|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد92/2/23: كالبدشكافي علل ناكارآمدي شركت هاي مشاوره مديريت
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4153
دوشنبه سوم مهر ماه 1396



خدمات سايت




 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 2917 23/2/92 > صفحه 30 (مديران) > متن
 
 


كالبدشكافي علل ناكارآمدي شركت هاي مشاوره مديريت


نويسنده: علي بابايي*


    
    احتمالابراي شما هم پيش آمده است که از طرف يکي از شرکت هاي مشاوره اي به شما مراجعه شده و مشاوران آنها در مورد منافع بي حدوحصر يکي از ابزارهاي مشاوره اي (نظير تحليل SWOT، مدل تعالي EFQM، تکنيک هاي آينده پژوهي و ...) با آب و تاب زيادي براي شما تعريف کرده باشند. يا هنگامي که يکي از مجلات پرطرفدار را مطالعه مي کرديد، به شما گفته شده باشد که رمز موفقيت سازمان ها، تنها و تنها استفاده از يکي از اين ابزارها است. اگر شما هم از آن دسته مديراني هستيد که تحت تاثير اين تبليغات اغواآميز دچار ياس و خود کوچک بيني شده ايد، توصيه مي کنيم حتما اين متن را مطالعه کنيد. اما قبل از هر چيز، ذکر يک مقدمه کوتاه ضروري است.
    کساني را که با علم مديريت سر و کار دارند، مي توانيم به صورت دو سر يک طيف نشان دهيم. در يک سر طيف، محققان و متفکراني قرار دارند که به دنبال کسب شناخت عميق از شغل مديريت و مديران و استراتژيست هاي موفق، روزها و بلکه هفته ها و ماه ها به مطالعه نزديک روي مديران و سازمان ها (و حتي زندگي با آنها) مي پردازند و با استفاده از مشاهدات خود به تئوري پردازي اقدام مي کنند. اين تئوري ها، عمدتا از جنس «توصيف» بوده و با قيدهاي زيادي نيز همراه است (يعني تئوري پرداز حتما به اين نکته اشاره مي کند که تئوري من پس از مطالعه روي مثلاسازمان هاي بزرگ و فعال در محيط هاي سياسي به دست آمده است يا تئوري پرداز ديگري به اين نکته اشاره مي کند که تئوري من پس از مطالعه روي مثلاسازمان هاي نوپاي High-Tech توسعه يافته است). سپس اين محققان و متفکران، با استفاده از تئوري هاي خود پيشنهاد مي کنند که شرکت هاي «مشابه» نيز بهتر است رفتاري مشابه پيش گيرند. بنابراين هدف اين محققان و متفکران ابتدا کسب «شناخت»، سپس توصيف و در انتها تجويز است و اين دقيقا اتفاقي است که در جوامع آکادميک رشته مديريت رخ مي دهد؛ اما در سر ديگر طيف، افرادي قرار دارند که هدف آنها صرفا به کارگيري يک مدل يا ابزار خاص (که لزوما نيز توسط جوامع آکادميک، توسعه نيافته است) و آن هم براي کسب درآمد است. بنابراين، تنها کاري که اين افراد انجام نمي دهند، شناخت عميق روي سازمان هدف و ميزان تطابق آن سازمان با شرايطي است که مدل (يا ابزار) مدنظرشان تحت آن توسعه يافته است؛ چراکه در صورت عدم تطبيق سازمان با مدل (يا ابزار)، ديگر درآمدي در کار نخواهد بود. عمده شرکت هاي مشاوره اي (و البته نه همه آنها) جزو همين دسته قرار مي گيرند. اکنون ببينيم اگر تسليم پيشنهادهاي اغواآميز اين شرکت هاي مشاوره اي شويد، در عمل چه روي خواهد داد.
    يک ابزار (مدل) مشاوره اي، عمدتا مبتني بر تحليل انواع و اقسام اطلاعات پرحجم بوده و قرار است توسط تعداد زيادي سازمان (کوچک و بزرگ، ساده و پيچيده، نوپا و بالغ، High-Tech و Low-Tech) به کار بسته شود و عموما نيز فرآيند به کارگيري آن در سازمان (به دليل نياز به تجزيه وتحليل اطلاعات پرحجم) چندين ماه به طول مي انجامد. در اين فرآيند، قرار است مشاوراني
    (که ممکن است حتي کوچک ترين اطلاعاتي در مورد عمليات و توليدات سازمان، پيچيدگي هاي دروني سازمان و شرايط محيطي خاص سازمان نداشته باشند) با پرسيدن چند پرسش استاندارد و پر کردن چند صفحه اطلاعات و کشيدن چند ماتريس و نمودار، به ارائه راه حل براي مدير سازمان بپردازند؛ بدون اينکه حتي يک روز را صرف مشاهده عمليات و توليدات و فرآيندهاي اصلي سازمان کرده باشند. درواقع آنچه يک مشاور همواره در تلاش براي انجام آن است، نه کسب شناخت عميق در مورد سازمان و جزئيات نهفته در آن، بلکه صرفا طي يک فرآيند استاندارد و گام به گام است؛ فرآيندي که به طور معجزه آوري مناسب همه سازمان ها نيز طراحي شده است!.
    در سال 1959، هوندا يک سازنده موتور سيکلت ژاپني وارد بازار ايالات متحده آمريکا شد. تا سال 1966، هوندا 63 درصد از بازار اين کشور را به دست آورد. در همين دوره، سازندگان بزرگ و مشهور موتورسيکلت انگليسي، شاهد افت سهم بازار خود از 49 درصد به 10 درصد بودند. از اين رو دولت انگلستان، اقدام به استخدام گروه مشاوران بوستون (BCG ) مي کند تا اين گروه به توضيح آنچه در بازار موتور سيکلت رخ داده بپردازند و پيشنهادهايي براي بازگشت سازندگان انگليسي به دوران اوج خود، ارائه دهند. در سال 1975، BCG گزارشي را منتشر مي کند که شهرت بسياري يافت:
    نقطه شروع موفقيت صنعت موتور سيکلت ژاپن را مي توان در رشد بازار داخلي اين کشور طي دهه 1950 دانست. تا سال 1960، شرکت هاي ژاپني موفق به توليد حجم انبوه موتورسيکلت هاي کوچک در بازار داخلي خود شده بودند که نتيجه آن، کاهش هزينه تمام شده ناشي از اين حجم انبوه بود. اين موضوع منجر به يک موقعيت رقابتي فوق العاده از نظر هزينه براي آنان شد. در اوايل دهه 1960، شرکت هاي ژاپني از اين موقعيت رقابتي به عنوان تخته پرش خود براي ورود به بازارهاي جهاني استفاده کردند.
    صنعت موتور سيکلت ژاپن و به خصوص هوندا (به عنوان پيشروي بازار) يک ايده هميشگي و مستمر را از خود نشان مي دهند. فلسفه بنيادين يک سازنده ژاپني، اين نکته است که توليد انبوه يک مدل محصول، از طريق استفاده موثر و بهينه از سرمايه در دسترس و تکنيک هاي به شدت اتوماسيون شده، پتانسيل بالايي براي بهره وري ايجاد مي کند. از اين رو استراتژي بازاريابي شرکت هاي ژاپني، توسعه اين مدل هاي توليد انبوه و توجه دقيق به رشد و سهم بازار است...
    اين گزارش، واکنش هاي متعدد و متضادي را در پي داشت. از يک طرف، اين گزارش تبديل به چارچوبي براي موردکاوي هاي آموزشي در کلاس هاي دانشگاه هاي هاروارد و UCLA شد. اما از طرف ديگر، افرادي که داراي ارتباطي نزديک با مديران ژاپني بودند، از انتشار و يافته هاي اين گزارش حيرت زده شدند. يکي از اين افراد، ريچارد پاسکال بود که بعدها در سال 1981 و پس از مصاحبات متعدد با مديران ژاپني، کتاب «هنر مديريت به سبک ژاپني » را منتشر کرد. در ادامه، بخش هايي از مصاحبه وي با مديران هوندا را مطالعه مي کنيد:
    در حقيقت، ما هيچ استراتژي خاصي نداشتيم. تنها يک ايده در کار بود: مي خواستيم ببينيم آيا مي توانيم در ايالات متحده چيزي بفروشيم يا نه. تويوتا در سال 1958 پروژه Toyopet را در ايالات متحده راه اندازي کرده بود، اما به طور فاجعه آميزي شکست خورده بود. کنترل هاي پولي سختگيرانه دولت ژاپن از يک طرف و خوشامدگويي غيردوستانه اي که در سال 1958 در طي ديدارمان از ايالات متحده آمريکا دريافت کرده بوديم از طرف ديگر، موجب شدند تا کار را با قدم هاي بسيار کوچک آغاز کنيم. ما لس آنجلس را انتخاب کرديم و به قدري در محدوديت نقدينگي قرار داشتيم که مجبور شديم سه نفرمان در يک آپارتمان مبله با اجاره 80 دلار در ماه، به طور مشترک زندگي کنيم. دو نفر از ما روي زمين مي خوابيدند.
    در سال اول، ما در يک وضعيت کاملاتاريک قرار داشتيم. ما از اين موضوع اطلاع نداشتيم که در ايالات متحده، کسب و کار موتور سيکلت دوره اي ميان آوريل تا آگوست هر سال رونق مي گيرد و زمان ورود ما دقيقا با اتمام فصل رونق 1959 مصادف شده بود. تجربه اي که ما به سختي در ژاپن در مورد شبکه توزيع به دست آورده بوديم، ما را متقاعد کرده بود سعي کنيم مستقيما از طريق خرده فروشان، اقدام به فروش موتورسيکلت ها کنيم. از اين رو چندين بار در مجلات تجاري موتور سيکلت، اقدام به تبليغات کرديم. تعداد کمي پاسخ مثبت دادند. بعد از آن، فاجعه شروع شد. تا هفته اول آوريل 1960، گزارش هايي به دست ما مي رسيد که موتورهاي ما داراي نشتي روغن بوده و از اين رو دچار عيب در کلاج مي شدند. اين دوره، بدترين زمان ما بود. شهرت شکننده هوندا، قبل از اينکه بتواند تثبيت شود، در حال نابود شدن بود. بعدها معلوم شد که در ايالات متحده، از موتورسيکلت ها در مسافت هاي بسيار طولاني تر و سرعت هاي بسيار بيشتر استفاده مي شود که در نتيجه، موجب بروز اين مشکل مي شد. اما ما بدون اينکه از اين موضوع آگاه باشيم، مجبور بوديم تا با صرف نقدينگي محدود و با ارزش خود، موتورهايمان را از طريق بار هوايي، به آزمايشگاه تست هوندا در ژاپن بفرستيم. اما در همين زمان، ناگهان ورق به طور شگفت انگيزي برگشت.
    در طول هشت ماه اول، به پيروي از غريزه و شعور اوليه خود و آقاي هوندا، ما هيچ تلاشي براي معرفي موتورهاي 50cc نکرديم. اگرچه اين موتورها موفقيت چشمگير و خيره کننده اي در ژاپن به حساب مي آمدند (و سازندگان موتورسيکلت در ژاپن از پس تقاضاي اين نوع موتور در آن کشور برنمي آمدند) اما براي بازار ايالات متحده آمريکا، کشوري که هر چيز در آن بزرگ تر و تجملاتي تر است، کاملانامناسب به نظر مي رسيدند.
    ما از هونداهاي 50cc خود، تنها خودمان و آن هم جهت سفرهاي کوتاه پيرامون لس آنجلس استفاده مي کرديم. با اين وجود، اين موتورها توجه زيادي را به خود جلب کرد. يک روز، ما تماسي از يک فروشنده واسطه اي به نام Sears براي موتورهاي 50cc داشتيم. با اين وجود، ما همچنان از ترس اينکه موتورهاي 50cc ممکن است به برند ما در بازار موتورهاي بزرگ لطمه بزند، در معرفي اين موتورها به بازار، بي ميل و مردد بوديم. اما هنگامي که موتورهاي بزرگمان شروع به نشتي روغن کردند، ما چاره ديگري نداشتيم. از اين رو اجازه داديم تا موتورهاي 50cc نيز به فروش روند ...
    گزارش BCG و خاطرات مديران هوندا، داراي نقاط متضاد فراوان هستند. کافي است به عبارات مورد استفاده در اين دو متن توجه کنيم. عبارات مورد استفاده توسط BCG: «موقعيت رقابتي فوق العاده از نظر هزينه»؛ «به عنوان يک تخته پرش مورد استفاده قرار گرفت»؛ «ورود به بازار»؛ «يک ايده هميشگي و مستمر»؛ «توجه دقيق به رشد و سهم بازار». عبارات مورد استفاده توسط مديران هوندا: «بدون هيچ استراتژي خاص»؛ «ببينيم آيا مي توانيم در ايالات متحده چيزي بفروشيم»؛ «در سال اول، در يک وضعيت کاملاتاريک»؛ «ناگهان ورق به طور شگفت انگيزي برگشت»؛ «ما چاره ديگري نداشتيم».
    * كارشناس ارشد مديريت
    
    
    البته معضل «کسب وکار مشاوره هاي استاندارد و بدون کسب شناخت عميق از سازمان» را بايد معضلي جهاني دانست که بارها و بارها توسط متفکران و محققان بزرگ به چالش کشيده شده است. داستاني که در ادامه مي خوانيد يکي از جنجالي ترين اين واکنش ها به يکي از شرکت هاي بزرگ مشاوره اي يعني «گروه مشاوران بوستون (BCG)» است. اگر شما هنوز از آن دسته مديراني هستيد که تحت تاثير تبليغات شرکت هاي مشاوره اي، احساس استرس و آشفتگي مي کنيد، براي شما متن زير را (که براي اولين بار در ايران و در روزنامه دنياي اقتصاد منتشر مي شود) ترجمه مي کنيم.
    روزي روزگاري، لاک پشتي درون يک برکه و در نزديکي يک دشت پهناور زندگي مي کرد. لاک پشت، لاکي سخت اما بسيار زيبا و درخشان داشت و براي سال هايي متمادي، با خوبي و خوشي در آنجا زندگي کرده بود. اما مدتي بود که لاک پشت، ديگر خوشحال نبود. علت ناراحتي او، برگزاري يک المپيک ورزشي بود که هر سال توسط حيوانات دشت برگزار مي شد. لاک پشت، اگرچه در برخي از مسابقات، مانند قايم باشک موفق بود اما در مسابقات دو، هميشه ناموفق بود. هر بار که مسابقه دو برگزار مي شد، لاک پشت از اکثر رقباي ديگر خود، به خصوص از خرگوش ها، با فاصله زيادي عقب مي ماند.
    لاک پشت براي حل اين مشکل، به فکر چاره افتاد و مثل همه کساني که مانند او نمي دانستند چگونه بايد مشکل خود را حل کنند، او نيز به يک شرکت مشاوره اي مراجعه کرد. لاک پشت تصميم گرفته بود تا از مشاوره هاي شرکت «بوستون، مک بايني و باترسون» يکي از معتبرترين شرکت هاي مشاوره اي کمک بگيرد.
    تنها پس از گذشت چند روز از مراجعه او به اين شرکت، لاک پشت توسط انبوهي از مشاوران شرکت محاصره شد. آنها ابتدا مشتاقانه به نگراني هاي لاک پشت گوش دادند. سپس ابعاد لاک پشت و طريقه حرکت او را به طور دقيق اندازه گيري کردند. همچنين مصاحبه هاي عميقي نيز با ديگر لاک پشت هاي برکه و خرگوش هاي دشت ترتيب دادند. سپس به شرکت «بوستون،
    مک بايني و باترسون» بازگشتند تا پيشنهادهاي خود را براي لاک پشت تهيه و آماده کنند. پس از مدت کوتاهي، مشاوران «بوستون،
    مک بايني و باترسون» با يک ون پر از تجهيزات صوتي-تصويري نزد لاک پشت بازگشتند تا يافته هاي خود را به او ارائه دهند.
    مشاوران شرکت، جلسه را ابتدا با تشخيص مساله آغاز کردند: «علت آنکه لاک پشت همواره در مسابقات دو بازنده مي شود آن است که لاک پشت ها نمي توانند به سرعت خرگوش ها بدوند». سپس مشاوران، اين مساله را با استفاده از چندين اسلايد پاورپوينت نشان دادند.
    لاک پشت شديدا تحت تاثير مشاوران قرار گرفته بود و با خود مي گفت: «حالامي فهمم که چرا اين مردان جوان، چنين دستمزدهاي بالايي دريافت مي کنند!».
    مشاوران ادامه دادند: «علت آنکه يک لاک پشت نمي تواند به سرعت يک خرگوش بدود آن است که لاک پشت، پاهاي کوتاه و بدن سنگيني دارد. هنگامي که شما نمودار مربوط به لاک پشت و نمودار مربوط به خرگوش را در کنار هم قرار دهيد، متوجه مي شويد که ترديدي در اين مورد وجود ندارد. در واقع خرگوش، پاهاي بسيار بلندتر و بدن بسيار چابک تري دارد.» سپس مشاوران، با نشان دادن نمودار فوق العاده اي که همه يافته هاي آنان را يکجا خلاصه مي کرد، ادامه دادند: «همانطور که در شکل مشاهده مي کنيد، محور افقي، بلندي پاي يک حيوان را و محور عمودي، وزن بدن يک حيوان را نشان مي دهد. بهترين جايگاهي که مي توان در نمودار، درون آن جاي گرفت در گوشه سمت چپ و بالاي نمودار است، يعني جايي که پاها بلند و وزن بدن کم است. همچنين بدترين جايگاهي که مي توان در نمودار درون آن جاي گرفت، در گوشه سمت راست و پايين نمودار است يعني جايي که پاها کوتاه و وزن بدن زياد است».
    در نموداري که مشاوران به لاک پشت نشان مي دادند، تصوير يک خرگوش در گوشه سمت چپ و بالاي نمودار قرار داشت و تصوير يک لاک پشت در گوشه سمت راست و پايين نمودار قرار گرفته بود. در نمودار، فلشي نيز کشيده شده بود که نشان مي داد لاک پشت چگونه بايد خود را تغيير دهد يا به گفته مشاوران، خود را «مهندسي مجدد» کند. لاک پشت پس از ديدن اين نمودار، ناگهان از فرط خوشحالي فرياد زد: «دقيقا! آفرين! چه بصيرتي! چه شهودي!».
    در ادامه، نور صحنه تاريک شد و مشاوران به بخش پيشنهادهاي خود رسيدند. آنها به لاک پشت عکس يک پلنگ را نشان دادند. پس از آن نوبت به پخش يک فيلم رسيد. لاک پشت در فيلم مي توانست پلنگ هايي را ببيند که با پرش هاي بلند، دشت ها را درمي نورديدند و خرگوش هاي دشت حتي به گرد پاي آنها هم نمي رسيدند. پس از پخش فيلم، مشاوران براي لاک پشت توضيح دادند که آنچه يک لاک پشت بايد انجام دهد، تبديل کردن خود به يک پلنگ است. سپس مشاوران يک صورتحساب نسبتا بلندبالااز ريزهزينه هاي شرکت به لاک پشت تحويل دادند و آن جلسه را ترک کردند.
    با اين وجود، چند روز پس از آن جلسه، افکار مزاحمي شروع به جولان در ذهن لاک پشت کردند. درنهايت، لاک پشت طاقت آن افکار مزاحم را از دست داد و به شرکت «بوستون، مک بايني و باترسون» تلفن زد و پرسيد «من دقيقا چطور مي توانم تبديل به يک پلنگ شوم؟».
    مشاوران شرکت به او پاسخ دادند «شما اولين نفري نيستيد که اين سوال را مطرح مي کنيد. درواقع بسياري از مشتريان ما نيز اين سوال را از ما مي پرسند. براي همين هم ما يک واحد جديد مديريت تغيير در سازمان راه اندازي کرده ايم تا بتوانيم به مشتريانمان کمک کنيم. مشاوران اين واحد به گونه اي آموزش ديده اند که تا هر زمان لازم، يعني تا کامل شدن فرآيند تغيير، در کنار مشتري باقي بمانند». لاک پشت با شنيدن اين توضيحات، جذب اين پيشنهاد جديد آنها شده بود. اما اين بار قبل از آنکه نامه درخواست کمک از شرکت «بوستون، مک بايني و باترسون» را ارسال کند تصميم گرفت تا نظر جغد پير دانا را نيز بپرسد. و آنچه جغد پير دانا به او گفت اين بود: «گونه لاک پشت ها و گونه خرگوش ها، براي زندگي در محيط هاي کاملامتفاوتي تکامل يافته است. براي مثال، خرگوش ها از اين جهت در محيط هاي باز و وسيع داراي بهترين عملکرد هستند که سرعت بالاي آنها توانسته است براي آنها يک مزيت رقابتي ايجاد کند. درمقابل، لاک پشت ها از آن جهت توانسته اند براي سال هاي متمادي در محيط هاي نامساعد به بقاي خود ادامه دهند که لاک سختشان آنها را از حمله درندگان و تغييرات آب وهوايي محافظت کرده است. براي همين است که يک دشت، حتي اگر بسيار هم جذاب به نظر رسد، تنها براي خرگوش ها
    (و نه لاک پشت ها) جذاب است. و به همين شکل، به همين علت است که ورود خرگوش ها به يک برکه چندان عاقلانه نيست. يک جانور خوشحال، فقط جانوري است که ويژگي هاي فيزيکي او مطابق با محيط زندگي او باشد». خرگوش که اين نصيحت جغد پير دانا را حکيمانه مي ديد، تصميم گرفت به برکه بازگردد و جالب اينکه اين تصميم او بسيار عاقلانه نيز بود؛ چراکه چند هفته بعد، مسير حرکت يک گله شير به دشت افتاد و آنها همه خرگوش ها را دريده و خوردند.
    و لاک پشت قصه ما همچنان به زندگي خود در برکه ادامه داد، هرچند آرام، اما خوشحال، شايد هم خوشحال تر از هميشه.
    كالبدشكافي علل ناكارآمدي شرکت هاي مشاوره مديريت
    


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 2917 به تاريخ 23/2/92، صفحه 30 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 371 بار



آثار ديگري از "علي بابايي"
بيشتر ...

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر
 جستجوی مطالب
کلمه مورد نظر خود را وارد کنيد

جستجو در:
همه مجلات عضو
مجلات علمی مصوب
آرشيو اين روزنامه
متن روزنامه های عضو
    
جستجوی پيشرفته



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
مجله سرطان خاورميانه
متن مطالب شماره 4 (پياپي 31)، Oct 2017را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1396-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است