|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/7/11: شمشير دولبه پيچيدگي محصولات
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4661
دو شنبه 31 تير 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4438 11/7/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


در جست و جوي تعالي بازار 
شمشير دولبه پيچيدگي محصولات


نويسنده: لئونارد شرمن (nikoueimahdi@gmail.com)
مترجم: مهدي نيكوئي
برگرفته از كتاب: اگر در جنگ سگي هستي، گربه شو!

  متنوع سازي محصولات و قابليت هاي آنها يكي از شيوه هاي رايج فعاليت كسب وكارها در جهان امروز است تا بتوانند مشتريان بيشتري به دست بياورند؛ اما همين موضوع گاهي مي تواند به بهاي از بين رفتن آنها تمام شود. متنوع سازي بيش از حد و افراط در پيچيدگي هاي محصول، نه تنها هزينه ها را افزايش مي دهد، كيفيت را فدا مي كند و به سودآوري لطمه مي زند، بلكه مي تواند وجهه و اعتبار نشان تجاري را مخدوش كند.

يكي از بهترين مثال ها از شركت هايي كه با پيچيدگي بيش از حد، زمينه نابودي خود را فراهم ساختند، شركت توليدكننده ظروف و محفظه هاي پلاستيكي خانگي رابرميد (به معناي خدمتكار لاستيكي) است. اين شركت آمريكايي در اوايل دهه 1990، در هر سال، رشدي دورقمي را تجربه مي كرد كه ناشي از نوآوري هاي متمايز در طراحي محصولات بود. اين شركت در سال 1993، ازسوي  مجله فورچون به عنوان تحسين برانگيزترين شركت سال معرفي شد.

اما به تدريج، رقباي خارجي ظهور كردند و بخشي از مشتريان و خرده فروشان را جلب محصولاتي كردند كه «به اندازه كافي» خوب بودند و قيمت هاي پاييني داشتند. در واكنش به اين شرايط رقابتي، مديرعامل رابرميد، ولفگانگ شميت تصميم گرفت سرمايه گذاري بيشتري روي نوآوري كند و هدف شركت را «دفن رقبا در بين انبوهي از محصولات غيرقابل تقليد» اعلام كند.

اين سخن، عملي شد و شركت دوره اي از توسعه جنون آميز محصولات جديد را آغاز كرد. 5 هزار محصول متمايز با 426 رنگ منحصربه فرد (از جمله 18 رنگ سياه) توليد شد كه 10 هزار فروشنده مختلف بايد آنها را به بازار عرضه مي كردند. اين سطح باورنكردني از پيچيدگي محصول منجر به افزايش هزينه هاي شركت و مشكلاتي در تامين مواد اوليه شد. در همين زمان، رقبا به آرامي به بهبود كارآيي و كيفيت محصولات خود ادامه دادند. با توجه به آنكه محصولات رقبا به راحتي يافت مي شدند، فروشگاه هاي بزرگي مانند والمارت همكاري خود را با رابرميد كاهش دادند و ترجيح دادند بسياري از محصولات آنها را كه هم قيمت هاي بالايي داشتند و هم در تحويل آني به مشكل خورده بودند، از قفسه هاي خود خارج كنند. ميزان تقاضاي محصولات شركت در ساير فروشگاه ها و خرده فروشي ها نيز در حال كاهش بود؛ چرا كه ديگر مشتريان تنوع محصولات رابرميد را توجيه كننده قيمت هاي بالاي آن نمي دانستند. در سال 1998 و با اوج گيري زيان ها، رابرميد تصميم گرفت يكي از شركت هاي زيرمجموعه خود را با نام نيوئل و با قيمتي بسيار پايين تر از زمان اوج ارزش سهام آن به فروش برساند. مثال جديدتري از شركت هايي كه اجازه دادند، پيچيدگي بيش از حد محصولات و خدمات، وجهه و ارزش نشان تجاري آنها را كاهش دهد، اورنوت است. اورنوت كه در سال 2008 تاسيس شد، نرم افزاري بود كه به كاربران خود اجازه مي داد در محيط ها و دستگاه هاي مختلف اقدام به يادداشت برداري و آرشيو اطلاعات شخصي خود بكنند. به عبارت ديگر، برنامه اين شركت به اين منظور نوشته شده بود كه افراد و تيم هاي كاري مختلف، بتوانند هر گونه اطلاعات را با هر فرمتي و با هر دستگاهي كه با آن سروكار دارند، ذخيره و در آينده بازيابي كنند. تا سال 2013، اوضاع اورنوت بسيار مساعد بود. 80 ميليون كاربر براي استفاده از خدمات آن ثبت نام كرده بودند و 300 ميليون دلار سرمايه گذاري كسب وكارها باعث شده بود تا ارزش كل شركت به يك ميليارد دلار برسد. اما در 2 سال پس از آن، اورنوت وارد شرايط بحراني شد. در سال 2015، اين شركت نزديك به 20 درصد از كاركنان خود را اخراج كرد، 3 شعبه از 10 دفتر جهاني خود را تعطيل كرد و مديرعامل آن نيز عوض شد.

مشخص شد كه بيشتر كاربران اورنوت از نسخه رايگان آن استفاده مي كردند و دليل كافي براي خريد حق اشتراك آن پيدا نمي كردند. اورنوت در تقلا براي كسب درآمد، تمركز خود را از دست داد و به طور پيوسته محصولات جديدي معرفي كرد كه پيچيده تر بودند و اغلب سرعت اجراي آنها پايين بود. قابليت ها و كاركردهاي برنامه اورنوت به حدي افزايش يافته بود كه ديگر توضيح آن براي مشتريان جديد و حتي كاربران قديمي، به سادگي امكان پذير نبود.

همان طور كه مديرعامل پيشين شركت، فيل ليبين، توضيح مي دهد، «مشتريان به كار با نرم افزار شركت ادامه مي دادند و مي گفتند: واي، من عاشق اورنوت هستم. سال ها است كه از اين نرم افزار استفاده مي كنم و به تازگي متوجه شده ام كه تنها از 5 درصد امكانات و قابليت هاي آن استفاده مي كرده ام.» مشكل شركت، آنجا بود كه اين 5 درصد براي هر كدام از كاربران، متفاوت بود. همان طور كه ليبين توضيح مي دهد، اگر همه كاربران از 5 درصد خاص امكانات اورنوت استفاده مي كردند، به سادگي مي شد 95 درصد بقيه را از دسترس خارج كرد و هزينه ها را به شدت كاهش داد. اما نحوه استفاده كاربران از قابليت هاي نرم افزار، بسيار متفاوت بود و كارهاي بسياري بايد براي يكپارچه سازي آن انجام مي شد. اورنوت به حدي گسترده و سطحي شده بود كه هويت محوري و ارزش آفريني اوليه خود را فراموش كرد. چرا بايد يك شركت اجازه دهد كه پيچيدگي بيش از حد محصولات و خدمات، به نشان تجاري آن ضربه بزند؟ واقعيت آن است كه اين گرايش براي حركت به سمت سطوح غيراقتصادي، در محيط كسب وكار بسيار رايج است. براي درك اين موضوع، خود را يك مدير نشان تجاري محصولات مصرفي (مانند شوينده ها و مواد غذايي) تصور كنيد كه براي حفظ درصدهاي كوچكي از سهم بازار، بايد با رقابت شديد در سطح كشور، مبارزه كند.

اگر رقبا به تازگي توانسته باشند با معرفي طعم هاي جديد، بسته بندي هاي متمايز و معرفي محصولات متنوع، بخشي از بازار شما را بگيرند، حركت به سمت پيچيدگي محصولات الزامي به نظر مي رسد. خط توليد محصولات شما، كهنه و بيات به نظر مي رسد و داستان جديدي براي تعريف كردن پيش فروشندگان و مشتريان نداريد. ممكن است تحليلگران شما به اين نتيجه رسيده باشند كه هنوز هم فرصت هاي بالقوه اي براي افزايش فروش به گروه هاي قومي، جنسيتي يا بخش هاي خاصي از اجتماع وجود دارد كه در صورت توجه به آنها مي توانيد سود بيشتري به دست آوريد.

هر كدام از اين سيگنال هاي بازار، فرصتي طلايي به نظر مي رسند كه با اندكي خلاقيت، خواهيد توانست تقاضاي بيشتري براي محصولات خود ايجاد كنيد. اما در اين بين، ممكن است اثرات معكوس بسياري ناديده گرفته شود: افزايش هزينه ها، كاهش كيفيت، غيرمتمركز و رقيق شدن نشان تجاري و البته سردرگمي مشتريان.

شمشير دولبه پيچيدگي محصولات


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4438 به تاريخ 11/7/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 12 بار



آثار ديگري از " لئونارد شرمن"

  جدال اپل با موج بعدي رشد
لئونارد شرمن، دنياي اقتصاد 14/6/97
مشاهده متن    
  بهاي پيمان شكني برندها
لئونارد شرمن، دنياي اقتصاد 7/6/97
مشاهده متن    
  با ايجاد اجتماعي قدرتمند از مشتريان پيشتاز بازار شويد
لئونارد شرمن، دنياي اقتصاد 24/5/97
مشاهده متن    
  فروش سبك زندگي به جاي موتورسيكلت
لئونارد شرمن *، دنياي اقتصاد 17/5/97
مشاهده متن    
  كسب هويت با نوشيدن يك برند خاص
لئونارد شرمن، دنياي اقتصاد 20/4/97
مشاهده متن    
بيشتر ...

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان
نظر بدهيد

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
ماهنامه صنعت كفش
متن مطالب شماره 255، خرداد 1398را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است