|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/5/27: آيا مشتري محوري آمازون به بقاي آن كمك مي كند؟
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4659
شنبه 29 تير 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4403 27/5/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


آيا مشتري محوري آمازون به بقاي آن كمك مي كند؟
موردكاوي استراتژي خاص يك شركت بزرگ در حفظ سودآوري پايين

نويسنده: مريم رضايي
برگرفته از: IESE Insight


     مشتري محوري همواره ستاره راهنماي شرکت آمازون بوده و رشد قابل توجه اين شرکت را دامن زده است. اما با وجود موفقيت اين غول تجارت الکترونيک در نفوذ به بازار، تحليلگران بارها پتانسيل آمازون را در سوددهي زير سوال برده اند. تيم مديريت، سودآوري پايين آمازون را تا حدي به هزينه هاي نامتوازن خدمات دهي به مشتري و سرمايه گذاري هاي مورد نياز براي افزايش دسترسي جغرافيايي نسبت مي دهد. آمازون همزمان با توسعه مداوم خود، چگونه بايد بين خدمات دهي به مشتري تثبيت شده و نياز به حفظ سودآوري توازن برقرار کند؟
    
    
    نوآوري با نگاهي به مشتري
    آمازون از زمان عرضه عمومي خود در سال ۱۹۹۷، به جز کتاب، فروش فيلم، اسباب بازي، قطعات الکترونيکي، ابزار، بازي هاي ويدئويي و ديگر کالاها را در دستور کار قرار داده است. در سال ۲۰۰۶، آمازون با ايجاد وب سرويس آمازون وارد کسب وکار رايانش ابري شد. عرضه کيندل (Kindle) در سال ۲۰۰۷ عامل جهش شرکت در توليد سخت افزار بود. آمازون برعکس مسير همه کسب وکارهاي ديگر که از فروشگاه فيزيکي به فروش آنلاين روي مي آورند، در سال ۲۰۱۵ در اقدامي غيرمنتظره يک فروشگاه فيزيکي افتتاح کرد و در سال ۲۰۱۶ اولين پهپاد حمل کالا را ساخت و به سمت هدف خود مبني بر به کارگيري پهپادها براي ارسال محصول به خانه مشتري، گام برداشت.
    جف بزوس در مصاحبه اي در سال ۲۰۱۳ و همان سالي که روزنامه واشنگتن پست را به ارزش ۲۵۰ ميليون دلار خريد، گفته بود: «آمازون را با ايده هاي بزرگي که داريم تعريف مي کنم که همان مشتري محوري است؛ يعني مشتري را در مرکز هر کاري که انجام مي دهيم قرار دهيم.»
    آمازون همواره امتيازي براي سفارش دهي آسان و تحويل فوري در نظر مي گيرد و براي اين کار از داده استفاده مي کند تا تجربه خريد را شخصي سازي کند و به مشتري کمک کند که بهترين خريد را داشته باشد. بزوس در جلسات خود از روش «صندلي خالي» استفاده مي کند؛ يعني يک صندلي خالي کنار ميز کنفرانس مي گذارد که نمادي باشد از حضور مشتري در هنگام تصميم گيري ها. بزوس در مصاحبه مجله نيوزويک در سال ۲۰۰۹ گفته بود: «ما با مشتري شروع و سپس عقبگرد مي کنيم. هر مهارتي که نياز داشته باشيم ياد مي گيريم و هر تکنولوژي که نياز داشته باشيم ايجاد مي کنيم تا به مشتري سرويس بدهيم.»
    در سال ۲۰۱۵ روزنامه نيويورک تايمز محيط کاري آمازون را به باد انتقاد گرفت و اين شرکت را به کار کشيدن زياد از کارکنانش در قبال دستمزد ناکافي متهم کرد. مقاله نيويورک تايمز شرايط کاري آمازون را ظالمانه توصيف کرده بود. يک هفته بعد، بزوس نامه اي به کارکنان آمازون نوشت که در آن گفته شده بود: «اين مقاله، آمازوني را که من مي شناسم يا آمازوني هاي خوش قلبي که من هر روز با آنها کار مي کنم، توصيف نکرده است. عميقا اعتقاد دارم هر کس در شرکتي کار مي کند که واقعا مطابق توصيف نيويورک تايمز است، ديوانه است که بماند. خودم مي دانم که چنين شرکتي را ترک مي کردم.»
    بعد از اين گزارش، آمازون يک سيستم ارتباط داخلي جديد به نام Amazon Connections راه اندازي کرد. اين برنامه روزانه سوالاتي را براي کارکنان مطرح مي کرد تا نظرات آنها را در مورد موضوعاتي مثل محيط کار، رضايت شغلي و رهبري و فرصت هاي آموزشي جويا شود. برنامه Amazon Connections، از اطلاعات آني استفاده مي کرد تا تغييرات مثبتي در سازمان اعمال کند.
    
    ترکيبي کامل يا توفاني تمام و کمال؟
    اوايل سال ۲۰۱۷، درآمد خالص آمازون در حال افزايش بود و شرکت اعلام کرد که ظرف ۱۸ ماه آينده ۱۰۰ هزار شغل تمام وقت با مزاياي کامل در آمريکا ايجاد خواهد کرد. آمازون در اين برهه از تاريخ خود، از نظر دامنه فعاليت و گسترش خرده فروشي، لجستيک و خدمات وب، بي شباهت به ساير رقبا حرکت مي کرد. با چنين تمرکز گسترده و فرهنگ شرکتي منحصر به فرد، سنجش شرکت کار مشکلي بود.
    کارشناسان با پرسش هاي پايه در مورد آمازون روبه رو شدند: شرکت از چه نوعي است؟ رشد پرسرعت در جهات مختلف، چه ريسک هايي را پيش روي آن مي گذارد؟ در ايجاد توازن بين مشتري-محوري، وفاداري مشتري و رشد سودآور پايدار، آيا رويکرد شرکت در بلندمدت قابل دفاع است؟
    
    
    
آندرس فاگستراپ، مدير کل واحد آلمان شرکت Mundipharma
    تاکنون مقالات زيادي منتشر شده که پرسيده اند آمازون تا چند وقت مي تواند «فروشگاه همه چيز فروش» باقي بماند و آيا سودآوري محدود آن واقعا يک موفقيت است؟ از نظر من، متفاوت بودن آمازون در يک کار است که آن را بهتر از هر کس ديگري انجام مي دهد: رضايت مشتري. به نظر من، اين مساله هرگونه پرسش در مورد اينکه آيا مدل آمازون پايدار است يا نه را پاسخ مي دهد.
    از اولين روزهاي شکل گيري تجارت، خواسته ها و نيازهاي مشتري، محرک رفتار خريدار بوده و کساني که مي توانند خواسته ها و نيازهاي مشتري را دقيقا برآورده کنند، بقا خواهند يافت. آمازون يک مدل عملياتي از توزيع بدون نقص را فراهم مي کند تا چيزي را عرضه کند که واقعا اهميت دارد: رضايت مشتري. آيا آمازون سلطه گر بازار جهان خواهد شد؟ اين شرکت ثابت کرده که مي تواند نيازها و خواسته هاي مشتري را در بازار کالاهاي سنتي برآورده کند و پلت فرم آن رقيبي نخواهد داشت. در نتيجه، به هدف اصلي رقبا تبديل مي شود، اما در حال حاضر اين شرکت در جايگاهي است که همه مي خواهند به آن برسند. مهم ترين مانع شرکت هايي که قصد دارند موقعيت آمازون را به چالش بکشند، توسعه کار آمازون در آينده نزديک است.
    اخيرا شايعه هايي پخش شده که مي گويند آمازون وارد بخش سلامت هم خواهد شد؛ بخشي که خودم در آن کار مي کنم. برخي کارشناسان در مورد شانس موفقيت آمازون در اين بازار، به دليل ماهيت پيچيده و قانونمند بودن آن اظهار ترديد کرده اند. به علاوه، بهداشت و سلامت کاملا بخش بندي شده است و در خيلي از کشورها، پرداخت کننده اصلي هزينه ها دولت است که اولويت ها با روي کار آمدن دولت هاي جديد تغيير مي کند. با اين حال، از يک منظر جهاني، بهداشت و سلامت هم مثل ساير حوزه ها به مشتري (بيمار) راه حل ارائه مي کند. دهه ها است که بازيگران اصلي و مدل هاي عملياتي اين صنعت تغييري نکرده اند و هر کسي تلاش مي کند کنترل سهم خود را در زنجيره حفظ کند.
    براي يک ناظر بيروني، حوزه سلامت همه نشانه هاي يک بازار آماده براي ايجاد تغييرات جديد را دارد. تا الان، تحول عظيمي در بخش بهداشت و سلامت رخ نداده است. هيچ يک از پرداخت کنندگان و سرويس دهندگان در نظام بهداشت و سلامت، فرمول درستي را براي زير پا گذاشتن مدل سنتي پيدا نکرده اند. براي شرکتي مثل آمازون که رضايت مشتري و تفکر آزاد را به بالاترين حد رسانده، چنين سبکي بايد جذاب باشد. با فرض اينکه حوزه سلامت براي آمازون مفيد باشد، سوالي که مطرح مي شود اين است که آيا معيارهاي رضايت مشتري در کالا، مي تواند در بخش سلامت هم قابل تکرار باشد؟
    در پاسخ، بايد بگوييم رضايت مشتري در اين حوزه به تعهد طولاني مدت نياز دارد. يک سرمايه گذار کوتاه مدت، چنين چيزي را مطلوب نمي داند. بازار تاکنون سودآوري پايين آمازون را تحمل کرده و شايد تعهد بلندمدت به يک بازار جديد مثل سلامت را هم پيش بيني کند. چيزي که در طول سال ها از آمازون ياد گرفته ايم اين است که هيچ وقت بر اساس حساب دودوتا چهارتا عمل نکنيم.
    
    
    
ماريا سانچز وارگاس مدير ارتباطات شرکت LG
    آمازون از شهرت و اعتبار بسيار عالي در چشم مصرف کنندگان بهره مي برد. اين شرکت در رتبه بندي هاي شرکتي به خاطر مزاياي شخصي و کاربردي که به مشتري ارائه مي کند، همواره جزو برندهاي برتر بوده است – از تحويل محصولات باکيفيت و قيمت مناسب تا راحت تر کردن سبک زندگي و خيال مشتري. آيا اين فاکتورها به تنهايي پايداري اين شرکت را تضمين مي کنند؟
    فلسفه کلي آمازون متمرکز شدن بر مشتريان است که در حال حاضر تعداد آنها به بيش از ۳۰۰ ميليون نفر مي رسد. آمازون پيشتاز اقتصاد گيگي است و روشي کاملا جديد براي مصرف ابداع کرده و شيوه خريد در کل دنيا را تغيير داده است. همچنين آمازون يک شرکت اشتغال آفرين است و بيش از ۵۶۰ هزار نيروي تمام وقت و پاره وقت در سراسر دنيا به کار گرفته است و تعداد زيادي پيمانکار و پرسنل موقت هم در اين شرکت کار مي کنند. با وجود اين نکات مثبت، اسم آمازون به عنوان يک کارفرماي پرتوقع، بد دررفته و قانون گذاران به خاطر فعاليت هاي ضد رقابتي، آن را کاملا زير نظر دارند. اين روزها جامعه از شرکت هاي تکنولوژي توقع دارد که مسووليت اجتماعي بيشتري داشته باشند يا حداقل ارتباطات خود را در مورد کاري که انجام مي دهند، شفاف تر کنند. تبليغات رسانه اي منفي در کنار نشان ندادن عکس العمل، در نهايت به اعتبار شرکت هايي مثل آمازون ضربه مي زند و به مشکلاتي در آينده منجر مي شود. خبر خوب براي شرکتي مثل آمازون اين است که ديجيتال بودن به آن کمک مي کند ابزارهاي لازم براي دستيابي به مخاطبان گسترده را داشته باشد و اين ابزارها را به مزيت رقابتي تبديل کند.
    ابتدا، آمازون بايد بر ذي نفعان داخلي به اندازه مصرف کنندگان خارجي متمرکز شود. اين کار مستلزم آن است که نگاه صادقانه اي به نحوه ارتباطات خود داشته باشد و کليه کارکنان را در تحقق اهداف سازماني درگير کند. اين کار بايد به شکلي شخصي شده انجام شود تا به کارکنان کمک کند مزاياي اجتماعي کاري که انجام مي دهند را احساس کنند. اعتمادآفريني فقط از طريق ابزارهاي ديجيتال انجام نمي شود و بايد يک عامل انساني ملموس وجود داشته باشد. اين چالش ديجيتال است: پايبند بودن به جنبه انساني کاري که انجام مي دهيم و چگونگي انجام آن.
    دوم، آمازون بايد جوامعي را که در آن فعاليت مي کند، درگير کند. تحليل نگراني هاي داخلي و گوش دادن به گروه هاي شهروندي در کشورهاي مختلف که آمازون در آنها فعاليت دارد، به شرکت کمک مي کند طرحي را تعريف کند که از نظر اجتماعي و محلي مسوولانه باشد و از مسووليت هاي پايه اي آن به عنوان کارفرما فراتر برود.
    و نکته آخر، اعتبار يک شرکت به ارتباطات با ذي نفعان و رفتارهاي واقعي آن برمي گردد. ارتباط متفکرانه و مناسب مي تواند به کم کردن انتقادها کمک کند و آسيب کمتري به اعتبار يک شرکت وارد کند. مصرف کنندگان اين روزها برندهايي را که نقش مثبتي در جامعه ايفا مي کنند مورد تحسين قرار مي دهند. به اين ترتيب، مديريت اعتبار بيش از هر زمان ديگري، منبعي کليدي براي مزيت رقابتي آمازون است.
    
    
    
خاوير داريبا، کارآفرين، مشاور و سرمايه گذار تکنولوژي
    مروري بر نتايج مالي آمازون بين سال هاي 2013 تا 2015 نوسانات زياد و حتي ضررهاي فصلي را به ما نشان مي دهد. با اين حال، ظرفيت بازار اين شرکت در طول 10 سال گذشته، با افزايش ارزش مواجه بوده است. به طور خاص، در اواخر سال 2014 وقتي ارزش بازار آمازون به ارزش بازار شرکت والمارت نزديک مي شد (و در نهايت از آن عبور کرد)، حاشيه سود خالص آن همچنان منفي بود و حاشيه سود والمارت مثبت 3/ 3 بود. چگونه چنين چيزي ممکن است؟ بازارها چگونه مي توانند سال هاي طولاني حاشيه سود پايين يا منفي را تحمل کنند يا آن را جبران کنند؟ دلايل متعددي وجود دارد.
    اولين دليل تاريخي است. آمازون در سال 1994 تاسيس شده است. شرکت جف بزوس، مثل خيلي از استارت آپ هاي ديگر در عصر دات-کام، وقتي راه خود را پيدا کرد، ميليون ها دلار ضرر کرد. حتي وقتي به عنوان يک کتاب فروشي آنلاين شروع به جهش کرد، بزوس به جاي سودآوري کوتاه مدت، بر رشد بلندمدت متمرکز شده بود. او به شعارش پايبند بود: «مشتري را اول بگذاريم، ابداع کنيم و صبور باشيم.»
    از وقتي شرکت در سال 1997 عرضه عمومي شد، هيچ وقت سود سهامداران را به آنها پرداخت نکرد و در عوض، کل سود به دست آمده را براي نوآوري و رشد بيشتر هزينه کرد. شايد به اين دليل که آمازون همواره اين استراتژي رشد منسجم را دنبال کرده، سرمايه گذاران به کاري که بزوس انجام مي دهد اطمينان مي کنند. تا زماني که شرکت مسير رو به جلو را مي پيمايد، بازار آن آسيبي نمي بيند.
    دليل دوم به عملکرد آمازون در طول زمان برمي گردد. طي دو دهه گذشته، رشد درآمد سالانه شرکت به طور ميانگين 30 درصد بوده و اين رقم در سه ماه نخست 2018 به تنهايي 43 درصد بوده است. چنين ارقامي نشان مي دهند که شرکت هنوز بر بازار سلطه دارد و سرمايه گذاران اميد دارند که وقتي به ثبات برسند، سودآوري ظاهر مي شود. کسب وکار آمازون فراتر از شروع کار آن در خرده فروشي آنلاين، رشد قابل توجهي کرده است. امروز، فضاي بازار آمازون طيف گسترده اي از دسته بندي ها را پوشش مي دهد. سرويس ثبت اشتراک آمازون پرايم و سرويس استريم که با نت فليکس رقابت مي کند، اثرات شبکه اي قدرتمندي را تقويت مي کنند.
    سومين دليل اين است که آمازون به جاي محاسبه سودآوري هر سفارش، ارزش طول عمر مشتري را به عنوان يک مسير مطمئن به سوي سودآوري پايدار در نظر مي گيرد.
    آيا گزارش هاي منفي در مورد شرايط کار آمازون مي تواند اطمينان بازار آن را تخريب کند؟ ترديد دارم. آمازون مي داند فقط با يک تيم قوي مي تواند بهترين عملکرد را داشته باشد و بنابراين همه تلاش خود را براي جذب استعدادها و فراهم کردن محيطي که همه دوست داشته باشند در آن کار کنند، به کار مي بندد. تنها نقطه تاريک، دخالت احتمالي قانون گذاران براي از بين بردن انحصار احتمالي است که با تجزيه شرکت مي توان جلوي آن را گرفت و البته سودآوري را باز هم به تاخير انداخت. اما همان طور که بزوس مي گويد: صبور باشيد.
    آيا مشتري محوري آمازون به بقاي آن کمک مي کند؟ / موردکاوي استراتژي خاص يک شرکت بزرگ در حفظ سودآوري پايين
    


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4403 به تاريخ 27/5/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 30 بار



آثار ديگري از "مريم رضايي"

  قدرت انگيزه، سختكوشي و همكاري در تيم / الگوي موفقيت تيم فوتبال دهه ۹۰ زنان آمريكا براي كسب وكارها
مريم رضايي، دنياي اقتصاد 30/4/97
مشاهده متن    
  روش هاي جديد تامين مالي براي استارت آپ ها / موردكاوي مشكلات شركت ويو در تامين سرمايه
مريم رضايي، دنياي اقتصاد 16/10/96
مشاهده متن    
  مشاغلي كه تا سال ۲۰۳۰ ايجاد يا حذف مي شوند / سناريوهاي مختلف آينده مشاغل در عصر اتوماسيون و هوش مصنوعي (بخش دوم و پاياني)
مريم رضايي، دنياي اقتصاد 2/10/96
مشاهده متن    
  تربيت مديراني با استانداردهاي جهاني / گزارشي از همايش شناسايي و پرورش مديران آينده
مريم رضايي، دنياي اقتصاد 2/10/96
مشاهده متن    
  خلاقيت شركت ژاپني در توليد خانه هاي مقاوم
مريم رضايي، دنياي اقتصاد 1/9/96
مشاهده متن    
بيشتر ...

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
مجله سلامت سالمندي
شماره 1 (پياپي 9)
 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است