|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/11/23: مديرعامل بودن و وظايفي فراتر از انتظار
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4660
يك شنبه 30 تير 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4544 23/11/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


مديرعامل بودن و وظايفي فراتر از انتظار
3 چالش جديد كه هر مديرعاملي با آن مواجه است

نويسنده: نيل كسل، پاتريك فولي
مترجم: مهدي نيكوئي

 نزديك به 50 درصد از مديران عامل مي گويند كه «شغلشان آن چيزي نبوده كه انتظارش را داشته اند». اين مورد يكي از يافته هايي بود كه از مصاحبه گسترده با 20 مديرعامل از شركت هاي عمومي بزرگي مانند بوپا، هاسكي انرژي، استانداردچارترد، اي تي سي او و گروه بانكداري ليولد به دست آمده است. هدف از اين مطالعه، شناسايي چالش ها و بهترين اقداماتي بود كه مديران ارشد بايد پيش از پذيرفتن مسووليت مدير عاملي يك شركت از آن اطلاع داشته باشند.

تفاوت بين انتظارات و واقعيت (موضوعي كه نه تنها مصاحبه شوندگان ما و مديران عامل ناموفق عنوان كرده اند، بلكه در گفته هاي مديران عامل موفق هم مي توان رد پاي آن را مشاهده كرد)، شايد يكي از دلايلي باشد كه مديران عامل 500 شركت برتر بورس اس اند پي در سال 2017، به طور متوسط تنها 5 سال در پست خود فعاليت مي كردند. اين رقم در سال 2013، برابر با 6 سال بود و نشان مي دهد كه مدت زماني كه مديران عامل مي توانند در پست خود فعاليت كنند، در حال كاهش است. در آن دوره 5 ساله، 280 نفر از مديران عامل 500 شركت برتر مطرح شده، صندلي هاي خود را خالي كرده اند.

مصاحبه شوندگان ما تاييد كردند كه بيشتر مديران عامل، رسيدن به موقعيت مديرعاملي را يك اتفاق چالشي و دشوار مي دانند و اين مساله حتي براي افراد باتجربه و موفق هم صحت دارد. آنها به چند عامل اشاره مي كنند كه مديران عامل بايد با دقت به آنها توجه داشته باشند: مديريت كارآي انرژي و زمان، تدوين يك چارچوب روشن براي مديريت روابط با اعضاي هيات مديره و ذي نفعان خارجي سازمان و در نهايت، اطمينان يافتن از جريان صحيح داده هاي ورودي و خروجي سازمان.

  مديريت زمان و انرژي

«زمان يك مديرعامل بسيار محدود است اما رمز موفقيت او، مديريت صحيح انرژي است. من نسبت به جايي كه انرژي خود را مصرف مي كنم يا در مصرف آن خساست به خرج مي دهم، دقت مي كنم. همچنين به اين موضوع توجه دارم كه چه چيزي انرژي من را بيشتر مي كند و چه موضوعي آن را هدر مي دهد.» اين سخنان را استوارت فلچر، مدير عامل سابق شركت بوپا عنوان كرد. مديران باتجربه و سرد و گرم چشيده هم مانند فلچر به خوبي از اهميت مديريت انرژي خود اطلاع دارند.

مصاحبه شوندگان ما مواردي را برايمان توضيح دادند كه مديران عامل مي توانند با اجتناب از آنها به خوبي، انرژي خود را مديريت كنند. اجتناب از دخيل شدن در گزارش هاي ضعيف يا غيروفادارانه به سازمان، برنامه ها و ماموريت هايي كه به خوبي طراحي نشده اند، گزارش ها يا جلسات غيرلازم و طولاني يا گرايش به تصميم هاي بي اهميت و شكست خورده از مسائلي هستند كه مديران عامل مي توانند از آنها اجتناب كنند.

در بسياري از موارد، مساله اي كه در مديريت انرژي مهم است، نگرش و ذهنيت فرد در تقابل با يك مساله است، نه ميزان زماني كه صرف آن مي كند. به عنوان مثال، بسياري از مديران عامل، زمان زيادي را در جلسات هيات مديره صرف مي كنند. اگر نگاه آنها به چنين جلساتي، يك اجبار باشد و فقط بخواهند اين جلسات زودتر تمام شود، انرژي و زمان خود را از دست مي دهند. در طرف مقابل، اگر با اين ذهنيت به جلسات نگاه كنند كه مي توانند نظرات و ديدگاه هاي مفيدي از اعضاي هيات مديره به دست آورند، جلسات هيات مديره مي تواند كيفيت زمان و انرژي استفاده شده آنها را به شدت افزايش دهد و اين جلسات حتي مانند يك منبع انرژي رواني باشند. همان طور كه يكي از مديران عامل براي ما توضيح داد: «تغيير نگرش نسبت به جلسات هيات مديره، تلاش زيادي نياز داشت اما باعث شد اين جلسات از يك منبع اتلاف انرژي به يك منبع كسب ايده، الهام گيري و كسب انرژي تبديل شود. اينكه بتوانيد از نظرات و مشاوره ها و همچنين حمايت هاي يك گروه قدرتمند بهره مند شويد، نقش زيادي در موفقيت شما خواهد داشت.»

براساس گفته هاي مديران عامل، يكي ديگر از مسائلي كه در مديريت موثر زمان و انرژي مهم است، انتخاب و تعيين سريع يك تيم قدرتمند از مديران ارشد براي اداره كارها و ارائه مشاوره هاي مناسب است. بسياري از مديران عاملي كه ما با آنها مصاحبه كرده ايم، گفته اند كه كاش چنين كاري را زودتر انجام داده بودند و پست هاي كليدي شركت را در زمان كوتاه تري با افراد شايسته پر مي كردند. پاول فاستر، مديرعامل سلافيلد به ما گفت: «من مدت زمان زيادي را صرف انجام وظايف مختلف كردم. زماني كه به پست مديرعاملي شركت رسيدم، تا مدت ها وظايف شغل پيشين خود را هم انجام مي دادم. در صورتي كه مي توانستم با استخدام سريع تر يك فرد مناسب، بار وظايف خود را تا حد زيادي كاهش دهم و از اتلاف انرژي و زمان خود جلوگيري كنم.»

  مديريت روابط بالا و بيرون

مديران عامل به خوبي مي دانند كه بايد اعتمادسازي و همراستايي منافع خود با ذي نفعان را در اولويت برنامه هاي خود قرار دهند. آنها به ويژه بايد نسبت به هيات مديره، سرمايه گذاران، رسانه ها و بخش هاي مرتبط دولتي حساس باشند. كساني كه با ما مصاحبه كردند، بيان كرده اند كه به طور متوسط 50 درصد از زمان خود را صرف مديريت روابط با ذي نفعان بالادستي و بيروني مي كنند.

تقريبا نيمي از آن 50 درصد زمان هم صرف هماهنگي با هيات مديره مي شود. تقريبا تمامي مديران عامل سابقي كه در انجام وظايف خود شكست خورده بودند و توجه كافي به هيات مديره نداشتند، آرزو كردند كه كاش تمركز بيشتري بر اين موضوع داشتند. يكي از مشكلات بي توجهي به هيات مديره آن است كه آنها ممكن است بيش از حد تحت تاثير رسانه ها و ساير ذي نفعان قرار بگيرند و به همين دليل متمركز بر برنامه هاي كوتاه مدت شركت شوند. اگر چنين اتفاقي بيفتد، ارزش ها و برنامه هاي بلندمدت تر شركت فدا خواهد شد. اين ريسك به ويژه زماني افزايش خواهد يافت كه بخشي از اعضاي هيات مديره به خوبي از استراتژي هاي بلندمدت و چشم انداز شركت آگاهي نداشته باشند يا فرصت هاي ارزش آفريني را درك نكنند.

موفق ترين مديران عامل به ما گفته اند كه زمان قابل توجهي را به ايجاد روابط نزديك با هر كدام از اعضاي هيات مديره اختصاص داده اند. يكي از مديران عامل، موفقيت در اين اقدام را با تيم سازي مقايسه كرد: «هيات مديره ما، هم اكنون يك تيم واقعي است. ما در كنار هم كار مي كنيم تا با مشكلات بجنگيم و باعث تحقق اهداف شويم.»

مديران عامل گزارش داده اند كه ايجاد روابط با سرمايه گذاران و ذي نفعان خارجي (مشتريان، رسانه ها، فعالان صنعت، نهادهاي دولتي و قانون گذاران) اغلب دشوارتر و زمان برتر از پيش بيني هايشان بوده است. بيل وينترز، مديرعامل استانداردچارترد عنوان كرد كه اين فرآيند نيازمند ارتباطات شخصي مديرعامل است و او نمي تواند تنها بر مديران ارشد خود متمركز باشد. با اين حال، نتايج حاصل از اين تلاش ها، بسيار فراتر از زمان و انرژي صرف شده براي آن خواهد بود. راب پيبادي، مديرعامل هاسكي انرژي، فرآيند «مديريت بيرون» را مانند نوشتن «ارزيابي خود» دانست كه باعث مي شود فرصت كافي براي انجام برنامه هاي بلندمدت و ايجاد صبوري بيشتر در بين سرمايه گذاران به دست آوريد. همچنين، احتمال بيشتري دارد كه از آن پس، پيشرفت هاي مرتبط با مديرعامل با نگاه مثبت تري انتشار يابد.

  مديريت جريان هاي اطلاعات

يكي از مشكلاتي كه چند مدير عامل به آن اشاره كردند، «فقدان تقارن اطلاعات» مرتبط با شغل آنها بود. در حالي كه مديران عامل در مورد كليت شركت نسبت اعضاي هيات مديره يا ذي نفعان خارجي اطلاعات بيشتري دارند، اطلاعات آنها درباره كاركنان يا بخش هاي مختلف شركت محدودتر است. كليد موفقيت آنها، كسب اطلاعات بدون دخيل شدن بيش از حد در جزئيات است.

بسياري از مديران عامل، زماني كه پست جديد خود را تحويل مي گيرند، برايشان دشوار است كه بدون اطلاعات جزئي و دقيقي كه پيش از آن (مثلا به عنوان سرپرست توليد يا مدير واحد خود) از آن برخوردار بودند، تصميم گيري كنند. اما آنها بايد بياموزند كه يك ساختار مناسب ايجاد كنند تا اطلاعاتي كه از داخل شركت به سمت آنها جاري مي شود يا از شركت به سمت ذي نفعان بيروني جاري مي شود، بيش از حد كلي يا بيش از حد جزئي نباشد.

زماني كه مديران عامل براي جمع آوري و ايجاد ساختار مناسب براي به جريان افتادن اطلاعات تلاش مي كنند، بايد به اين موضوع توجه داشته باشند كه برخي از اطلاعات ضمني و غيرصريح وجود دارد كه كاركنان براي انجام وظايف خود از آنها استفاده مي كنند.

 در اين ميان برخي اطلاعات صريح هم وجود دارد كه هيات مديره و ذي نفعان خارجي مي توانند به آنها تكيه كنند. مديران عامل بايد بتوانند اطلاعات ناملموس و شهودي مورد استفاده كاركنان را براي انجام امور روزانه به شكل ملموس درآورند تا براي هيات مديره و ذي نفعان خارجي قابليت استفاده پيدا كنند. به گفته بسياري از مديران عامل، اعضاي هيات مديره به ندرت از اقدام و برنامه اي حمايت مي كنند كه بر مبناي شهود صورت گرفته باشد. در عوض، در صورتي كه منطق پشت يك اقدام براي آنكه توضيح داده شود و مزيتش در پيشبرد برنامه هاي كوتاه مدت و بلندمدت شركت شمرده شود، اعضاي هيات مديره براي حمايت از آن ترغيب خواهند شد.

اثر اطلاعات متقارن، منسجم و نامتقارن در ارتباط مديرعامل و برخي از ذي نفعان خارجي بيشترين اهميت را پيدا مي كند. فرصت و تهديدي كه جريان هاي اطلاعاتي متقارن و منسجم با ذي نفعان خارجي دارند را به خوبي مي توان در نوسانات قيمت سهام شركت ها مشاهده كرد. بسياري از نوسان ها و حتي سقوط سهام به دليل يك اشتباه كوچك يا تناقضي كه در پيام ها ديده مي شود، اتفاق مي افتد. يادگيري شيوه كنترل اين جريان هاي اطلاعاتي در بسياري از مواقع تعيين مي كنند كه يك مديرعامل تا چه زماني به كار خود ادامه خواهد داد.

مديرعامل بودن و وظايفي فراتر از انتظار


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4544 به تاريخ 23/11/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 12 بار

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
فصلنامه بيماريهاي پوست
شماره 1 (پياپي 87)
 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است