خودرو را در پروژه های مشابه توانمندتر نماید.

وزارت بازرگانی به عنوان متولی بخش بازرگانی در کشور از زمان ایجاد تاکنون وفق ماموریت ها و وظایف و با توجه به شرایط اقتصادی، سیاسی و اجتماعی کشور با تغییرات و تحولات متعددی در زمینه های ساختار سازمانی، بهسازی سرمایه انسانی، نهادینه سازی و تصمیم سازی بر اساس پژوهش و تحقیقات و بهسازی فرایندهای اداری، روبه رو بوده است. با هدف مدیریت بر تحولات، در این مقاله، برای اولین بار عوامل حیاتی موفقیت در سطح کلان و همچنین ستاد وزارت بازرگانی به کمک روش دلفی فازی استخراج و چارچوب کارت امتیازی متوازن برای آن توسعه داده شدهو سپس، روابط علی میان جنبه ها به کمک آزمون زیبندگی تست شده است.این چارچوب، دارای چهار جنبه «ارتقای فرایندهای بازرگانی»، «ذینفعان ستادی»، «فرایندهای ستادی» و «نیروی انسانی ستادی» می باشد که 56 عامل حیاتی موفقیت ستاد وزارت بازرگانی را پوشش می دهد.همچنین، با توجه به در نظر گرفتن ماموریت و استراتژی و وظایفواحدهای ستادی وزارت بازرگانی در طراحی چارچوب موردنظر، می توان به وسیله آن میزان تحقق بخشی از بندهای چشم انداز و برنامه های توسعه مرتبط با وزارت بازرگانی را سنجید.

در این تحقیق با بررسی عوامل موثر و کلیدی مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری، الگویی جامع برای استقرار و ارزیابی CRM ارائه گردیده که این عوامل، در 10 معیار دسته بندی شدند. چارچوب پیشنهادی IA-CRM نامیده شد. معیارهای راهبرد CRM، متمایزسازی مشتریان، منابع انسانی، مدیریت فرایندهای CRM، مدیریت تعامل، اطلاعات CRM، سیستم ها و زیرساخت های CRM تحت عنوان توانمندسازهای CRM بوده و معیارهای نتایج عملیاتی CRM، نتایج استنباطی CRM، نتایج کلیدی CRM محور نتایج را تشکیل می دهند. چارچوب پیشنهادی دارای مزایا و قابلیت هایی نسبت به سایر مدل های مشابه است که عبارتند از: وجود سه مکانیزم بازخورد، توسعه معیارها با بهره گیری از قابلیت های معماری سازمانی فناوری اطلاعات، توجه به مدیریت دانش مشتری در تعامل بین معیارها و تعریف زیرمعیارها و نکات راهنما. با استفاده از چارچوب پیشنهادی و با منطق رادار، یک سازمان خدماتی در صنعت برق مورد ارزیابی قرار گرفته است. نتایج حاصل از ارزیابی در سازمان مورد مطالعه، حاکی از این بود که تاکنون به مقوله CRM به عنوان یک ابزار استراتژیک نگریسته نشده بود به همین علت راهبردهای CRM و رویکردهای فعالیت ها به درستی تدوین نگردیده بود.