|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/11/14: از بين بردن شكاف فرهنگي
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4660
يك شنبه 30 تير 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4539 14/11/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


از بين بردن شكاف فرهنگي
وقتي نمي دانيد براي بهبود، چگونه و از كجا شروع كنيد

مترجم: مهدي نيكوئي
برگرفته از: s

رهبران سازماني امروز مي دانند كه فرهنگ سازمان آنها يك دارايي ارزشمند است كه بايد با هدف و دقت مديريت شود. مشكل آنجا است كه يك كتاب راهنماي منسجم براي انجام اين كار وجود ندارد. گاهي حتي آن دسته از مديران عامل كه بهترين نيت ها را هم دارند، نمي توانند مسائل را به شيوه اي حل و فصل كنند كه كاركنانشان برانگيخته شوند. اين شكاف اساسي (بين تصورات مديران درباره مسائل مهم براي كاركنان و واقعيت هاي فرهنگي) مي تواند مانع از رسيدن يك شركت به نتايج مطلوب شود.

با اين حال، خوشبختانه مي توان اين شكاف را از بين برد. رهبران سازماني در صورتي كه بتوانند درك عميقي از فرهنگ سازمان خود و رفتارهاي روزمره آن به دست آورند، مي توانند به اهداف كسب وكار خود برسند. به اين سناريوي فرضي توجه كنيد: جلسه بزرگ شركت در سالن اجتماعات آن براساس نقشه پيش نمي رود. اندرو، مدير عامل يك هتل زنجيره اي كه به تازگي از ورود يك فناوري جديد ازسوي رقيبش ضربه خورده، از تمام كاركنان خواسته بود تا براي ترويج اقدامات فرهنگي جديدش گرد هم بيايند. او قصد داشت تا در اين جلسه، انرژي را دوباره به كاركنان شركت بازگرداند. برنامه اندرو اين بود تا فضايي پويا در شركت ايجاد كند تا تمام كاركنان بتوانند ايده ها و نوآوري هاي خود را آزادانه به گوش مديرعامل برسانند. اين برنامه به خوبي طراحي شده بود، پوسترهاي هوشيارانه اي در گوشه و كنار هتل ها نصب شده بودند و هر هفته به كاركنان ايميلي درباره اهميت نظرات و ديدگاه هاي آنها فرستاده مي شد. تا انتهاي سال، اندرو مطمئن بود كه در تمام فضاهاي رسمي و غيررسمي شركت، از كافه تريا تا اتاق ها شاهد صحبت هايي درباره فضاي جديد و در نهايت بهبود عملكرد هتل ها خواهد بود.

اما آنچه در واقعيت اتفاق افتاد، بسيار كمتر از حد انتظار اندرو بود. در جلسه اي كه برگزار شد، حاضران ساكت بودند. اندرو نمي توانست اين موضوع را ناديده بگيرد كه كاركنانش حوصله شان سر رفته و در گوشي خود مي چرخند. او عملا مي توانست صداي پرواز مگس ها را بشنود. تعدادي از اعضاي هيات مديره، در آخر سخنراني اندرو، او را تشويق كردند اما او مبهوت و سرخورده شده بود. اشتباه او كجا بود؟

اندرو اگر صحبت هاي پس از جلسه را در راهروهاي شركت مي شنيد، بيشتر سرخورده مي شد. يكي از مديران بيان مي كرد: «چه اتلاف وقتي! جملات و تصاوير قشنگي سر هم كرده اند، اما هيچ چيز با شيوه انجام كارها در اينجا انطباق ندارد.» يكي از كاركنان به ديگري مي گفت: «آيا شنيدي در مورد بها دادن به آزمون و خطا و شكست خوردن چه مي گفت؟ حتما به حرفش گوش مي دهند. اصلا مي داند وقتي در اين شركت، شكست مي خوري، با ارزيابي منفي منابع انساني و حذف پاداش هايت مواجه مي شوي؟»

 فراتر از نااميدي

آيا به عنوان يك رهبر، هيچ گاه خود را در موقعيت اندرو يافته ايد؟ اينكه متعهد به بهبود باشيد اما ندانيد چگونه و از كجا شروع كنيد؟ شايد هم مانند مديران ارشد و كاركنان شركت او باشيد كه با برنامه وسوسه كننده «تغيير فرهنگي» مواجه مي شويد، اما ترديدهاي خودتان را درباره آن داريد. شما موافق هستيد كه فرهنگ سازماني نيازمند كار بيشتري است، اما باورتان اين است كه مسير توصيف شده، شما را به جايي نخواهد رساند.

يك سازمان چه كار بايد بكند؟ چگونه مي توان بين روياپردازي هاي بزرگ و ايجاد تغييرات ماندگار، ارتباط ايجاد كرد؟ راز رسيدن به نتايج حقيقي چيست؟

ما پس از گفت وگوها و مصاحبه هاي طولاني با رهبراني از سطوح مختلف، متوجه شديم كه بسياري از آنها تجربه هايي مانند تجربه اندرو را پشت سر گذاشته اند. آنها هم هرازگاهي پر از انرژي براي ايجاد تغييرات بزرگ در سازمان خود بوده اند، اما نتايج حاصل برايشان چيزي به جز سرخوردگي نداشته است. بيشترين رهبران به درستي مي دانند كه ايجاد تغييرات معنادار در فرهنگ سازماني آنها نيازمند تغيير شيوه انجام كارها و رويه هاي عملياتي است؛ اما تنها تعداد اندكي از آنها مي دانند كه چگونه بايد اين كار را انجام دهند. داده هاي جست وجوهاي گوگل، حاكي از آن است كه از سال 2013 به بعد، تعداد جست وجوهاي عبارت «فرهنگ شركت» به شدت افزايش يافته است. اكنون كتاب ها، مقالات و سخنراني هاي مختلفي براي جلب نظر مخاطبان در اين باره رقابت مي كنند. ما هم در اين زمينه گام برداشتيم و در سال 2018، با 2000 رهبر سازماني از 50 كشور مختلف مصاحبه كرديم و پرسيديم كه آيا براي رسيدن به اهداف خود، بايد فرهنگ سازماني شان را تغيير دهند يا خير. 80درصد از آنها باور داشتند كه چنين كاري ضروري است.

قاطعيت پاسخ ها جالب توجه بود. 5 سال پيش از آن، تنها 51 درصد از پاسخ دهندگان به سوال مشابه، جواب مثبت داده بودند. اما علاوه بر اين پاسخ، بسياري از افراد بيان مي كردند كه با وجود تلاش هاي بسيارشان در مسير تغيير فرهنگ سازمان، با شكست مواجه شده اند.(شكل)

اما چگونه اين كنجكاوي درباره فرهنگ و مصمم بودن براي پرداختن به آن مي تواند به نتايج اثربخشي منجر شود؟ ما در خلال كارها و تحقيقات خود، پي برديم كه ايجاد يك ارتباط حقيقي و احساسي با كاركنان، رمز موفقيت و تبديل سخنراني ها به تغييرات رفتاري پايدار است. بايد به اين نكته هم اشاره كرد كه درك شيوه انجام كارها در يك سازمان، كليد دستيابي به مداخله هاي احساسي مدنظر است.

 گسترده كار كنيد و سپس عميق!

تعدادي از همكاران ما از جمله جان كاتزنباخ، در كتابي كه زير چاپ دارند، به طور ويژه به مساله شكاف فرهنگي در سازمان و افزايش انرژي كاركنان پرداخته اند. آنها فرآيندي براي تحول و دگرگون سازي فرهنگ پيشنهاد مي كنند كه شامل «گسترش» و «انتخاب» مي شود: جمع آوري ورودي و گسترش چشم انداز، محدودسازي به گام هاي هدف گذاري شده و اهداف قابل دسترسي و در نهايت گره زدن رفتارها به اهداف كوتاه مدت به منظور سنجش موفقيت.

اما اول و مهم تر از هر كاري، بايد «اندك ويژگي هاي كليدي» سازمان خود را شناسايي كنيد: ويژگي هايي كه منحصر به سازمان شما است، در گوش تمام كاركنان طنين انداز است و مي تواند به آنها كمك كند تا به تعهدات خود بپردازند. پس از آن به تدوين «چند رفتار كليدي خواستني» اقدام كنيد؛ رفتارهايي كه اگر به كرات و توسط افراد بيشتري در سازمان شما انجام شوند، تبديل به عادت هاي كاري براي حركت به سمت اهداف استراتژيك و عملياتي مي شوند. اين رفتارها بايد ملموس، قابل تكرار، قابل مشاهده و قابل سنجش باشند. آنها به اين دليل مهم هستند كه در صورت فراگير شدن، اثري برجسته بر عملكرد كسب وكار شما خواهند داشت. تعداد اين رفتارهاي مورد انتظار به اين دليل محدود شده اند كه افراد در هر زمان، تنها مي توانند 3 تا 5 رفتار كليدي خود را تغيير دهند.

در فرآيندي كه براي پر كردن شكاف فرهنگي سازمان طراحي شده است، شما از تعداد محدودي از رهبران غيررسمي سازمان خود درخواست كمك مي كنيد؛ همان كساني كه فارغ از پست خود در ساختار سازماني (كه ممكن است بسيار سطح بالا يا عادي باشد) اثرگذاري فراواني بر سازمان دارند و دانش شان هم از شرايط فرهنگي و شيوه انجام كارها بسيار عميق است. آنها بايد با شما كاملا صادق باشند و كمك كنند تا فرهنگ سازمان را به خوبي بشناسيد. آنها همچنين كمك مي كنند تا تناقض هايي كه بين برنامه ها و ويژگي هاي رسمي و غيررسمي سازمان وجود دارند، درك شوند.

1. اهداف فرهنگي را براساس واقعيت تعيين كنيد.

هر رهبري كه روياي دگرگون ساختن فرهنگ سازماني را دارد، بايد با ديدي واضح نسبت به وضعيت كنوني شروع كند و بداند كه چگونه هر تغييري در راستاي اهداف استراتژيك سازمان هستند. آن دسته از دگرگوني هاي استراتژيك كه در راستاي استراتژي و مدل عملياتي سازمان نباشند و واقع گرايي را پيشه نكنند، هيچ گاه به نتيجه نخواهد رسيد.

اندرو و يكي از رهبران غيررسمي سازمان با نام ساندرا، به همفكري راجع به تغيير فرهنگي مدنظرشان نشستند. آنها به اين موضوع پرداختند كه «اجازه دهيد تا ابتدا فهرستي از كارهايي تهيه كنيم كه سازمان به خوبي انجام مي دهد و فهرست ديگري هم از اهداف استراتژيك خود داشته باشيم. سپس به بررسي اين موضوع بپردازيم كه كدام اهداف بيشترين اهميت را دارند و چه ويژگي هايي براي تحقق اين اهداف بايد ايجاد شوند و در نهايت كدام اهداف در تناقض با فرهنگي هستند كه قصد ساختن شان را داريم.» ساندرا براي اندرو توضيح داد كه روياهاي كنوني او براي ايجاد فرهنگي از نوآوري و خلاقيت در سازمان، در تناقض با نظام جبران خدمات است كه كاركنان را تشويق به دنبال كردن سيستم ها و فرآيندهاي كنوني مي كند: «اگر قرار است افراد تحمل شكست بالايي داشته باشند، نبايد نظام جبران خدماتي داشته باشيم كه آنها را به دليل اقدامات اشتباهشان، جريمه مي كند.»

2. از احساسات براي پر كردن شكاف استفاده كنيد.

تحول فرهنگي، نيازمند ارتباط بين استراتژي و فرهنگ و بين رهبري و ساير بخش هاي سازمان است. اما رهبران شركت ها چگونه مي توانند بين روياهاي خود و نگراني هاي ساير افراد ارتباط ايجاد كنند؟ راه آن، بهره بردن از فضاي احساسي است. بايد بسيار گوش داد تا به فرهنگ حقيقي سازمان پي برد و دغدغه ها و نگراني هاي كاركنان آن را شناخت. بسياري از رهبران سازماني در ابتدا با ايجاد اين فضاي احساسي، مشكل دارند. اكثر آنها در مكتب فكري تحليل هاي منطقي و متقاعدسازي اصولي رشد كرده اند و بهره گيري از احساسات براي آنها معناي چنداني نداشته است. اما زماني كه بتوانند فضاي احساسي و انگيزشي را در سازمان به جريان بيندازند، شاهد عكس العمل هاي مثبت كاركنان خواهند بود. در اين ميان، رهبران غيررسمي و اثرگذار كه پيش از اين به عنوان مشاوران مديرعامل به واقعيات فرهنگ سازمان اشاره كرده بودند، مي توانند نقش تسهيل گر را در ايجاد فضاي احساسي در سازمان ايفا كنند و زيرساخت هاي لازم براي تحول فرهنگي نهايي را فراهم سازند.

ايجاد اين فضاي احساسي در سازمان و حركت كردن در زمينه اي كه تصور مي كنيد در آن شكننده و ضعيف هستيد، بسيار آسان تر از آن است كه فكر مي كنيد. براساس يك تحقيق روانشناسي انجام شده در دانشگاه Mannheim ، مشخص شد كه افراد، نقاط ضعف خود را بسيار منفي تر از ديگران مي بينند. به اين موضوع توجه داشته باشيد كه وقتي نقطه ضعف و شكنندگي خود را به عنوان يك رهبر، مطرح مي كنيد، به طور معمول ديگران آن را به عنوان نشانه اي از شجاعت شما مي بينند، نه ضعف. شما همچنين مي توانيد به ديگران نشان دهيد كه تغيير رفتارها و حركت در محدوده هاي ضعفشان به تيرگي تصوراتشان نيست.

3. رهبران غيررسمي را دخيل و تقويت كنيد.

يكي از بهترين راه ها براي شنيدن ضربان قلب يك سازمان، نزديك شدن به رهبران غيررسمي آن است؛ افرادي كه مورد اعتماد كاركنان هستند و جايگاه والايي در نظر آنها دارند. اين افراد حتي در صورتي هم كه پست بالايي هم در ساختار سازمان نداشته باشند، اثرگذاري بسياري بر سازمان، افراد و فرآيندهاي عملياتي دارند. اين افراد به خوبي هم از شيوه انجام كارها اطلاع دارند و دانش و شهود آنها، دارايي هايي ارزشمند را براي مديران عامل پديد مي آورد. استفاده از نفوذ و دانش آنها در سازمان باعث مي شود تا با سهولت بيشتري بتوان به تحول فرهنگي مدنظر دست يافت.

4. خودتان الگويي براي رفتارهاي مدنظر باشيد.

زماني كه بر نقش رهبران غيررسمي تاكيد مي كنيم، منظور آن نيست كه شما و ساير رهبران رسمي سازمان، نقش مهمي بر عهده ندارند. به هر حال، زماني كه رهبر و مديرعامل يك سازمان، روش متفاوتي در انجام كارهايش در پيش مي گيرد، توجه كاركنان را به خود جلب مي كند. شما بايد خودتان به طور عملي نشان دهيد كه از كاركنان چه انتظاري داريد و الگوي مناسبي براي آنها باشيد.راه هايي براي نشان دادن تغيير رفتار خود پيدا كنيد كه افراد با تمركز بر آن رفتارها، احساس خوبي داشته باشند. اگر رهبران رسمي مطابق آنچه توصيه مي شود، اقدام نكنند، احتمال موفقيت را كاهش مي دهند. در طرف مقابل، زماني كه هر چهار گام به درستي برداشته شود، به راحتي مي توان مقاومت هاي فرهنگ سازماني را در مقابل طرح ها و تغييرات كاهش داد.

از بين بردن شكاف فرهنگي


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4539 به تاريخ 14/11/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 12 بار

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
فصلنامه اخلاق زيستي
متن مطالب شماره 31، بهار 1398را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است