|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/3/28: همراه با كاركنان از آغاز تا پايان سفر كاري
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4661
دو شنبه 31 تير 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4352 28/3/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


همراه با كاركنان از آغاز تا پايان سفر كاري
روش هاي جلب مشاركت كاركنان، پيش از استخدام تا بعد از بازنشستگي

مترجم: مريم مرادخاني
برگرفته از: gethppy.com


     در بخش نخست اين مقاله گفتيم که اين روزها بسياري از سازمان ها به دليل پيشرفت تکنولوژي و تغيير رفتار مشتريان، به رويکرد مشتري مداري روي آورده اند. اما تحقيقات نشان مي دهد که کارکنان نيز به اندازه مشتريان مهمند.
    در واقع، ميان تجربه مشتري و تجربه کارکنان يک پيوند عميق وجود دارد. با وجودي که بسياري از سازمان ها به اهميت کارکنان پي برده اند، اقدام موثري در اين راستا صورت نگرفته است. طبق تحقيقات اخير، جذب، حفظ و جلب مشارکت استعدادها مهم ترين چالش واحدهاي منابع انساني است. براي غلبه بر اين چالش ها، روش هايي را برشمرده ايم که همگي بر تجزيه و تحليل داده ها متکي هستند.
    نخستين گام براي رفع اين چالش ها، ايجاد تحول در فرآيند برنامه ريزي نيروي کار است. برنامه ريزي نيروي کار يعني همسوسازي اهداف و اولويت هاي سازمان با اهداف کارکنان. به اين منظور بايد تحقيقات گسترده اي در رابطه با اهميت استعدادها، ريسک ناشي از شکاف مهارتي، ميزان عرضه و تقاضا و وضعيت بازار استعدادها انجام دهيم.
    گام بعدي، خلق يک تجربه يکپارچه براي کارکنان است. تجربه کارمند، درست مثل يک سفر طولاني است که از يک نقطه آغاز مي شود و در نقطه اي پايان مي يابد. به منظور خلق يک تجربه خوشايند، ابتدا بايد نقاط تماس ميان کارمند و سازمان را شناسايي کنيم و روند تعامل او با سازمان را از نخستين مرحله آشنايي تا ترک سازمان (و حتي پس از آن) زير نظر داشته باشيم. کارمند در تک تک اين مراحل، انسان ها، اشيا و فرآيندهاي متعددي را تجربه مي کند که همه آنها مي توانند او را جذب و تشويق به همکاري کنند يا برعکس، او را منزوي و بي انگيزه کنند. ابتدا بايد کارمند ايده آل خود را مجسم کنيد. چه نيازها، اهداف و احساساتي دارد؟ دوست دارد با چه جور افرادي همکاري کند؟ از چه مراحلي عبور خواهد کرد؟ همه مراحل سفر او را يادداشت کنيد. ايده هاي خود را به اجرا دربياوريد و از کارکنان فعلي بازخورد بگيريد. آن قدر آزمون و خطا کنيد تا يکي از ايده ها نتيجه دهد.
    
     جلب مشارکت کارکنان در تک تک مراحل سفر
    شما مي توانيد از طريق فيلتري به نام «فيلتر مشارکت»، تک تک مراحل سفر کارمند را ارزيابي کنيد. کار خود را از برندسازي کارفرما و فرآيندهاي جذب نيرو آغاز کنيد. اگر براي معرفي شرکتتان، روي ارزش خاصي تاکيد مي کنيد، اين ارزش بايد در فرآيند جذب نيروي شما منعکس شود. اگر مي گوييد: «خلاقيت، رسالت ماست»، بايد خلاقيت را در اعمال و رفتار خودتان نشان دهيد. ارزش هاي سازمان بايد با رفتار شما همخواني داشته باشند.
    يکي از مهم ترين عوامل موثر بر جلب متقاضي کار، صداقت و شفافيت است. با اين ترفند ساده، نه تنها افراد با استعداد را جذب مي کنيد بلکه مطمئن خواهيد بود که براي مدت طولاني تري با شما همکاري خواهند داشت و برايتان سنگ تمام خواهند گذاشت. «رابرت هومِن» مدير ارشد اجرايي «گلس دور» مي گويد که ۵۱ درصد جويندگان کار از انتخاب خود پشيمانند و ۸۳ درصد آنها، در سال اول استخدام سازمان را ترک مي کنند، چون انتظارات و درک آنها از فرهنگ سازمان با آنچه در عمل تجربه کرده اند، زمين تا آسمان فرق داشته است.
    يکي ديگر از فرآيندهايي که بايد مورد بازبيني قرار دهيد، فرآيند درخواست شغلي و سيستم هاي رديابي متقاضيان (ATS) است. اين فرآيندها بايد کارمندمحور باشند تا متقاضي از همان ابتدا در تجربه اش سهيم باشد و بعدها نيز با شما ارتباط بهتر و طولاني تري داشته باشد. ارائه بازخورد نيز يک ابزار مهم است. شما با ارائه بازخورد به کارمند مي فهمانيد که قصد داريد به او کمک کنيد. هر نظري درباره اش داريد، حتي اگر قصد داريد او را رد کنيد، نظر خود را از طريق تلفن يا ايميل شخصي خود با او در ميان بگذاريد. از فرستادن ايميل هاي کلي بپرهيزيد چون اين ايميل ها هيچ بازخوردي نمي دهند و تلويحا به متقاضي اين پيام را مي دهند که «وقت شما براي ما هيچ ارزشي ندارد».
    فرآيند پذيرش (يا معارفه و آشناسازي کارمند جديد با محيط سازمان) نيز مي تواند به عنوان ابزاري براي افزايش مشارکت کارمندان مورد استفاده قرار گيرد.
    شرکت «ارنست اند يانگ» يک پرتال خلاقانه طراحي کرده که شامل يک تور مجازي آنلاين است و اطلاعات مربوط به شرکت را در اختيار کارکنان تازه وارد مي گذارد. در «واربي پارکر» يک بسته الکترونيکي خوشامدگويي، شامل تاريخچه و ارزش هاي سازمان به کارکنان جديد مي فرستند. آنها به کارکنان مي گويند که در روز، هفته و ماه اول کاري، چه اتفاقاتي در انتظار آنهاست. شب قبل از شروع کار، مدير کارمند جديد با او تماس مي گيرد و به او مي گويد که دقيقا کي و کجا حضور يابد.
    طي فرآيند معارفه، همه منابع از جمله پوشه ها بايد در دسترس باشند. همچنين از مدير کارمند تازه وارد بخواهيد تا طي سه ماه اول، در گفت وگوها پيش قدم باشد و به کارمند جديد کمک کند تا با محيط سازمان خو بگيرد.
    يکي ديگر از عوامل موثر بر مشارکت کارکنان، ايجاد فرصت هاي پيشرفت شغلي است. طي سال هاي اخير سطح انتظارات کارکنان بالاتر رفته است. ايجاد فرصت هاي آموزشي و ارائه اطلاعات مورد نياز کارکنان، تنها دو مورد از اقداماتي است که مي توانيد در اين راستا انجام دهيد.
    بازي سازي يا استفاده از تکنيک هاي بازي (gamification) در فعاليت هاي روزانه کسب وکار، باعث افزايش انگيزه و مشارکت کارکنان مي شود. بازي سازي، يک مکانيزم بازخوردمحور و داراي تاثيرات گسترده است.
    «خواسته قلبي کارکنان، به ويژه جوانان نسل هزاره، دريافت بازخورد است. در اغلب سازمان ها، دريافت بازخورد تنها يک يا دو بار در سال انجام مي شود اما در بازي، شما بازخورد فوري دريافت مي کنيد تا ببينيد عملکردتان چطور است. اين چيزي است که جوانان نسل هزاره مي خواهند و کارکنان نسل هاي قبل هرگز تجربه اش نکرده اند.»
    خلق لحظات خاص، مثل جشن تولد يا سالگرد استخدام مي تواند مشارکت کارکنان را افزايش دهد، چون همه مي فهمند که آدم هاي واقعي، مسوول اجراي پروژه ها هستند. اين افراد بايد طي فراز و نشيب هاي پروژه ها، مورد قدرداني و حمايت قرار بگيرند تا بتوانند عملکرد خود را اصلاح کنند.
    وقتي به روزهاي پاياني تجربه کارمند مي رسيم، مثلا آخرين روز همکاري اش با ما، صحبت درباره مشارکت کارمند، کمي غيرمنطقي به نظر مي رسد. اما اين طور نيست. اينکه کارمند را به حال خودش رها کنيد و فقط به گفتن «مي بينمت» بسنده کنيد، نه تنها ناخوشايند است، بلکه به ضرر کسب وکارتان نيز هست. با کارمندي که شما را ترک مي کند، طوري رفتار کنيد که احساس کند يک روز در آينده مي تواند به سازمان شما برگردد.
    کارمندي که پس از ترک سازمان، دوباره استخدام مي شود، سازمان را مي شناسد. سازمان هم او را مي شناسد. پس بهتر است ارتباط خود را با کارکنان سابق حفظ کنيد، مثلا از طريق شبکه هاي اجتماعي يا ايميل (به کارمندي که برمي گردد در اصطلاح کارمند بومرنگ مي گويند).
    يکي از مراحل تجربه کارمند، بازنشستگي است که معمولا از آن غفلت مي شود. با تشکيل يک انجمن، (مثل انجمن فارغ التحصيلان دانشگاه)، کارکنان بازنشسته را در انجام امور مشارکت دهيد. مي توانيد از آنها به عنوان منبع تجربه استفاده کنيد. کاري کنيد که احساس کنند در تاريخچه سازمان شما نقش اساسي داشته اند. ارتباط خود را با کارکناني که کسب وکارتان را مي شناسند حفظ کنيد و به آنها فرصت دهيد که هر از گاهي برايتان کار کنند. با اين کار مي توانيد دانش خود را مديريت کنيد و در عين حال، به زندگي کساني که يک عمر برايتان کار کرده اند، هدف بدهيد.
    سه چهارم کساني که در آستانه بازنشستگي هستند، گفته اند که دوست دارند پس از بازنشستگي گاهي کار کنند. البته تنها يک چهارم آنها اين شانس را دارند. عاملي هست که مانع از کار کردن آنها مي شود و آن چيزي نيست جز «کارفرما».
    وقتي تمام اين اقدامات را در کنار هم قرار مي دهيد، تصوير روشني از آينده به دست خواهيد آورد. به مرور مي توانيد فرصت هاي رشد را شناسايي و روند بازگشت سرمايه را زير نظر بگيريد. به هر حال، هدف شما اين است که ببينيد آيا استراتژي مشارکت، فايده داشته يا خير.
    
     رفع شکاف ميان سرمايه انساني و نتايج کسب وکار با استفاده از تجزيه و تحليل
    تجربه کارمند، مجموعه اي از وقايع مجزا نيست. تجربه کارمند به طيف گسترده اي از قابليت ها، ابزارها، تيم ها و سيستم ها بستگي دارد که همگي به هم متصلند. براي خلق يک تجربه مفيد که به نتايج مفيد منجر شود، بايد کسب وکار خود را از زوايا و ابعاد مختلف نگاه کنيد تا مطمئن شويد که تمامي اجزاي سيستم با يکديگر هماهنگ هستند.
    
     فرهنگ
    قدرت تجزيه و تحليل رفتار کارکنان تا حد زيادي به فرهنگ سازمان گره خورده. ادغام روش هاي قديمي و ديجيتال، باعث شده اهداف، ارزش ها و رويکردهاي جديدي در حوزه منابع انساني شکل بگيرند. هرگونه مغايرتي با فرهنگ فعلي را به سختي مي توان مديريت کرد. اما براي آنکه براي هر کارمند، يک تجربه منحصربه فرد خلق کنيم، چاره اي نداريم جز اينکه از اين عنصر کليدي و بنيادي استفاده کنيم.
    
     استراتژي
    همان طور که انتظار مي رود، امور مربوط به استراتژي کارمندان در حوزه وظايف منابع انساني است. اما به مرور زمان، سازمان ها چاره اي ندارند جز اينکه ساختارها و فرآيندها را طوري تغيير دهند که همه واحدهاي سازمان در خلق تجربه کارمند نقش داشته باشند، همچنين کارکنان منابع انساني بايد در زمينه تکنولوژي و تجزيه و تحليل مهارت کسب کنند. اين دو حوزه سابقا فقط در حوزه IT کاربرد داشتند.
    
     تکنولوژي
    در عصر ارتباطات گسترده، همه ما هر روز با موجي از ايميل ها، پيام ها و نوتيفيکيشن ها مواجهيم که برقراري ارتباط با هر کسي در هر زماني را ممکن ساخته اند و اين پديده، تاثير بزرگي بر نحوه کار کردن ما گذاشته است. حالا ما مي توانيم هر زماني، در هر کجا که هستيم کار کنيم، در دفتر کار، در قطار، در کافي شاپ يا خانه. «هميشه آنلاين» بودن، هم کارکنان و هم مديران منابع انساني را که به دنبال افزايش بهره وري و تجربه هستند، از پا درآورده است. راه حل اين مشکل، استفاده هوشمندانه از تکنولوژي و شخصي سازي ارتباطات است (يعني خودمان تعيين کنيم که با چه کساني و کي در ارتباط باشيم) تا تجربيات مناسب، در نقطه تماس مناسب، تبادل شوند.
    
     طراحي
    روش هاي مبتني بر تکنولوژي بايد با دقت طراحي شوند. تجربه کارمند يک تجربه خطي نيست. تجربه کارمندبه شرايط و بستر بستگي دارد و بايد علاوه بر تقويت تعاملات، بهره وري و مشارکت، متناسب با نيازها و خواسته هاي کارمند، بهينه سازي شود.
    
     فرآيند
    اغلب سازمان ها به استراتژي توجه ويژه اي دارند اما از يکي از قطعات مهم پازل، يعني «فرآيند» غافل مي شوند. در حوزه منابع انساني، فرآيند يک عنصر حياتي است. فرآيندها مي توانند باعث شکست پروژه ها، عدم دستيابي به اهداف و فروپاشي استراتژي شوند. کارشناسان منابع انساني بايد مطمئن شوند که استراتژي به درستي اجرا مي شود، البته با کمک تکنولوژي.
    
     داده ها
    کليد درک سفر هر کارمند و خلق يک تجربه منحصربه فرد براي او استفاده از داده هاي کارکنان است. اما داده ها کافي نيستند. ابزار و افرادي لازمند که بتوانند پايگاه داده ها را درک و تفسير و اطلاعات جديد استخراج کنند. جمع آوري داده ها خيلي مهم است اما بدون تجزيه و تحليل، داده ها بي مصرفند و نمي توانيد از آنها سر در بياوريد.
    
     استفاده از تکنولوژي براي رديابي سنجش مشارکت و حفظ کارکنان
    به اعتقاد خيلي ها، فعاليت هاي منابع انساني کاملا حسي (intuitive) هستند. بسياري از تصميمات منابع انساني روي افراد تمرکز دارند و پيش فرض اين است که در اين حوزه، ارزيابي و اندازه گيري غيرممکن است.
    کليد حل اين مشکل، استفاده از داده هاست. با کمک داده ها مي توانيد گرايش هاي نيروي کار را با تصميمات خود مقايسه کنيد و فرآيندها را اصلاح کنيد.
    مهم ترين ارزش داده ها، شناسايي و ارزيابي ارتباط ميان «مشارکت» و «حفظ» کارکنان است. با کمک داده ها به بينش خواهيد رسيد. براي کسب اين اطلاعات، کافيست از کارکنان سوال کنيد.
    گام اول: به اعضاي تيم خود به چشم انسان هاي واقعي نگاه کنيد که ايده ها، انگيزه ها و چالش هاي خودشان را دارند. آنها ابزار شما نيستند. بايد درک شوند. تغذيه شوند. کارکنان خود را بشناسيد. در دسترس باشيد. از آنها بپرسيد که چه احساسي دارند. زندگيشان روي روال است؟ چه اهداف بلندمدتي دارند؟
    بسياري از شرکت ها از نظرسنجي هاي مشارکت سالانه يا شش ماهانه استفاده مي کنند اما نظرسنجي هاي نبضي (pulse survey) که به طور مکرر انجام مي شوند، موثرترند چون با اين روش مي توانيد به داده هاي بي درنگ و کاربردي دسترسي پيدا کنيد. با کمک داده ها، صداي کارمندان به اتاق مديران مي رسد، در نتيجه کارکنان در تعيين اهداف و اولويت هاي سازمان نقش خواهند داشت. بهره وري و حفظ کارکنان، تنها زماني قابل اندازه گيري است که عوامل موثر بر مشارکت را در نظر داشته باشيد. مهم ترين عامل موثر بر مشارکت کارکنان، مديريت سازمان است. طبق تحقيقات «گالوپ»، رتبه مديران در جلب مشارکت کارکنان ۷۰ درصد است. طبق تحقيقات در مقياس جهاني، حدود ۸۰ درصد کارکناني که از مديران خود ناراضي اند، دل به کار نمي دهند. ساير عوامل موثر بر مشارکت کارکنان اعتماد به رهبري سازمان، تعهد، چشم انداز مثبت در آينده، کار معنادار و ارتباط با همکاران است.
    
    همراه با كاركنان از آغاز تا پايان سفر كاري / روش هاي جلب مشاركت كاركنان، پيش از استخدام تا بعد از بازنشستگي
    


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4352 به تاريخ 28/3/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 17 بار

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
مجله دندانپزشكي جامعه اسلامي دندانپزشكان
شماره 2 (پياپي 3102)
 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است