|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/8/6: آشنايي با متدولوژي هالوكراسي
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4659
شنبه 29 تير 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4459 6/8/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


آشنايي با متدولوژي هالوكراسي
روشي فراگير براي ايجاد ساختار، مديريت و اداره سازمان

مترجم: علي پورقاسمي
برگرفته از: Organization builders

در رويكرد سنتي، براي توسعه محصول ابتدا برنامه ريزي و سپس ساخت انجام مي گيرد كه معمولا آن را «مدل عملياتي» مي نامند. تقريبا در همه شركت ها و براساس گونه مشابهي از سلسله مراتب سازماني، مديران اجرايي بالاتر از مديران، و مديران بالاتر از روسا جاي گرفته اند و تصميم ها از لايه هاي بالاي سازمان به پايين انتقال مي يابند و فعاليت ها در سطح پايين سازمان انجام مي گيرند. شيوه مديريت سنتي در اين گونه سازمان ها با عنوان « فرماندهي و كنترل» شناخته مي شود كه يك زبان مشترك قابل درك را براي تشريح مدل هاي عملياتي پديد مي آورد. با اين حال شيوه هاي معتبر و جايگزين گوناگون نيز مشاهده مي شوند كه تقريبا تمامي آنها به ايده پاسخگويي اشاره دارند. منظور از پاسخگويي آن است كه سازمان بايد به شكلي ساخته شود كه به سرعت ياد بگيرد و پاسخ دهد. سازمان ها با بهينه ساختن خود براي ايجاد جريان آزاد اطلاعات، اشتياق براي يادگيري و كسب سريع و پي در پي تجربه هاي نو و همچنين سازماندهي شبكه اي از كاركنان، مشتريان و شركايي كه در راستاي هدفي مشترك انگيزه يافته اند، ويژگي پاسخگويي را به دست مي آورند.

هالوكراسي به عنوان يكي از ويژگي هاي سازمان هاي پاسخگو شناخته مي شود و متدولوژي است كه به عنوان «روشي فراگير براي ايجاد ساختار، حكمراني و اداره يك سازمان» تعريف مي شود. هالوكراسي با بهره گيري از رويكرد توزيع قدرت، به عنوان يك روش نوين كنترلي، به جايگزيني براي پارادايم امروزي سلسله مراتب بالا به پايين و پيش بيني و كنترل تبديل شده است. شايد اين پرسش پديد آيد كه با وجود آنكه متدولوژي هاي سازماني قديمي تاكنون به خوبي كار كرده اند، چرا به متدولوژي هاي جديد نيازمنديم و آنچه تاكنون انجام مي داديم چه اشكالي داشته است؟

نيازمندي هايي كه با مدل هاي قديمي برآورده مي شدند، به ناگهان در حال تغييرند و هزينه كردن براي آنها ديگر ارزش ندارد و هنگامي كه نتوان راه حل مشكلات را پيش بيني كرد، پديد آوردن برنامه هاي ثابت بلندمدت بي نتيجه خواهد بود. در شرايط كنوني مي خواهيم كه همه خدمات و محصولات، همراه با نيازها و خواسته هاي به سرعت در حال تغيير ما بهبود يابند و با آنكه تاكنون همه مي پنداشتند كه شيوه قديمي فرماندهي و كنترل تنها گزينه دستيابي به اين هدف ها است ولي اين شيوه كاستي هايي دارد.

هالوكراسي نخستين جايگزين شيوه فرماندهي و كنترل است كه شركت هاي واقعي آن را با موفقيت به كار مي گيرند. ولي آيا اين روش تنها جايگزين است و همه بايد بي درنگ به سوي آن تغيير جهت دهند؟بدون شك چنين نيست. در آينده مدل هاي عملياتي بسياري وجود خواهند داشت كه مي توان از ميان آنها انتخاب كرد.

شركت هايي كه از سلسله مراتب سنتي پيروي مي كنند، فقط مي توانند در اندازه توان مديران خود دگرگون شوند. با به كار گماردن رهبران سازماني بهتر يا ساده سازي كسب و كار مي توان در زمان صرفه جويي كرد، ولي آنها باز هم به گرد شتاب دگرگوني ها نمي رسند.

با توجه به اين محدوديت، (حتي اگر در كوتاه مدت از قدرت پيش بيني و اثربخشي سازمان هاي پاسخگو كاسته شود)، آنها با هدف افزايش توانايي كاركنان براي يادگيري و پاسخگويي به تغيير و با توانمندسازي بيشتر كاركنانشان بر توزيع قدرت و اختيار تصميم گيري تمركز كرده اند.

به گمان بسياري، شمار قوانين درباره تصميم گيرندگان و چرايي آن در شركت هاي پاسخگو بسيار اندك است. شايد ميزان اتكاي هالوكراسي بر قوانين و فرآيندها، شگفت انگيزترين ويژگي آن باشد. براي پيشگيري از بي نظمي، هالوكراسي در عمل افراد را وادار مي كند كه نقش ها و مسووليت ها را بسيار متفاوت تر از نظام قديمي فرماندهي و كنترل بپذيرند. همچنين ريسك تاثيرپذيري از «استبداد راي اكثريت» و دنباله روي از «نظام هاي قديمي اقتدار» نيز براي سازمان هاي پاسخگو وجود دارد. به اين دليل است كه قوانين شفاف تا اين اندازه حياتي هستند و به ايجاد نتايج پسنديده گرايش دارند.

  شيوه كار هالوكراسي:

هرگاه براي تغيير قوانين يك سيستم بكوشيد، با مشكلات تازه اي روبه رو خواهيد شد. بنابراين براي تشريح هالوكراسي، بايد تغييرات و مشكلات ناشي از آن و چگونگي حل آنها را بررسي كنيم.

? دگرگوني هاي سريع به جاي سياست هاي ثابت: هالوكراسي شركت را به بازنگري قوانين، نقش ها، هدف ها و اختيارات در دوره هاي زماني كوتاه وادار مي كند و از اين رو ضمن پيشگيري از انحراف برنامه ها، امكان ارزيابي پياپي و منظم برنامه ها، روش ها و باورها رابرقرار مي سازد. اگر با قانون كانوي1 آشنا باشيد، مي دانيد كه فرآورده ها و خدماتي كه شركت ها پديد مي آورند بازتابي از ساختار خود آنها است. بنابراين منطقي است كه براي بهبود سريع فرآورده ها، بايد كارهاي سازمان به سرعت بهبود يابند.

? تيم هاي سازگار خودساخته به جاي تيم هاي ثابت: در هالوكراسي به جاي واژه تيم، «حلقه» به كار مي رود و هر زمان مي توان آنها را ايجاد كرد يا از بين برد. دامنه فعاليت هر حلقه را مي توان بارها تغيير داد و نقش اعضاي درون هر حلقه نيز براساس تغيير دامنه دگرگون مي شود. اين روش ممكن است نامنظم به نظر برسد ولي همه چيز برپايه قانوني استوار است كه مي گويد حلقه ها تنها اجازه تغيير چيزهايي را دارند كه در محدوده اختيارات آنها باشد.

? نقش ها به جاي نفرات: در شركت هايي كه از نظام فرماندهي و كنترل پيروي مي كنند، عنوان شغلي و رتبه سازماني بسيار مهم است و كاركنان اجازه ندارند تغيير تيم ها يا نقش ها را پيشنهاد دهند. به طور كلي، افراد فقط بر يك موضوع متمركزند و از يك نقش در تيم برخوردارند. هالوكراسي اين مشكلات را با جدا ساختن نقش ها از نفرات برطرف مي كند. نقش ها براساس گروه بندي منطقي مسووليت ها براي حوزه هاي تخصصي و با ناديده گرفتن شمار فيزيكي افراد شركت تعريف مي شوند. ممكن است شمار نقش ها از شمار نفرات بيشتر باشد و انتظار مي رود كه هر فرد چندين نقش در حلقه هاي گوناگون را عهده دار شود.

در حقيقت معمول است كه هر شخص نقش هايي بي شمار از يك حلقه را بر عهده داشته باشد و مي توان بدون تغيير عناوين شغلي يا آزردن نفس افراد مسووليت ها را از هر فرد به فردي ديگر منتقل كرد.

? نقش به جاي رتبه سازماني: با توجه به اهميت رتبه سازماني، فقط جداساختن نقش ها از افراد كافي نيست.اگرچه هالوكراسي ممكن است يك ساختار سلسله مراتبي از حلقه ها را در بر گيرد، ولي تا بيشترين اندازه ممكن كوشش شده كه انسان از سلسله مراتب جدا شود ولي اگر بگوييم هيچ سلسله مراتبي وجود ندارد، گمراه كننده خواهد بود. در هر حلقه نقشي با عنوان هدايتگر ارتباطات حضور دارد كه انتساب نقش ها به ديگران به او واگذار شده است.اگرچه برخلاف يك رئيس معمولي، هدايتگر ارتباطات قرار نيست به صاحبان آن نقش ها بگويد كه چگونه كارشان را انجام دهند.

? چرا و چه كسي به جاي چه و چگونه: در سازمان هاي سنتي، در اثر شفاف نبودن مسووليت پذيري، براي گفت وگو درباره آنكه چه كاري انجام گيرد يا چگونه انجام گيرد، مدت زمان بسياري صرف مي شود. هيچ كس نمي داند چه كسي چه تصميمي مي گيرد و هرگونه كوشش براي توانمند ساختن كاركنان تنها شريط را بدتر مي كند.در هالوكراسي كسي به ديگري نمي گويد كه كارش را چگونه انجام دهد. بنابراين در سازمان هاي هالوكراتيك به جاي بحث درباره چگونگي انجام كار، زمان بيشتري به گفت وگو درباره كسي كه بايد تصميم گيري كند و چرايي انجام كار اختصاص مي يابد.

? شبكه به جاي سلسله مراتب: اثربخش ترين راه حل هر مساله گرد هم آوردن تمام افرادي است كه از مهارت مورد نياز براي حل مساله برخوردارند. اين گونه تيم ها را تيم هاي فراوظيفه اي يا چندرشته اي مي ناميم. اين موضوع روشن به نظر مي رسد، ولي همه كساني كه در شركت هاي بزرگ كار كرده اند به شما خواهند گفت كه در عمل، اين روش به ندرت نتيجه مي دهد و اگر شمار تيم ها افزايش يابد، بر دشواري اجراي اين استراتژي نيز مي افزايد. اين مشكل شايد تقريبا همه سازمان ها را به زحمت انداخته باشد و با توجه به پيچيده تر شدن سازمان ها و كاهش توان پيش بيني آينده، بدتر نيز بشود. راهي وجود ندارد تا يك ساختار سازماني دائمي را ترسيم كنيم كه افراد مناسب بتوانند با كمترين وابستگي ممكن با هم كار كنند. بنابراين با آنكه هر روز مشكلات تازه اي پديدار مي شوند، چگونه مطمئن شويم كه افراد مناسب در تيم هاي مناسب قرار گرفته اند. به ويژه آنكه براي تغيير ساختار تيم به سازماندهي پرهزينه، دشوار و دوباره نياز است. براي رسيدگي به اين مساله، در هالوكراسي ايجاد حلقه هاي جديد و گروه بندي افراد در هر تيم و همچنين برهم زدن كلي تيم ها و شروعي دوباره، تقريبا بي دردسر است. شايد بيشتر خوانندگان با نمودار سازماني سنتي با ساختار گزارش دهي ثابت، مانند (شكل 1) آشنايي دارند.

ولي در ساختار هالوكراسي، ويژگي هاي شبكه اي ساختار افزايش مي يابد كه افراد اغلب بيش از يك نقش را بر عهده مي گيرند و حلقه ها (تيم ها) را بدون نگراني درباره برهم خوردن نظم سلسله مراتب به پيش مي برند. (شكل 2)

? امتحانش ضرر ندارد: به نظر مي رسد در همه سيستم هاي رتبه دهي شفاف، هر كسي نتواند به سادگي جلوي اجراي پيشنهادهاي مربوط به تغييرات هدفمند سنگ بيندازد. در هالوكراسي با ايجاد قوانيني به نفع پيشنهاددهندگان به اين موضوع پرداخته شده است. اين ايده، ناسازگاري هاي مربوط به تغييرات را كاهش مي دهد. با توجه به آنكه پيشنهادها يكي پس از ديگري دريافت مي شوند، فشار اندكي براي اطمينان از كامل بودن آنها وجود دارد و اگر مشكلي پديد آيد، هميشه فرد ديگري مي تواند براي تغيير آن پيشنهاد دهد. بنابراين تا زماني كه همه موافقند كه به گردآوري داده هاي ارزشمند كمك مي كنند، آزمودن پيشنهادها ضرر ندارد. جمله «آزمودن پيشنهاد ضرر ندارد» در هالوكراسي به عنوان يك ايده كليدي به شمار مي رود.

? مستند سازي به جاي آنكه گروهي از رانت خبري برخوردار باشند: در شيوه فرمان و كنترل، قوانين كاملا ساده اند. رئيس به زير دست خود اختيار مي دهد و از بالادست خود اختيار مي گيرد. هرگاه كسي درباره آنچه بايد انجام دهد، سردرگم شود، مي تواند از رئيس خود بپرسد. درست يا نادرست، اگر آنچه رئيس به زيردست مي گويد انجام شود، او كاملا در امان خواهد بود. با توجه به اين سادگي، قوانين به ندرت نوشته مي شوند.

بدون شك، بيشتر قوانين گونه اي رانت خبري به حساب مي آيند يعني يك گروه و دسته از اطلاعات و اخبار آگاهي دارند ولي بيرون از آن گروه، كسي درباره آن اطلاعات آگاه نيست. جمله «چون هميشه همين كار را كرده ايم» همواره در همه شركت هاي سنتي به گوش مي رسد.با اين حال، هيچ كس نمي داند چرا، چه كسي چنين تصميمي گرفته، يا چه كسي مي تواند قوانين را تغيير دهد. براي توزيع اختيارات، قوانين بايد نوشته شوند تا همه بتوانند آنها را ببينند و به سرعت دريابند كه چه كسي مالك چه چيزي است و سياست ها واقعا چه هستند.

? شفاف سازي به جاي پنهان كاري: براي سازماني كه اختيارات را توزيع مي كند، لازم است كه كارها به گونه اي شفاف انجام شوند كه به آساني براي همه قابل درك باشد.

منظور از هالوكراسي اين نيست كه فرضياتي از پيش تعيين شده را براي همه به كار گيريم. هالوكراسي يك ساختار اوليه را به وجود مي آورد كه با كمك آن مي توان به شفاف سازي قوانين پرداخت و به سادگي آنها را تغيير داد و بر شتاب تغييرات افزود.

1 پاورقي:  قانون كانوي (Conways Law) سازمان هايي كه كار طراحي سيستم را انجام مي دهند، ناگزير به توليد طرح هايي هستند كه تقليدي از ساختار ارتباطي خودشان است.

آشنايي با متدولوژي هالوكراسي


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4459 به تاريخ 6/8/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 24 بار

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
فصلنامه نظام مهندسي كشاورزي و منابع طبيعي
متن مطالب شماره 63، بهار 1398را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است