|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/3/7: چگونه تيم هاي چابك را به مشاركت تشويق كنيم؟
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4662
سه شنبه 1 مرداد 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4339 7/3/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


چگونه تيم هاي چابك را به مشاركت تشويق كنيم؟
چهار قدم تا جلب مشاركت كاركنان در عصر چابكي

نويسنده: Alia Crocker، Rob Cross، Heidi K. Gardner
مترجم: مريم مرادخاني
برگرفته از: HBR


     اين روزها، افزايش نوسانات (volatility)، عدم قطعيت (uncertainty)، پيچيدگي (complexity) و اطلاعات مبهم (ambiguous)، (چهار عنصر موسوم به VUCA)، محيط کسب وکار را به گونه اي تغيير داده که مشارکت چابک (agile collaboration) از هر زماني ضروري تر است. سازمان ها بايد همواره شکل گيري بازارهاي جديد و تهديدهاي رقابتي را زير نظر داشته باشند، متخصصاني را که حضورشان ضروري است شناسايي کنند و براي مهار سريع چالش هاي روز، به سرعت تيم تشکيل دهند و در صورت لزوم، تيم ها را منحل کنند.
    به اين تيم ها در اصطلاح «چندمنظوره»مي گويند که طيف وسيعي از فعاليت ها را بر عهده دارند. اما اعضاي اين تيم ها معمولا به دليل تفاوت انگيزه ها، ساختار تصميم گيري سلسله مراتبي و فرهنگ سازماني خشک و انعطاف ناپذير، در مقابل يکديگر قرار مي گيرند. در نتيجه، فرآيندها متوقف مي شوند يا اصلا هيچ اقدامي صورت نمي گيرد. انجمن کسب وکار «connected commons» را در نظر بگيريد. اين انجمن از يک تکنولوژي صوتي تصويري پرده برداري کرد که با کمک آن مي توانستند هم کانال هاي فعلي را به خوبي مديريت و هم به بازارهاي جديد دسترسي پيدا کنند. مدير ارشد اجرايي، اين تکنولوژي را «نقطه عطفي» در زمينه رشد مي دانست و براي راه اندازي آن در کانال هاي بازاريابي جديد، يک تيم چندمنظوره متشکل از ۱۰۰ کارمند ارشد تشکيل داد. اما متاسفانه، روند پيشرفت پروژه با انتظارات اعضا هماهنگ نبود. کارکنان براي انجام پروژه وقت نداشتند. از مسائل فني و ارزش هاي پروژه سر در نمي آوردند و هر يک از آنها معتقد بود که راه حلش از بقيه بهتر است. اعضاي گروه، وقتي درخواست ها و انتظارات صاحبان سهام را مي شنيدند، به شدت جا مي خوردند. با وجودي که اين پروژه کاملا رويت پذير بود (يعني تمام اعضاي تيم در انجام آن دخيل و نسبت به تمامي جوانب آن آگاه بودند) و به سراسر سازمان ابلاغ شده بود و براي اجراي آن از يک تکنولوژي پيشرفته استفاده مي شد، پيشرفت چنداني حاصل نشد. مشکل اصلي، ناتواني سازمان در زمينه «مشارکت چابک» بود و اين، داستان بسياري از شرکت هاست.
    مشکل اينجاست که کار، از طريق همکاري، ارتباطات و مشارکت گروهي انجام مي شود که اين ارتباطات، معمولا در چارچوب ساختارهاي گزارش دهي رسمي و فرآيندهاي استاندارد شکل نمي گيرند. همه ما مي دانيم که کار مشارکتي، هر روز شدت و اهميت بيشتري پيدا مي کند و مشارکت، جزو جدايي ناپذير چابکي سازماني است. با اين حال، شرکت ها نمي توانند مشارکت هاي داخلي را به خوبي مديريت کنند و تصور مي کنند استفاده از تکنولوژي و نمودارهاي رسمي مي تواند به چابکي منجر شود. اين تلاش ها معمولا با شکست مواجه مي شوند چون يک نکته مهم را فراموش کرده اند: ارتباطات غيررسمي؛ مثلا گرايش مشترک کارکنان به يک موضوع، مثل هوش مصنوعي يا پايداري محيط زيست. اين علايق مشترک مي تواند ميان سيستم هاي عملياتي و کارآفريني سازمان پل ارتباطي ايجاد کند و افرادي را که به منابع دسترسي دارند، در معرض ايده هاي جديد قرار دهد تا اين ايده ها را آزمايش و اجرا کنند.
    ما در تحقيقاتمان، چابکي سازماني را در نقاطي مورد مطالعه قرار داده ايم که بيشترين اهميت را دارد، يعني حوزه اجرا؛ جايي که تيم ها با هم روي توسعه محصول جديد يا برنامه هاي استراتژيک کار مي کنند يا با مشتريان اصلي در ارتباطند. اينها فعاليت هاي حياتي سازمان هستند اما اگر به شکل يک شبکه مديريت نشوند، کارآيي نخواهند داشت. ما سراغ طيف وسيعي از شرکت ها در سراسر جهان رفتيم و از اين تيم ها که به لحاظ استراتژيک از اهميت ويژه اي برخوردارند، نظرسنجي کرديم. حدود ۳۰ هزار کارمند به سوالات ما پاسخ دادند، همچنين صدها مصاحبه با کارکنان و رهبران اين شرکت ها انجام داديم. پس از اين نظرسنجي ها معلوم شد که چابکي در حوزه اجرا، در سازمان هايي محقق مي شود که داراي شبکه هاي ارتباط گروهي باشند. بعضي از اين شبکه ها عبارتند از: ۱. تيم هاي توسعه محصول که اعضايش از تمامي سطوح سازمان انتخاب شده باشند. ۲. شبکه هاي ارتباطي افقي، ميان کارکناني که در يک سطح قرار دارند، با هدف تبادل افکار. ۳. تيم هاي موقتي يا گروه هاي عملياتي که با هدف اعمال تغييرات سازماني يا واکنش به تهديدها تشکيل شده اند. ۴. انجمن هاي خبرگي (COP). اينها و ساير شبکه هاي افقي اگر از چهار جهت به خوبي مديريت شوند، به طور قطع به چابکي سازمان منجر خواهند شد: ۱. مديريت مرکز شبکه، ۲.به کار گرفتن کارکناني که در حاشيه يا اقليتند (بازيکنان ذخيره)، ۳. ايجاد پل ارتباطي ميان سيلوهاي سازماني، ۴. عبور از مرزهاي داخلي سازمان. رهبراني که شبکه هاي داخلي سازمان را از اين طريق تقويت مي کنند، نتايج بهتري به دست خواهند آورد، از جمله منافع مالي، استراتژيک و منافع مرتبط با استعدادها.
    
    مديريت مرکز شبکه (بازيکنان کليدي)
    همه ما مي دانيم که مشارکت در شبکه ها به طور مساوي تقسيم نشده است. معمولا ۲۰ تا ۳۵ درصد مشارکت هاي مفيد توسط ۳ تا ۵ درصد کارکنان انجام مي شود. به مرور زمان، به اين اعضا بيش از حد اتکا مي شود، بدون اينکه خودشان بخواهند و اين باعث کاهش انطباق پذيري و پاسخگويي گروه مي شود، حتي اگر براي موفقيت گروه سنگ تمام بگذارند. اين افراد معمولا زود فرسوده مي شوند و دير يا زود شرکت را ترک مي کنند. رفتن آنها يک شکاف در شبکه ايجاد مي کند که مانعي براي رسيدن به چابکي است.
    
     رهبران ارشد بايد مرکز شبکه را شناسايي کنند (کساني که بيشترين فشار و بار مسووليت را بر دوش مي کشند) و ببينند آيا اين تمرکز مسووليت، مانع از مشارکت مي شود يا خير. سپس بايد:
    ● کارکنان پرمشغله را به تقسيم وظايف گروهي تشويق کنند.
    ● کشف کنند که چگونه اين کارکنان به مرکز شبکه راه پيدا کردند. اگر اين در نتيجه جايگاه رسمي يا ويژگي هاي شخصيتي بوده است، بايد به سرعت اقدامات اصلاحي را انجام دهيد تا مشغله اين افراد کمتر شود. به عنوان مثال، تغييرات ساده رفتاري مي تواند ميزان مشارکت را بين ۱۸ تا ۲۴ درصد افزايش دهد. اين رفتارها شامل مديريت موثر جلسات، ايجاد بستري مناسب براي استفاده از ايميل، اختصاص دادن زمان به تعمق و تفکر، مذاکره بر سر انتظارات و پرهيز از محرک هايي که باعث مي شوند وارد جلسه يا پروژه اي شويم که نبايد در آن ورود کنيم.
    ● وابستگي هاي ميان تيم ها، به ويژه پروژه هاي محول شده به بازيکنان کليدي را شناسايي کنند. هدف از اين کار، شناسايي وجلوگيري از ريسک هاي احتمالي است. وقتي يک بازيکن کليدي، مسووليت چند پروژه را همزمان بر عهده مي گيرد، يک تلنگر کوچک در يکي از تيم ها مي تواند ضربه بزرگي به ساير تيم ها وارد کند. رهبران بايد براي مديريت اين شرايط اضطراري، يک برنامه جايگزين داشته باشند.
    
    جلب مشارکت کارکنان گمنام (بازيکنان ذخيره)
    لازمه رسيدن به چابکي، به کار گرفتن طيف وسيعي از قابليت ها و ديدگاه ها است تا بتوانيم مشکلات مرتبط با جهان VUCA را درک کنيم و ببينيم براي رفع اين مشکلات چه مهارت هايي لازم است. اما کساني که دنيا را متفاوت مي بينند يا در گروه تازه وارد هستند، معمولا تضعيف يا منزوي مي شوند. بر خلاف بازيکنان مرکزي که بيش از حد مورد اتکا هستند، افرادي که در حاشيه اند، معمولا به بازي راه داده نمي شوند تا مشارکت چابک صورت گيرد. تحقيقات ما نشان مي دهد که سه تا پنج سال طول مي کشد تا يک کارمند تازه وارد، ارتباطاتش را در حد يک کارمند حرفه اي گسترش دهد. اما سازمان ها معمولا آنقدر وقت ندارند. طبق تحقيقات ما، اگر يک نيروي با تجربه را در طول سال اول استخدام به پروژه ها راه ندهند، احتمال آنکه شرکت را در کمتر از سه سال ترک کند، بسيار زياد است. براي جلب مشارکت چابک اين کارکنان، بايد کاري کنيد تا سايرين به آنها اعتماد کنند. اگر فرآيند استخدام سختگيرانه و ارتقاي کارکنان بر اساس شايستگي آنها باشد، هيچ کس نمي تواند صلاحيت اين کارکنان را زير سوال ببرد.
    
     مديريت ارشد سازمان مي تواند اين اقدامات را انجام دهد:
    ● طراحي يک برنامه «الماس مخفي» براي کمک به شناخته شدن کارکنان با استعداد اما گمنام. اين کارکنان مي توانند بخشي از بار مسووليت کارکنان مرکزي را بر عهده بگيرند. براي آنکه الگوي کارکنان باشيد، از يک کارمند تازه کار بخواهيد تا با کمک شما يک پروژه مهم را رهبري کند.
    ● ايجاد ارتباط ميان تازه واردان و افراد بانفوذ شبکه ها از طريق کارگزيني يا آموزش. اين تمرين ساده باعث مي شود دايره ارتباطات افراد تازه کار، سه برابر شود.
    ● ايجاد يک محيط مشارکتي و قابل اعتماد با هدف تقويت مشارکت چابک. در يک فرهنگ مبتني بر ترس، کارکنان از اينکه ايده خود را مطرح کنند مي ترسند و کساني که در حاشيه هستند، براي مشارکت در کارها اعتمادبه نفس کافي ندارند. در شرکت هاي داراي عملکرد بالا، احتمال ايجاد و تقويت يک محيط امن براي برقراري ارتباط ۵/ ۲ برابر بيشتر از ساير سازمان هاست.
    
    ايجاد پل ارتباطي ميان سيلوهاي «منتخب»
    سيلوي سازماني (silo) به گروهي از افراد اطلاق مي شود که بر اساس يک ويژگي مشترک دور هم جمع شده اند، مثل کارکنان يک واحد يا افرادي که نوع فعاليتشان مشابه يکديگر است، مثل مديران يا کارکنان اداري. همه سازمان هاي مورد مطالعه ما با مشکل سيلوها مواجه بودند، از جمله سيلوهايي که بر اساس تشابه عمليات، مهارت ها، منطقه جغرافيايي، سطح سازمان يا فرهنگ تشکيل شده بودند. براي افزايش چابکي، نيازي نيست ميان همه سيلوها ارتباط برقرار کنيم. کافيست سيلوهايي را شناسايي کنيد که ايجاد ارتباط ميان آنها به چابکي سازماني مي انجامد، مثل کارکناني که فعاليتشان مشابه است اما در واحدها يا مناطق جغرافيايي مختلف کار مي کنند. يکي ديگر از راه ها، شناسايي نقاطي است که تبادل افکار به نوآوري و چابکي منجر مي شود.
    اين مشارکت چند زمينه اي، درآمدزايي و سودآوري را دوچندان مي کند چون مشکلات مهم تري را حل مي کند. براي آنکه متخصصان به مشارکت تمايل داشته باشند، بايد ابتدا دانش و مهارت هاي ساير سيلوها را به رسميت بشناسند. اما اين کافي نيست. آنها بايد کمي از موضع قدرت پايين بيايند.
    
    رهبران براي تشويق اين کارکنان مي توانند اين اقدامات را انجام دهند:
    ● تعيين اهداف مشخص و اعطاي پاداش به کساني که مشارکت دارند. تحقيقات ما نشان داد که سازمان هاي داراي عملکرد بالا ۳ تا ۵ برابر بيشتر از ساير سازمان ها از کارکناني که مشارکت دارند قدرداني مي کنند و کارکنان را تشويق مي کنند که از سيلوي خود فراتر بروند. بعضي از شرکت ها از بازخوردهاي دو به دو، براي شناسايي کارکنان مشارکت کننده و اعطاي پاداش به آنها استفاده مي کنند. براساس تحقيقات ما، اين فرآيندهاي «پايين به بالا» معمولا کمک مي کند تا افراد با استعداد شناسايي شوند.
    
    ● استفاده از تجزيه و تحليل و داده ها براي شناسايي سيلوها و آزادسازي پتانسيل مشارکت. در بعضي از سازمان ها، شاهد عدم هماهنگي ميان دفاتر مرکزي و شعبه ها و مشارکت ضعيف ميان واحدهاي فروش و مهندسي بوديم. بر اساس اين يافته ها، يک طرح کسب وکار، با هدف تشکيل جلسات تبادل افکار طراحي کرديم تا ارتباطات تقويت شود. اتکا بر داده ها از قضاوت هاي شخصي دقيق تر است و جانبدارانه نيست. داده ها معيارهاي محکم تري براي سنجش مشارکتند.
    
    ● شناسايي متخصصان پراکنده در سيلوها و نقاط تقاطع با هدف افزايش مشارکت. براي تبادل مهارت ها و منابع، انجمن هاي خبرگي تشکيل دهيد. مثلا، بسياري از شرکت هاي خدمات کسب وکار، کارکناني را که در صنايع مشابه فعاليت مي کنند به ديدار در جلسات غيررسمي تشويق مي کنند. در اين ديدارها اطلاعاتي در رابطه با سرنخ هاي فروش تبادل مي شود.
    
    عبور از مرزهاي داخلي
    چابکي زماني اتفاق مي افتد که کارکنان، سازمان خود را در يک اکوسيستم گسترده تر درک کنند و دائما، شکل گيري بازارهاي جديد و تهديدها را زير نظر داشته باشند. به اين منظور، بايد درباره عوامل خارج از سازمان، مثل رقيبان، مشتريان و قانون گذاران، اطلاعات به روز داشته باشيم. کساني که ميان عوامل خارجي و داخلي پل مي زنند، براي مشکلات، راه حل هاي منحصربه فرد دارند چون از دنياي داخل و خارج اطلاع دارند. آنها با ادغام ديدگاه هاي متنوع، راه را براي مشارکت چابک کارکنان هموار مي سازند بنابراين، بايد به درستي حمايت و مديريت شوند و از منابع کافي برخوردار باشند. رهبران مي توانند اين اقدامات را انجام دهند:
    
    ● شناسايي و ثبت نام کساني که با دنياي خارج ارتباط دارند. کساني که ميان سازمان و اکوسيستم پل مي زنند، برنامه هايي پيشنهاد مي کنند که به راحتي عملي مي شود، چون به اطلاعات و کانال هاي ارتباطي بسياري دسترسي دارند.
    
    ● تقويت روابط و تشويق به تبادل اطلاعات از طريق ايجاد فروم ها يا برگزاري رويدادها با شرکت بازيکنان کليدي اکوسيستم. با اين روش، افراد زيادي مي توانند مثل يک پل ارتباطي عمل کنند و مشکلات و فرصت ها را شناسايي کنند.
    
    ● تشويق به ارتباط با صاحبان سهام خارجي. سازمان هاي داراي عملکرد بالا ۵/ ۲ بار بيشتر از بقيه سازمان ها به اين رويکرد گرايش دارند و کارکناني را که داراي ارتباطات داخلي گسترده هستند، به ارتباط با مشتريان، عرضه کنندگان و قانون گذاران خارجي تشويق مي کنند يا از اين کارکنان مي خواهند که مهارت هاي ارتباطي را به کارکنان کم تجربه تر بياموزند.
    مديريت کارکنان مشارکتي به شما کمک مي کند تا به يک سازمان چابک تبديل شويد. هرچند، مشارکت چابک نيازمند ارزيابي مشکلات پيچيده است اما شرکت ها مي توانند مهارت هاي حياتي را بارها و بارها با هم ترکيب کنند تا مشکلات مرتبط با نوسانات، عدم قطعيت، پيچيدگي و ابهام را حل کنند.
    
    
چگونه تيم هاي چابک را به مشارکت تشويق کنيم؟ / چهار قدم تا جلب مشارکت کارکنان در عصر چابکي
    


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4339 به تاريخ 7/3/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 14 بار

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
نشريه مديريت صنعتي
متن مطالب شماره 32 (پياپي 1101)، بهار 1398را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است