|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد96/10/23: رشد جهاني با وجود ركود داخلي
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4453
يك شنبه 29 مهر 1397



خدمات سايت




 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4240 23/10/96 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


رشد جهاني با وجود ركود داخلي
تجربه ماساكي كاناي، رئيس هيات مديره شركت ريوهين در مورد توسعه جهاني فروشگاه هاي موجي

مترجم: مريم رضايي
برگرفته از: HBR


    
     مديران شرکت سييو (Seiyu)، از شرکت هاي تابعه خرده فروشي ژاپني سيسون گروپ (Saison Group) در سال ۱۹۸۰ شرکت جديد فروشگاه هاي زنجيره اي موجي(Muji) را تاسيس کردند که به طور اختصاصي لوازم خانه، مواد غذايي و پوشاک عرضه مي کرد. هدف آنها اين بود که محصولاتي زيبا و ارزان قيمت که هر مصرف کننده ژاپني به آن نياز دارد، توليد کنند و به فروش برسانند. در شروع کار، رشد دادن اين کسب وکار اولويت نبود، بلکه هدف اين بود که مفهوم آن به درستي شناخته شود.
     اما به هر حال، متقاعد شديم که بايد براي محصولات و ارزش هايي که ايجاد کرده ايم، خارج از ژاپن هم تقاضاهايي پيدا کنيم. براي تست نظر ديگران، در اواخر دهه ۸۰ نمايشگاهي از محصولات ژاپني در لندن برگزار کرديم و با اظهار علاقه خرده فروشان بريتانيايي مواجه شديم. با اينکه فروشگاه لوکس هارودز اولين فروشگاهي بود که درخواست همکاري داد، اما مديران آن زمان شرکت ما مخالفت کرده بودند، چون معتقد بودند فرهنگ کسب وکار آن با موجي همخواني ندارد. در عوض، سرمايه گذاري مشترکي با فروشگاه لايبرتي که بيشتر بر طراحي متمرکز بود، آغاز کرديم. اين مشارکت به ما جسارت داد و يک هدف جديد را کشف کرديم: انتشار ويژگي هاي يک طراحي خوب، مقرون به صرفه و پايدار در سراسر جهان. در شرايط عادي، وقتي شرکتي با نشانه هاي تقاضاي خارجي براي محصولات خود مواجه مي شود، تلاش مي کند اين تقاضا را به سرعت توسعه بدهد. اما ما هيچ رقيب نوظهوري در آن زمان نداشتيم و نبود پرسنل باتجربه و سيستم هاي شرکتي ثابت، مجبورمان کرد که بااحتياط بيشتري پيش برويم. بنابراين، سرمايه گذاري هاي خارجي را به شکل پيش بيني شده و با دقت شروع کرديم. در سال ۱۹۹۱، يک سال بعد از آنکه موجي از شرکت سييو به شرکت جديد ريوهين کيکاکو (Ryohin Keikaku) منتقل شد، فروشگاه هاي مستقلي در لندن و هنگ کنگ راه اندازي کرديم. اما تا سال ۱۹۹۸ صبر کرديم تا بتوانيم در ديگر کشورهاي اروپايي هم فعاليت داشته باشيم و در سال ۲۰۰۵ وارد چين شديم؛ با اينکه اين کشور از چند سال قبل به مهم ترين بازار خرده فروشي دنيا تبديل شده بود. در سال ۲۰۰۷ نيز اولين فروشگاه را در آمريکا راه اندازي کرديم.
    به عنوان يک شرکت همچنان کوچک، سعي کرديم روند آهسته و پيوسته رفتن را تا حدي در نظم مالي خودمان حفظ کنيم. يعني اگر بخواهيم فروشگاه جديدي در يک منطقه باز کنيم، حتما مطمئن مي شويم که فروشگاه هاي قبلي سودآور بوده اند و پولي هم صرف تبليغات نمي کنيم. هدف ما اين است که يک کشور و چشم انداز خرده فروشي آن را بشناسيم، ارتباطات عملياتي ايجاد کنيم و با تبليغات دهان به دهان به شهرت در آن منطقه برسيم. محصولات ما بادوام هستند و ما مي خواهيم همين ويژگي را براي فروشگا ه ها هم حفظ کنيم. طي سه دهه گذشته، کشف کرده ايم که در واقع بازار بزرگي براي موجي در سراسر دنيا وجود دارد. ضمن اينکه رشد داخلي مان را حفظ کرده ايم و در حال حاضر ۴۱۸ فروشگاه در ژاپن داريم، در ۲۷ کشور واقع در اروپا، آمريکاي شمالي، استراليا و خاورميانه ۴۰۳ فروشگاه داريم.
    
     شروع بين المللي
    من در سال ۱۹۷۶ به شرکت سييو پيوستم و در سال ۱۹۹۳ به شرکت ريوهين کيکاکو تبديل شديم. از آنجايي که در بخش لوازم خانگي پيشرفت کاري داشتم، دوست داشتم دستاوردهاي موجي را تکرار کنم. اما مسير يادگيري پر فراز و نشيب بود.اولين حضورمان در بريتانيا که در قالب سرمايه گذاري مشترک با شرکت لايبرتي بود، ما را راضي نکرد. اين عدم رضايت به خاطر اين نبود که محصولات مان فروش نمي رفت. اتفاقا فروش خوبي داشتيم. مشکل عدم تطابق استراتژيک بود. ما بينشي کاملا روشن براي معرفي و جا انداختن درست موجي در خارج داشتيم و فکر مي کرديم مي توانيم از منابع لايبرتي به عنوان اهرمي براي اين کار استفاده کنيم. اما در نهايت به اين نتيجه رسيديم که يک فروشگاه مستقل، بهترين روش منتقل کردن مفهوم مان به مشتري است. لايبرتي را به عنوان يک شريک و کارشناس محلي حفظ کرديم و در سال ۱۹۹۱ فروشگاهي در لندن راه اندازي کرديم. وسعت فروشگاه تنها ۱۵۵ متر مربع بود، اما محصولاتي که عرضه مي کرديم با طراحي هاي جذاب، تک رنگ و بدون تعلق خاص به يک برند، منحصربه فرد شده بود و خيلي سريع محبوبيت پيدا کرديم.البته اشتباه هايي هم داشتيم. در ابتداي کار، توليد محصولات را به ژاپني هايي که به زبان انگليسي تسلط داشتند، واگذار کرديم. اما خيلي زود فهميديم که آنها به اندازه کافي موثر نيستند. با اينکه فروشگاه را با پرفروش ترين محصولات پر مي کردند، اما به کارکنان محلي نمي گفتند که چطور بايد متناسب با سبک موجي، کالاها را بچينند. بنابراين، شکل فروشگاه با آن چيزي که ما انتظار داشتيم کلا تفاوت پيدا کرد.
    ريوهين هم که به تازگي به يک شرکت مستقل تبديل شده بود، در آن زمان از نظر عملياتي ضعيف عمل مي کرد. گروه سيسون، صادرات انجام داده بود، اما مديري که تجربه مرتبط داشته باشد، به شعبه جديد معرفي نشده بود و ما براي کارهاي اداري و لجستيک کاملا به لايبرتي وابسته بوديم. اين موضوع در نهايت مشکلاتي را به وجود آورد. مديران لايبرتي بيشتر وقت شان را صرف اداره کسب وکار خودشان مي کردند و ما اولويت اصلي آنها نبوديم. ما هم مجبور بوديم هزينه هاي عملياتي بالاي خودمان را در قيمت ها اعمال کنيم و در اين صورت اين بخش از هدفمان که ارائه محصولات ارزان بود، محقق نمي شد.با اين حال، واکنش مشتريان همواره براي ما انگيزه بخش بود. بنابراين در سال ۱۹۹۴ مشارکت با لايبرتي را پايان داديم و يک شرکت تابعه در اروپا ايجاد کرديم تا فروشگاه هاي مختلف در اين منطقه را اداره کند.در آن زمان، استراتژي يا استانداردهاي مشخصي براي محل توسعه شرکت نداشتيم. ما فقط به دنبال منطقه هاي تجاري بوديم که رفت و آمد مردمي که احتمال داشت از موجي خريد کنند، در آنجا زياد باشد. اين پيش بيني ها مفيد بود و زمينه را براي رشد بيشتر ما در اروپا، طي سال هاي آينده فراهم کرد.
    
     توسعه در آسيا
    در سا ل هاي دهه ۹۰ به دنبال توسعه در نزديکي هاي خودمان هم بوديم. بنابراين، همزمان با فروشگاه لندن، اولين فروشگاه هنگ کنگ را با همکاري يک شريک محلي تاسيس کرديم. فروش در فروشگاه هنگ کنگ، در همان سال اول از پيش بيني ها فراتر رفت و طي چهار سال پس از آن، به چند نقطه ديگر در همين شهر توسعه يافت. در سال ۱۹۹۵ به يکي ديگر از قطب هاي توريستي آسيا، يعني سنگاپور رفتيم. در اين کشور يک سرمايه گذاري مشترک ديگر را شروع کرديم.با اينکه مشتريان در اين بازارها محصولاتي که عرضه مي کرديم را دوست داشتند و درآمدزايي ما فوق العاده بود، اما مشکلاتي که در بريتانيا داشتيم، تکرار شد. مشارکت هاي آسيايي ما هم سودآور نبودند و از آنجا که تلاش مي کرديم همچنان در اقتصاد راکد ژاپن پيشرفت کنيم، در سال ۱۹۹۸ تصميم گرفتيم هم هنگ کنگ و هم سنگاپور را ترک کنيم.
    اما اين غيبت زياد طول نکشيد. در سال ۲۰۰۰، تاداميتسو ماتسوي قبل از من به عنوان رئيس ريوهين انتخاب شد و تصميم گرفت به پالايش سازمان و عمليات موجي بپردازد. در سال ۲۰۰۱ از نظر مالي به ثبات رسيده بوديم و مي توانستيم برنامه هاي جاه طلبانه اي را که در آسيا داشتيم دنبال کنيم. بنابراين در همان سال شعبه اي در هنگ کنگ ايجاد کرديم و افتتاح چند فروشگاه را از سر گرفتيم. در سال ۲۰۰۳ همين کار را در سنگاپور کرديم و در سال ۲۰۰۴ به کره راه يافتيم. وقتي متوجه شديم ۱۴ فروشگاه در چين از اسم و لوگوي ما سوء استفاده مي کنند و محصولاتي مشابه ما اما بي کيفيت در اين کشور عرضه مي کنند، اقدام به شکايت کرديم. اما مطمئن نبوديم دادگاه ها در چين طرف ما را بگيرند، بنابراين، تصميم گرفتيم مشکل را به دست خودمان حل کنيم و موجي واقعي را به چين ببريم. در سال ۲۰۰۵ اولين فروشگاه در شانگهاي تاسيس شد.
    کنترل کيفيت همچنان نگراني اصلي ما بود، به خصوص وقتي توسعه جغرافيايي گسترده بازار چين را مد نظر قرار داديم. با گسترش پراکندگي فروشگاه ها، فرستادن مديران ژاپني و نمايندگان فروش براي نظارت بر همه اين فروشگاه ها عملا غيرممکن شده بود و مجبور بوديم به مديران محلي اعتماد کنيم. بنابراين، وقتي در سال ۲۰۰۸ به عنوان رئيس هيات مديره ريوهين انتخاب شدم، يکي از اولين اولويت هايم اين بود که اطمينان حاصل کنم تجربه موجي – از قدم زدن در فروشگاه گرفته تا خريد و استفاده از محصولات – در همه فروشگاه هاي ما در سراسر دنيا، يکسان باشد.به همين منظور، دپارتماني ايجاد کرديم تا براي طراحي فروشگاه ها، چيدمان و فروش، قوانيني تعيين کند. به همه کارکناني که به طور مستقيم در ارتباط با مشتريان بودند، آموزش يکسان داديم و خيلي از مديران محلي فروشگاه ها را براي آموزش به توکيو دعوت کرديم. سيستم توزيع، حسابداري و خريد و فروش را به قدري ساده سازي کرديم که بتوانيم داده هاي يکساني را با همه به اشتراک بگذاريم.دوست دارم اين را بگويم که محصولات موجي بايد مثل آب باشند؛ يعني همه دنيا آن را بخواهند. و اعتقاد دارم اين اتکاي ما به بينشي هماهنگ و متحد کليد موفقيت در سال هاي اخير بوده است.
    
     بازار آمريکا
    با اينکه رشد بين المللي ما در اواسط سال هاي ۲۰۰۰ افزايش مي يافت، اما با کمي ترس و لرز به بازار آمريکا نزديک شديم. دليل اول اين بود که فاصله تا ژاپن بسيار زياد بود. دليل دوم، فرهنگ رعايت حقوق مصرف کننده در آمريکا بود که کمي ما را نگران مي کرد. مطمئنا، مي دانستيم که در يک مفهوم جهاني، بازار آمريکا چقدر مي تواند براي ما مهم باشد و اين اهميت فقط از نظر درآمدي نبود، بلکه براي گسترش ايده آل هايمان بود. در نقاطي که عرضه محصولات مختلف زياد است و خرده فروشان زيادي هستند که کالاهاي بيشتر و بيشتري به شما بفروشند، محصولات ما مي توانست به طور ويژه اي مفيد باشد.
    نيويورک، اولين مقصد مشخص ما براي شروع کار در سال ۲۰۰۷ بود. پس از آن، چند فروشگاه در کاليفرنيا تاسيس کرديم و در سال ۲۰۱۷ به بوستون آمديم. افتتاح ۱۰ فروشگاه در ۱۰ سال ممکن است رشد کندي به نظر برسد، اما تعهد اصلي ما اين است که وقتي واقعا آمادگي کافي داريم، فروشگاه جديد افتتاح کنيم. علاوه بر اينها، از آنجا که هزينه اجاره، نيروي کار و ساخت وساز در آمريکا بسيار بالا است، نمي توانيم فروشگاه هاي خيلي بزرگي در اين کشور داشته باشيم و محصولات خيلي ارزان عرضه کنيم.در اين شهرهاي آمريکا رقابت تنگاتنگ است، اما ما همچنان روي فلسفه اوليه عدم تبليغات پابرجا هستيم، چون معتقديم کيفيت محصولات، توانمندي نمايندگان فروش و معرفي دهان به دهان مشتريان، ما را به نتيجه مي رساند.
    
     تاثيرگذاري بر زندگي مردم
    چطور ما توانستيم اين توسعه بين المللي را همزمان با رشد داخلي در يک فضاي اقتصادي رکودي مديريت کنيم؟ از يک طرف، مصرف کنندگان هميشه اعتقاد داشته اند که موجي فقط به فکر جيب خودش نيست و بنابراين ما توانستيم در رکود اقتصادي ژاپن، بهتر از خيلي ها عمل کنيم. ما دسته بندي هاي مختلف را در بازار داخلي مان امتحان کرديم. مثلا در حال حاضر کافه تريا و کمپينگ هايي داريم که خيلي محبوب شده اند. همچنين سعي مي کنيم به دنبال مناطق کوچک تر و دورافتاده تري که زماني مرکز خريد بودند، اما امروزه در حال تبديل شدن به شهرهايي متروکه هستند، بگرديم. ما معتقديم افتتاح يک فروشگاه موجي و راه اندازي کافه در آن مناطق، مي تواند رونق را به آنجا برگرداند.
    در خارج از ژاپن، اين کارها را با احتياط بيشتر و در زمان مناسب تري پيش مي بريم. همچنان به اين سياست پايبند هستيم که تنها وقتي بايد تعداد فروشگاه ها را زياد کنيم که مطمئن شويم فروشگاه هاي فعلي خوب عمل مي کنند و سودآور هستند. همچنين به اطلاعاتي که از مديران محلي به دست مي آوريم، اعتماد مي کنيم. مديران منطقه اي ما سه دسته عمده هستند: اروپا و آمريکاي شمالي؛ شرق آسيا و جنوب و غرب آسيا و اقيانوسيه. مديران کشورهايي که در اين مناطق قرار گرفته اند، به مديران منطقه اي خود گزارش مي دهند. اين مديران منطقه اي در جلسات کميته که با حضور ساتورو ماتسوزاکي، مديرعامل شرکت و من به عنوان رئيس هيات مديره تشکيل مي شود، در مورد مناطق جديد براي برنامه ريزي افتتاح فروشگاه طرح هاي پيشنهادي خود را مطرح مي کنند. تصميم هاي نهايي در اين زمينه، در اين جلسات اتخاذ مي شود. جديدترين بازارهاي ما عربستان سعودي، بحرين و هند هستند که اولين فروشگاه ها را در سال ۲۰۱۶ در اين کشورها افتتاح کرديم. عمليات ما در خارج از ژاپن، در حال حاضر ۳۵ درصد کسب وکارمان را تشکيل مي دهد و قصد داريم توسعه جهاني را همچنان در دستور کار داشته باشيم. اما هدف اصلي ما بزرگ شدن فيزيکي تا نهايت ممکن نيست. سعي ما بر اين است که وعده موجي را محقق کنيم و در زندگي مردم سراسر دنيا تاثيرگذار باشيم. اين تعريف ما از موفقيت کسب وکار است. ما مي خواهيم محصولات خوب و بادوام توليد کنيم که در دسترس بيشتر مصرف کنندگان باشند و سپس مکالماتي منطقي و معنادار در مورد اهميت پايداري را شروع کنيم. در تازه ترين طرح استراتژيک مان، روي مفهومي ژاپني تاکيد کرده ايم که معني انگليسي آن معادل «زندگي کردن به عنوان بخشي از يک جامعه و هماهنگ شدن با آن» است. علاقه ما اين است که اين ايده در پرجمعيت ترين و دوردست ترين نقاط دنيا رواج يابد.
    
    

    
    مديران
    دوست دارم اين را بگويم که محصولات موجي بايد مثل آب باشند؛ يعني همه دنيا آن را بخواهند. و اعتقاد دارم اين اتکاي ما به بينشي هماهنگ و متحد کليد موفقيت در سال هاي اخير بوده است. ما همچنان روي فلسفه اوليه عدم تبليغات پابرجا هستيم، چون معتقديم کيفيت محصولات، توانمندي نمايندگان فروش و معرفي دهان به دهان مشتريان، ما را به نتيجه مي رساند
    
    رشد جهاني با وجود ركود داخلي / تجربه ماساكي كاناي، رئيس هيات مديره شركت ريوهين در مورد توسعه جهاني فروشگاه هاي موجي
    


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4240 به تاريخ 23/10/96، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 8 بار

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر
 جستجوی مطالب
کلمه مورد نظر خود را وارد کنيد

جستجو در:
همه مجلات عضو
مجلات علمی مصوب
آرشيو اين روزنامه
متن روزنامه های عضو
    
جستجوی پيشرفته



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
نشريه مطالعات كاربردي در علوم اجتماعي و جامعه شناسي
متن مطالب شماره 0 (پياپي 1)، تابستان 1397را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است