|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/2/17: چهار حقيقت كليدي در رابطه با فرهنگ سازماني
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4657
چهار شنبه 26 تير 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4321 17/2/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


چهار حقيقت كليدي در رابطه با فرهنگ سازماني
مقدمه اي بر فرهنگ، ويژگي ها و سبك هاي فرهنگي هشت گانه ( بخش سوم)

مترجم: مريم مرادخاني
برگرفته از: HBR


     در دو بخش نخست اين مقاله گفتيم که بسياري از رهبران، براي افزايش عملکرد سازمان ها دست به دامن استراتژي مي شوند و از فرهنگ سازمان غافل مي شوند.
    حال آنکه لازمه موفقيت استراتژي، درک فرهنگ سازمان است. سپس سبک هاي فرهنگي هشت گانه را معرفي کرديم: حمايتگر، هدف محور، آموزش مدار، مفرح، نتيجه گرا، اقتدارگرا، ايمن و قانون مدار. همه اين سبک ها در يک نمودار دوبعدي جاي مي گيرند. خط افقي نمودار، نشان دهنده جهت گيري سازمان نسبت به «تعاملات افراد» (از کاملا مستقل تا کاملا وابسته) و خط عمودي، نشان دهنده «واکنش نسبت به تغيير» (از انعطاف پذيري تا ثبات) است. براي آنکه فرهنگ يک سازمان را بشناسيد، بايد ببينيد آن سازمان در کجاي اين نمودار قرار دارد. سپس گفتيم که هر يک از سبک ها مزايا و معايب خاص خود را دارند. بعضي از آنها با يکديگر سازگارند و مي توانند همزمان در يک سازمان وجود داشته باشند. برخي ديگر اما ناسازگارند. شدت و ضعف هر يک از ويژگي هاي فرهنگي در يک سازمان، نسبي است و از سازماني تا سازمان ديگر متفاوت است، اما دو ويژگي «نتيجه گرا» و «حمايتگر» تقريبا در همه سازمان ها ديده مي شود. حقايقي در رابطه با فرهنگ ها وجود دارد که در بخش قبل به يکي از آنها اشاره کرديم:
    
    لزوم همخواني استراتژي و فرهنگ. ساير حقايق از اين قرارند:
    • انتخاب و پرورش مديران براي آينده، نيازمند يک فرهنگ و استراتژي آينده نگرانه است.
    • هنگام ادغام دو شرکت، طراحي يک فرهنگ جديد بر اساس نقاط قوت هر دو فرهنگ مي تواند فرآيند ادغام را سرعت بخشد و در طول زمان به ارزش آفريني منجر شود.
    • در شرايط عدم اطمينان و متغير، که سازمان ها براي بقا، بايد «چابک» باشند، يادگيري اهميت بيشتري پيدا مي کند (سازمان چابک، سازماني است که به سرعت با تحولات همگام مي شود).
    • يک فرهنگ قدرتمند، اگر با استراتژي همسو نباشد، مي تواند مانع موفقيت شود.
    
    مطالعه موردي: فرهنگ و استراتژي آينده نگرانه
    مدير ارشد اجرايي يک شرکت کشاورزي تصميم داشت بازنشسته شود. شايعه شده بود که اگر او استعفا دهد، ممکن است کار به تصاحب خصمانه بکشد. (تصاحب خصمانه يا hostile takeover به معناي فروش يک شرکت، بدون جلب موافقت صاحبان سهام است.) مدير ارشد اجرايي در حال آماده سازي يک جانشين بود؛ يکي از نيروهاي داخلي که بيش از ۲۰ سال براي شرکت کار کرده بود. تجزيه و تحليل هاي ما نشان داد که فرهنگ اين سازمان روي «حمايتگري» و «هدف» تاکيد مي کرد. يکي از رهبران مي گفت: «وقتي شما کارمند اين شرکت مي شويد، احساس مي کنيد عضوي از يک خانواده هستيد.» جانشين احتمالي، فرهنگ سازمان را مي شناخت اما در مقايسه با ساير اعضاي سازمان، به شدت ريسک گريز و پايبند به سنت ها بود (اولي مصداق فرهنگ ايمن و دومي مصداق فرهنگ قانون مدار است). با توجه به شايعات مبني بر فروش شرکت، مديران و رهبران ارشد سازمان به مدير ارشد اجرايي گفتند: «ما معتقديم که براي آينده سازمان بايد يک اقدام جسورانه تر و عمل گرايانه تر انجام دهيم». اعضاي هيات مديره تصميم گرفتند علاوه بر جانشين احتمالي، با افرادي از خارج سازمان نيز مصاحبه کنند.
    از ميان گزينه هاي خارجي، سه نفر به مرحله نهايي راه يافتند: يکي از آنها از نظر فرهنگي کاملا با فرهنگ فعلي سازمان سازگار بود (هدف محور)، يکي ديگر ريسک پذير و خلاق بود (يادگيري) و يکي از آنها جاه طلب، جسور و رقابتي بود (اقتدارگرا). پس از تبادل افکار و بررسي تمام جوانب، اعضاي هيات مديره تصميم گرفتند شخصي را که داراي دو ويژگي رقابتي و «اقتدارگرايي» بود به عنوان رهبر آينده سازمان انتخاب کنند. کمي پس آن، يک سرمايه گذار خارجي اقدام به تصاحب شرکت کرد اما رهبر جديد سازمان، توانست به خوبي شرايط بحراني را مديريت کند، استقلال شرکت را حفظ کند و همزمان، ساختار شرکت را با هدف افزايش رشد اصلاح کند.
    
    مطالعه موردي: ادغام شرکت ها؛ تاکيد بر نقاط قوت دو فرهنگ
    ادغام و خريد مي تواند به ارزش آفريني بينجامد يا ارزش ها را به کلي نابود کند. تحقيقات متعدد در اين زمينه نشان مي دهد که يکي از مهم ترين عوامل تعيين کننده موفقيت ادغام و عملکرد پس از ادغام، عوامل فرهنگي هستند که معمولا از آنها غفلت مي شود.
    دو شرکت بين المللي خرده فروشي در حال ادغام بودند. رهبران ارشد اين دو شرکت نمي خواستند ميراث منحصربه فرد و نقاط قوت خود را از دست بدهند، به همين علت به شدت در زمينه هاي فرهنگي سرمايه گذاري کردند. ارزيابي فرهنگ دو سازمان کمک کرد تا ارزش ها و نقاط مشترک و تفاوت ها را شناسايي کنند. نقاط مشترک مي توانستند در ايجاد يک فرهنگ ترکيبي به کار روند و تفاوت ها نيز بايد مديريت مي شدند: هر دو شرکت روي «نتيجه»، «حمايتگري» و «قانون مداري» تاکيد داشتند. هر دو شرکت، غذاي با کيفيت، خدمات عالي، برخورد منصفانه با کارکنان و حفظ رويکرد محلي را ارزش تلقي مي کردند. اما يکي از آنها داراي سبک مديريتي «بالا به پايين» بود و در ميان مديرانش، رفتار «اقتدارگرايانه» رواج داشت. از آنجا که هر دو شرکت به کار گروهي و سرمايه گذاري در جوامع محلي اهميت مي دادند، رهبران نيز «حمايتگري» و «هدف محوري» را در اولويت قرار دادند. همزمان، ايجاد تغييراتي در استراتژي لازم بود، از جمله تغيير سبک مديريت «بالا به پايين» و «اقتدارگرايي» و روي آوردن به فرهنگ «يادگيري» به منظور ايجاد نوآوري در فروشگاه هاي جديد و خرده فروشي آنلاين. يکي از رهبران ارشد در رابطه با استراتژي جاه طلبانه مي گفت: «بايد جسارت اين را داشته باشيم که متفاوت عمل کنيم، به جاي اينکه خودمان را محدود به سنت هاي دست و پاگير کنيم.»
    وقتي بر سر يک فرهنگ به توافق رسيدند، رهبراني از هر دو سازمان را شناسايي کردند که سبک شخصيتي و ارزش هايشان کمک مي کرد تا شکاف هاي فرهنگي را پر کنند و از فرهنگ جديد حمايت کنند. سپس يک برنامه براي تيم هاي ارشد به اجرا درآوردند تا فرهنگ جديد را ميان آنها ترويج کنند. اين برنامه روي اين موضوعات تاکيد داشت: شفاف سازي اولويت ها، ارتباطات مبتني بر اعتماد و ايجاد هنجارهاي تيمي با اين هدف که فرهنگ جديد در رگ هاي سازمان جريان يابد.
    و نهايتا اينکه، عناصر ساختاري هر دو سازمان از نو و با در نظر گرفتن مسائل فرهنگي طراحي شدند. يک مدل جديد رهبري نيز طراحي شد که جذب نيرو، ارزيابي استعدادها، آموزش و توسعه، مديريت عملکرد، سيستم هاي پاداش دهي و ترفيع را شامل مي شد. معمولا هنگام طراحي يک مدل جديد در سازمان هايي که دستخوش تحولات بزرگ شده اند، از اين نکات غفلت مي شود اما فراموش نکنيم که اگر سيستم ها و ساختارها با فرهنگ و گزينه هاي رهبري در يک راستا نباشند، پيشرفت چنداني حاصل نخواهد شد.
    
    مطالعه موردي: لزوم يادگيري در شرايط عدم اطمينان
    تعجبي ندارد اگر «نتيجه گرايي»، متداول ترين سبک فرهنگي در ميان سازمان هاي مورد مطالعه ماست. با اين حال، طي يک دهه اخير شاهد تغيير گرايش رهبران به سمت فرهنگ «يادگيري» بوده ايم. اين تغيير گرايش در واکنش به شرايط بوده است: شرايط غيرقابل پيش بيني و پيچيده که سازمان ها را به نوآوري و همگام شدن با تحولات وادار مي کند. گرچه در ميان داده هاي ما، يادگيري از نظر اهميت در رتبه چهارم قرار دارد اما در شرکت هاي کوچک (۲۰۰ کارمند يا کمتر) و صنايع نوظهور (مثل نرم افزار، تکنولوژي و تجهيزات وايرلس) اهميت يادگيري به مراتب بيشتر است.
    يکي از شرکت هاي تکنولوژي واقع در سيليکون ولي را در نظر بگيريد. گرچه آنها کسب وکار قدرتمندي راه اندازي کرده و سرمايه هاي هنگفتي را صرف استخدام مهندسان با استعداد و تکنولوژي هاي پيشرفته کرده بودند، اما همزمان با ظهور و پيشرفت شرکت هاي جديدتر و چابک تر، رشد درآمد اين شرکت رو به کاهش گذاشت. رهبران شرکت به اين نتيجه رسيدند که فرهنگ سازمان مي تواند به يک وجه تمايز تبديل شود، پس تصميم گرفتند آن را شناسايي و تقويت کنند و تکامل بخشند. فرهنگ اين سازمان به شدت «نتيجه گرا»، تيمي (حمايتگر) و اکتشافي بود (تلفيقي از دو فرهنگ مفرح و آموزش مدار).
    پس از بررسي استراتژي کسب وکار و دريافت اطلاعات از کارمندان، رهبران هدف خود را تعيين کردند: ايجاد يک فرهنگ با تاکيد بيشتر بر «يادگيري». اين رهبران از مدل فرهنگي ما به عنوان يک زبان جديد براي انجام فعاليت هاي روزمره سازمان استفاده کردند. آنها ميان کارکنان و مديران گفت وگوهايي حول محور نوآوري و اکتشاف ترتيب دادند. گرچه ايجاد تغيير در فرهنگ سازمان يک فرآيند زمانبر است اما در کمتر از يک سال، شاهد پيشرفت چشمگير اين سازمان بوديم. و گرچه هدف شرکت افزايش فروش، رقابت و ثبات بيشتر بود، ميزان مشارکت کارکنان نيز افزايش يافت.
    
    مطالعه موردي: عدم سازگاري فرهنگ و استراتژي؛ مانع موفقيت
    ما يک شرکت خدمات صنعتي مستقر در اروپا را مورد مطالعه قرار داديم. اخيرا اين شرکت شاهد تحولات بزرگ و بي سابقه اي در حوزه انتظارات مشتري، الزامات قانوني و رقابت بود. استراتژي شرکت که از ديرباز بر رهبري هزينه ها (cost leadership) تمرکز داشت، بايد تغيير مي کرد و براي آنکه شرکت از ساير رقبا متمايز شود، بايد بر بهبود خدمات تمرکز مي کردند. اما فرهنگ قدرتمند سازمان، مانع بزرگي بر سر راه بود. طبق تشخيص ما، فرهنگ اين سازمان «نتيجه گرا»، «حمايتگر» و «قانون مدار» و مديريت آن، پيرو سبک «بالا به پايين» با تاکيد بر «اقتدارگرايي» بود. رهبران اين شرکت تصميم گرفتند فرهنگ سازمان را به سمت «هدف محوري»، توانمندسازي، تبادل دانش و کار تيمي سوق دهند که اين به معناي افزايش «حمايتگري»، «آموزش مداري» و «هدف محوري» و کاهش «اقتدارگرايي» و «نتيجه گرايي» بود. ايجاد اين تغييرات چالش برانگيز بود، چراکه فرهنگ فعلي تا آن زمان توانسته بود به خوبي پاسخگوي نيازهاي سازمان باشد چون تا آن زمان، لازمه بقا در آن صنعت، تمرکز بر بهره وري و «نتيجه گرايي» بود. بسياري از مديران هنوز فرهنگ سازمان را يک نقطه قوت مي پنداشتند و تمام تلاش خود را مي کردند تا تغييري در آن ايجاد نشود که اين تهديد بزرگي براي استراتژي جديد بود. ايجاد تغييرات فرهنگي براي هر سازماني ترسناک است اما اين شرکت نشان داد که اين کار غيرممکن نيست. مدير ارشد اجرايي، برنامه هايي براي توسعه رهبري معرفي کرد و فرصت هاي آموزشي جديدي را در اختيار مديران قرار داد تا راحت تر بتوانند تغييرات فرهنگي را بپذيرند. اگر مديري شرکت را ترک مي کرد، مديران جديد به دقت و با در نظر گرفتن معيارهايي مثل «حمايتگري» و «هدف محوري» انتخاب مي شدند. اين تحولات فرهنگي و استراتژيک به شکل خدمات متنوع و يکپارچه نمود پيدا کرد و به رشد شرکت، به ويژه در بازارهاي نوظهور منجر شد.
    
     معايب و مزاياي سبک هاي فرهنگي هشت گانه:
    هر کدام از سبک هاي فرهنگي داراي يکسري نقاط قوت و ضعف هستند. آنچه مي خوانيد مزايا و معايب سبک هاي فرهنگي در شرکت هاي مورد مطالعه ماست:

    فرهنگ حمايتگر: گرم، صميمي و ارتباطي
    مزايا: کار گروهي، مشارکت، ارتباطات، اعتماد و احساس تعلق بيشتر
    معايب: تاکيد بيش از حد بر توافق جمعي مي تواند به کاهش حس اکتشاف و رقابت و فرآيند تصميم گيري کند بينجامد.
    
    فرهنگ هدف محور: آرمان گرا و سازشگر
    مزايا: ارزش نهادن بر موضوعاتي مثل تنوع، پايداري و مسووليت اجتماعي
    معايب: تاکيد بيش از حد بر اهداف بلندمدت و ايده آل ها ممکن است مانع از پرداختن به مسائل فوري و واقع بينانه شود.
    
    فرهنگ آموزش مدار: تبادل دانش، ابتکار و اکتشاف
    مزايا: نوآوري، چابکي و يادگيري بيشتر
    معايب: تاکيد بيش از حد بر اکتشاف مي تواند به عدم تمرکز و عدم بهره مندي از مزاياي موجود منجر شود.
    
    فرهنگ مفرح: شاد، خودجوش، سرگرم کننده
    مزايا: روحيه بهتر کارکنان، مشارکت و خلاقيت بيشتر
    معايب: تاکيد بيش از حد بر آزادي عمل و مشارکت مي تواند به بي نظمي، عدم پيروي از قوانين و عدم پاسخگويي منجر شود.
    
    فرهنگ نتيجه گرا: دستاوردگرا، تاکيد بر نتيجه
    مزايا: اجراي بهتر برنامه ها و استراتژي ها، تاکيد بر تمرکز خارجي، ايجاد قابليت ها و دستيابي به اهداف
    معايب: تاکيد بيش از حد بر نتايج مي تواند به نارسايي هاي ارتباطي و تعاملي و استرس منجر شود.
    
    فرهنگ اقتدارگرا: قاطع، قدرتمند و مسلط
    مزايا: تصميم گيري و واکنش سريع در برابر تهديدها و بحران ها
    معايب: تاکيد بيش از حد بر اقتدارگرايي و تصميمات قاطع مي تواند به زد و بندها، اختلافات و ايجاد يک محيط ناامن رواني منجر شود.
    
    فرهنگ ايمن: واقع بين، محتاط و آماده
    مزايا: مديريت ريسک بهتر، ثبات و استمرار کسب وکار
    معايب: تاکيد بيش از حد بر استانداردسازي ممکن است به بوروکراسي (تشريفات دست و پاگير اداري)، عدم انعطاف پذيري و ايجاد يک محيط کار ماشيني منجر شود.
    
    فرهنگ قانون مدار: تابعيت از قوانين، محترمانه و مشارکتي
    مزايا: بهره وري عملياتي، کاهش اختلافات و احترام به حقوق مدني
    معايب: تمرکز بيش از حد بر قوانين و سنت ها مي تواند به کاهش فردگرايي، نوآوري و چابکي سازماني منجر شود.
    ايجاد تغيير در فرهنگ سازمان
    
    بر خلاف طراحي و اجراي يک برنامه، ايجاد تغيير در فرهنگ سازمان کاملا با احساسات کارکنان و عوامل اجتماعي گره خورده است. براي تغيير فرهنگ يک سازمان، مي توانيم از اين چهار اهرم استفاده کنيم:
    ۱. ترسيم يک تصوير شفاف از فرهنگ هدف
    ۲. انتخاب مديراني که با فرهنگ هدف سازگار هستند.
    ۳. ايجاد جلسات توجيهي با محوريت فرهنگ و لزوم ايجاد تغييرات
    ۴. پيشبرد تغييرات مورد نظر از طريق ساختارها، سيستم ها و فرآيندهايي که با فرهنگ هدف همسو هستند.
    
    افزايش عملکرد سازمان از طريق تغييرات فرهنگي، ممکن (و البته لازم) است. مديران بايد ابتدا فرهنگ فعلي سازمان را بشناسند. مديريت از طريق فرهنگ، يکي از معدود اهرم هايي است که براي شرکت ها باقي مانده است. بسياري از مديران در برخورد با مسائل فرهنگي دچار نااميدي و سردرگمي مي شوند. رهبران موفق اما، از فرهنگ به عنوان يک ابزار مديريتي قدرتمند استفاده کنند.
    
    
    چهار حقيقت كليدي در رابطه با فرهنگ سازماني / مقدمه اي بر فرهنگ، ويژگي ها و سبك هاي فرهنگي هشت گانه ( بخش سوم)
    


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4321 به تاريخ 17/2/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 16 بار

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
ماهنامه كنترل كيفيت
متن مطالب شماره 97، تير 1398را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است