|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/6/21: استراتژي هايي براي تقويت كنجكاوي در كارمندان
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4493
سه شنبه 20 آذر 1397


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

خدمات سايت




 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4422 21/6/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


استراتژي هايي براي تقويت كنجكاوي در كارمندان
چرا كنجكاوي كردن در محيط كار مهم است؟ (بخش دوم)

نويسنده: Francesca Gino
مترجم: آناهيتا جمشيدنژاد
برگرفته از: HBR


     در مقاله هفته گذشته بيان کرديم که بهترين رهبران سازماني هميشه رو به جلو حرکت مي کنند. آنها هرگز دچار رکود نمي شوند و در مورد خودشان و محيط پيرامون شان کنجکاو هستند و مدام نوآوري مي کنند. آنها استعدادهاي خود را به طور عقلاني، فيزيکي، احساسي و حرفه اي بهبود مي بخشند. در مقاله اين هفته روش هايي براي تقويت کنجکاوي بيان مي کنيم.
    تقويت کنجکاوي زمان و تمرکز بسيار زيادي مي طلبد. در اينجا چهار استراتژي که رهبران سازماني مي توانند به کار گيرند، آورده شده است.
    
    ۱- افراد را به خاطر کنجکاوي شان استخدام کنيد
    در سال ۲۰۰۴ يک بيلبورد بدون نام در يکي از بزرگراه هاي آمريکا، در قلب سيليکون ولي نصب شد که اين پازل را مطرح مي کرد: «اولين عدد اول ده رقمي که در رشته اعداد عدد e پيدا مي شود.com»
    پاسخ اين سوال ۷۴۲۷۴۶۶۳۹۱.com بود که افراد کنجکاو را به اين سايت هدايت مي کرد؛ جايي که آنها معادله ديگري را براي حل کردن مي يافتند. افرادي که تعداد آنها اندک بود اين معادله را حل کرده بودند براي ارائه رزومه به شرکت گوگل دعوت مي شدند. گوگل از اين نگرش غيرمعمول براي يافتن کانديداهاي شغلي استفاده کرد چرا که اين شرکت پاداشي براي کنجکاوي در نظر گرفته بود. (توجه کنيد که حتي نياز نبود که افراد مهندس باشند.» همان طور که اريک اشميت، مدير ارشد اجرايي گوگل از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۱، مي گويد «ما اين شرکت را بر اساس سوالات و نه پاسخ ها راه اندازي کرده ايم.»
    همچنين گوگل افراد کنجکاو را از طريق سوالات مصاحبه مانند اين شناسايي مي کند: «آيا تاکنون پيش آمده که نتوانيد از يادگيري چيزي که هرگز پيش تر با آن مواجه نشده بوديد، دست بکشيد؟ چرا؟ چه چيزي شما را مصر نگه مي داشت؟» پاسخ ها معمولا يا يک هدف خاص را برجسته مي کرد که منجر به پرس و جوي کانديدا مي شد (مثلا «يافتن پاسخ شغل من بوده است.» يا يک کنجکاوي واقعي را نشان مي داد («من بايد پاسخ را مي يافتم.»)
    IDEO، شرکت طراحي و مشاوره، به دنبال استخدام کارمندان «T شکل» است: افرادي با مهارت هاي عميق که به آنها اجازه مي دهد تا در اين فرآيند خلاقانه مشارکت کنند (ستون عمودي T) و زمينه اي براي همکاري در سراسر سازمان است؛ يک ويژگي که نياز به همدلي و کنجکاوي دارد (محور افقي T). در واقع محور افقي T نشان دهنده توانايي هاي فرد براي همکاري با ديگران در سرتاسر سازمان در زمينه هايي غير از تخصص خود است.
    اين شرکت مي داند که همدلي و کنجکاوي به هم مرتبط هستند: همدلي به کارمندان اجازه مي دهد تا با دقت گوش فرا دهند و مشکلات و تصميمات را از زاويه ديد فرد ديگري ببينند؛ در حالي که کنجکاوي براي علاقه مند شدن به اصول فرد ديگر گسترش مي يابد؛ تا اين حد که ممکن است يک نفر شروع به تمرين آنها کند. کنجکاوي تصديق مي کند که اکثر افراد به بهترين شکل عمل مي کنند؛ اما نه به خاطر اينکه متخصص هستند، بلکه به اين دليل که مهارت عميق آنها با يک کنجکاوي ذهني همراه است و منجر به اين مي شود که آنها سوال بپرسند، جست وجو کنند و همکاري داشته باشند.
    IDEO براي شناسايي کارمندان بالقوه که تي شکل هستند، به اين نکته توجه مي کند که کانديداها چگونه در مورد پروژه هاي گذشته صحبت مي کنند. فردي که تنها بر همکاري هاي خودش تمرکز مي کند، ممکن است فاقد درکي از همکاري باشد. کانديداهاي تي شکل به احتمال بيشتري در مورد نحوه رسيدن به موفقيت با کمک ديگران و بيان علاقه در فعاليت همکارانه روي پروژه هاي آينده صحبت مي کنند.
    کارفرمايان براي ارزيابي کنجکاوي، مي توانند از کانديداها در مورد علايق خود خارج از محيط کار سوال کنند. کتاب خواندن غيرمرتبط با حوزه تخصص فرد و کشف سوالات تنها به منظور دانستن پاسخ ها از شاخصه هاي کنجکاوي در افراد است. شرکت ها مي توانند ارزيابي هايي براي سنجش کنجکاوي انجام دهند که در هزاران مطالعه معتبر بوده است. اين ارزيابي ها سنجش مي کنند که آيا افراد چيزهايي را که نمي شناسند، جست وجو مي کنند؟ آيا داده ها را براي آشکار کردن ايده هاي نو تجزيه و تحليل مي کنند؟ آيا خارج از حوزه خود مطالعه گسترده دارند؟ آيا علايق مختلف خارج از کار دارند؟ آيا در مورد فرصت هاي يادگيري هيجان زده هستند؟
    
    ۲- کنجکاوي را مدل سازي کنيد
    رهبران سازماني مي توانند تلاش کنند تا خودشان فردي کنجکاو باشند و از اين طريق کنجکاوي را در سراسر سازمان شان تشويق کنند. در سال ۲۰۰۰، وقتي گرگ دايک مدير اجرايي شبکه رسانه اي بي بي سي شد اما هنوز اين سمت را بر عهده نگرفته بود، ۵ ماه را صرف بازديد از مکان هاي مهم بي بي سي کرد و در هر نقطه کارمندان را دور هم جمع مي کرد. کارمندان انتظار يک ارائه طولاني داشتند، اما در عوض يک سوال ساده دريافت کردند: «براي اينکه اوضاع را براي شما بهتر کنم، بايد چه کاري انجام دهم؟» رايک با دقت به پاسخ ها گوش مي داد و سپس مي پرسيد: «براي اينکه اوضاع را براي بينندگان و شنوندگان خود بهتر کنم، بايد چه کاري انجام دهم؟»
    کارمندان بي بي سي اينکه رئيس جديدشان زماني را براي سوال پرسيدن و شنيدن جواب ها اختصاص مي داد بسيار محترم مي شمردند. دايک از پاسخ هاي آنها براي آگاهي از تفکر آنها در مورد تغييرات موردنياز براي حل مشکلات و شناسايي گام اول در حل مسائل استفاده کرد. پس از اينکه دايک به طور رسمي زمام امور را به دست گرفت، سخنراني براي پرسنل انجام داد که آنچه ياد گرفته بود را بازتاب مي داد و به کارمندان نشان مي داد که او واقعا به آنچه آنها گفته اند علاقه مند بوده است.
    دايک با پرسيدن سوالات و گوش دادن خالصانه به پاسخ هاي آنها، اهميت اين رفتارها را مدل سازي کرد. همچنين اين حقيقت را برجسته کرد که گوش دادن درست به اندازه صحبت کردن مهم است: اين کار به ما کمک مي کند تا شکاف هاي دانش مان را پر کنيم و سوالات ديگر براي پرسيدن را شناسايي کنيم.
    تحقيقات من نشان مي دهد که ما اغلب ترجيح مي دهيم به جاي گوش دادن همراه با کنجکاوي، صحبت کنيم. به عنوان مثال، وقتي از برخي از ۲۳۰ رهبر سازمان بلندپايه در کلاس هاي آموزش اجرايي پرسيدم که اگر با يک بحران سازماني مواجه شوند که ريشه در مسائل مالي و فرهنگي دارد چه خواهند کرد، اکثر آنها بيان کردند که وارد عمل خواهند شد: براي توقف بريز و بپاش هاي مالي اقدام مي کنند و ابتکاراتي براي بهتر شدن فرهنگ معرفي خواهند کرد. تنها تعداد اندکي بيان کردند که به جاي تحميل ايده هايشان به ديگران، سوال خواهند پرسيد. کتاب هاي مديريتي معمولا رهبران سازماني که موقعيت هاي جديد را عهده دار مي شوند، تشويق مي کنند تا به جاي اينکه از کارمندان بپرسند که چگونه مي توانند مفيد باشند، ديدگاه هاي خود را از همان ابتدا بيان کنند. اين توصيه اي بسيار بد است.
    اما چرا اغلب از سوال پرسيدن خودداري مي کنيم؟ چون از اين موضوع هراس داريم که به عنوان فردي نالايق، بدون قاطعيت يا بي استعداد قضاوت شويم. علاوه بر اين، زمان ارزشمند است و ما نمي خواهيم تا مزاحم کسي شويم. تجربه و تخصص اين مشکل را تشديد مي کند: وقتي افراد از نردبان سازماني بالا مي روند، تصور مي کنند که چيزهاي کمتري براي يادگيري دارند. همچنين رهبران سازماني مي خواهند باور کنند که از آنها انتظار مي رود تا صحبت کنند و پاسخ ارائه دهند؛ نه اينکه سوال بپرسند.
    تحقيق اخير من نشان مي دهد که چنين ترس ها و باورهايي اشتباه است. وقتي ما با سوال پرسيدن کنجکاوي خود را در مورد ديگران نشان مي دهيم، افراد ما را بيشتر دوست خواهند داشت و ما را شايسته تر خواهند ديد و اين اعتماد بالاتر روابط ما را جذاب تر و صميمي تر خواهد کرد. با سوال پرسيدن، ارتباطات معنادارتر و نتايج خلاقانه تري را ايجاد مي کنيم.
    
    ۳- بر اهداف يادگيري تاکيد کنيد
    وقتي از خلبان چلسي، سالي سالنبرگر، پرسيدم که چگونه توانسته بود يک هواپيماي تجاري را به سلامت در رودخانه هادسون فرود بياورد، او علاقه اش را براي يادگيري مداوم بيان کرد. گرچه پروازهاي تجاري تقريبا يک امر عادي است، اما هر بار که او از گيت پرواز مي کرد، به خودش يادآوري مي کرد که بايد براي اتفاقات غيرمنتظره آماده باشد. او با خودش فکر مي کند که «چه چيزي مي توانم بياموزم؟» وقتي در آن روز سرد ماه ژانويه در سال ۲۰۰۹، آن اتفاق غيرمنتظره رخ داد، سالي توانسته بود، با فرض گزينه هاي دردسترس، از خودش بپرسد که چه «مي توانست» انجام دهد و يک راه حل خلاقانه به ذهنش خطور کند. او با موفقيت بر ميل به متوسل شدن به در دسترس ترين گزينه (يعني فرود آمدن در نزديک ترين فرودگاه) فائق آمد. ما به خصوص زماني که تحت فشار هستيم، خودمان را به آن چيزي که به نظر مي رسد بهترين راهکار ممکن است محدود مي کنيم. اما آنهايي که به يادگيري مداوم علاقه دارند، به طيف وسيعي از گزينه ها و ديدگاه ها مي انديشند. همان طور که گزارش تصادف نشان مي دهد، سالي با دقت چندين آلترناتيو را در ۲۰۸ ثانيه- بين زماني که فهميد موتور هواپيما فاقد رانش است و فرود هواپيما در هادسون- بررسي کرد.
    مجموعه اي از تحقيقات نشان مي دهد که کار کردن حول اهداف يادگيري (توسعه شايستگي، دستيابي به مهارت ها، تسلط بر موقعيت هاي جديد و مانند اينها) به جاي اهداف عملکردي (دستيابي به اهداف، اثبات شايستگي ما، تحت تاثير قرار دادن ديگران) انگيزه ها را بالا مي برد و ما وقتي با اهداف يادگيري انگيزه پيدا مي کنيم، مهارت هاي متنوع تري به دست مي آوريم، در محيط کار بهتر عمل مي کنيم، به درجات بالاتري در دانشگاه مي رسيم، در حل مشکلات بهتر عمل مي کنيم و پس از آموزش، به رتبه هاي بالاتري دست مي يابيم. متاسفانه، سازمان ها اغلب اهداف عملکردي را اولويت بندي مي کنند.
    مديران مي توانند با بيان اهميت يادگيري و پاداش دادن به کارمندان نه تنها بابت عملکردشان بلکه به خاطر يادگيري لازم براي رسيدن به آن سطح از عملکرد، کاري کنند که کارمندان در پس زمينه ذهنشان هميشه يادگيري را در نظر داشته باشند. شرکت ديلويت اين مسير را در پيش گرفت: در سال ۲۰۱۳، اين شرکت سيستم مديريت عملکرد خود را با سيستمي جايگزين کرد که هم يادگيري و هم عملکرد را دنبال مي کند. کارمندان به طور منظم با يک مربي ملاقات دارند تا در مورد توسعه و يادگيري شان همراه با حمايتي که براي رشد مداوم نياز دارند بحث و تبادل نظر کنند.
    رهبران سازماني مي توانند با واکنش مثبت نسبت به ايده هايي که ممکن است به خودي خود در حد متوسط باشند، اما بتوانند محرکي براي ايده هاي بهتر باشند، بر ارزش يادگيري تاکيد کنند. نويسندگان و روسا در شرکت پيکسار تکنيکي به نام «plussing» را آموخته اند که ايجاد ايده ها بدون استفاده از زبان قضاوت را شامل مي شود. به عنوان مثال، به جاي رد يک نسخه آزمايشي، يک رئيس مي تواند با گفتن اين جمله که «من ديدگاه وودي را دوست دارم اما چه مي شود اگر ما...» يک نقطه شروع ايجاد کند. ممکن است فرد ديگري نکته جديدي اضافه کند. اين تکنيک به افراد اجازه مي دهد تا کنجکاو باقي بمانند، فعالانه گوش کنند، به ايده هاي ديگران احترام بگذارند و به نوبه خود همکاري کنند. با توسعه اين فرآيند که به همه ايده ها اجازه کشف مي دهد، رهبران سازماني يک پيام واضح ارسال مي کنند که يادگيري يک هدف کليدي است حتي اگر هميشه به موفقيت منجر نشود.
    
    ۴- به کارمندان اجازه دهيد تا علايق خود را کشف کنند و توسعه دهند
    سازمان ها مي توانند با ارائه زمان و منابع براي جست وجوي علايق شان، کنجکاوي را پرورش دهند. يکي از محبوب ترين مثال هاي من مربوط به کشور ايتاليا است. شرکت Olivetti اولين کارخانه ماشين تحرير در ايتاليا است که در سال ۱۹۰۸ در دامنه هاي رشته کوه آلپ تاسيس شد. در دهه ۱۹۳۰ برخي کارمندان يکي از همکاران را در حالي دستگير کردند که با کيسه اي پر از قطعات آهن و ماشين آلات در حال خروج از کارخانه بود. آنها او را متهم به دزدي کردند و از شرکت خواستند تا او را اخراج کند. کارگر مذکور به مدير ارشد اجرايي شرکت، آدريانو اوليوتي، گفت که در حال بردن اين قطعات به خانه اش بود تا در آخر هفته روي يک ماشين جديد کار کند؛ چرا که در زمان انجام شغل عادي اش در کارخانه زمان کافي در اختيار نداشت. اوليوتي به جاي اخراج اين فرد، به او زمان داد تا ماشين گفته شده را خلق کند و با نظارت بر محصولش از او حمايت کرد. نتيجه کار Divisumma اولين ماشين حساب الکترونيکي بود. Divisumma در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ در سراسر جهان فروش خوبي داشت و اوليوتي کارگر مذکور را به سمت مدير فني ترفيع داد. برخلاف رهبران سازماني که اگر جاي اوليوتي بودند احتمالا او را اخراج مي کردند، اوليوتي به او فضايي براي جست وجوي کنجکاوي داد که به نتايج قابل توجهي انجاميد.
    رهبران سازماني همچنين مي توانند با طراحي دقيق تيم هايشان کنجکاوي کارمندان را افزايش دهند. ماسيمو بوتورا، مالک رستوران سه ستاره ميشلن به نام Osteria Francescana در ايتاليا را در نظر بگيريد که در رده بندي جهاني در سال هاي ۲۰۱۶ و ۲۰۱۸ به عنوان بهترين رستوران جهان رتبه بندي شده است. کمک سرآشپزهاي او ديويد دي فابيو از ايتاليا و ماندو تاکاهيکو از ژاپن هستند. دو نفري که نه تنها در مليت شان بلکه در نقاط قوت خود نيز متفاوتند: دي فابيو در ارائه هاي غذاهاي جديد بسيار راحت است؛ در حالي که تاکاهيکو در دقت و ظرافت خبره است. بوتورا معتقد است که اين تلاقي در آشپزخانه اين رستوران را نوآورتر مي کند و کنجکاوي را در ساير پرسنل افزايش مي دهد.
    
     نتيجه
    در اکثر سازمان ها، رهبران سازماني و کارمندان به طور يکسان اين پيام ضمني را دريافت مي کنند که سوال پرسيدن يک چالش ناخواسته براي راس قدرت سازمان است. آنها براي تمرکز بر کارشان بدون نگاه نزديک به فرآيند يا اهداف کلي شان آموزش ديده اند. اما حفظ حس کنجکاوي «نياز به دانستن» براي خلاقيت و نوآوري ضروري است. موثرترين رهبران سازماني به دنبال روش هايي براي تقويت کنجکاوي کارمندان شان هستند تا يادگيري و کشف را تحريک کنند.
    استراتژي هايي براي تقويت کنجکاوي در کارمندان / چرا کنجکاوي کردن در محيط کار مهم است؟ (بخش دوم)
    


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4422 به تاريخ 21/6/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 8 بار



آثار ديگري از "Francesca Gino"

  آينده از آن افراد كنجكاو است / چرا كنجكاوي كردن در محيط كار مهم است؟ (بخش اول)
Francesca Gino، دنياي اقتصاد 14/6/97
مشاهده متن    
بيشتر ...

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر
 جستجوی مطالب
کلمه مورد نظر خود را وارد کنيد

جستجو در:
همه مجلات عضو
مجلات علمی مصوب
آرشيو اين روزنامه
متن روزنامه های عضو
    
جستجوی پيشرفته



 

اعتماد
ايران
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
فصلنامه هوش محاسباتي در مهندسي برق
متن مطالب شماره 2 (پياپي 902)، تابستان 1397را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است