|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد97/12/25: جان تازه كسب و كار با تغيير استراتژي
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4659
شنبه 29 تير 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4571 25/12/97 > صفحه 28 (مديران) > متن
 
 


جان تازه كسب و كار با تغيير استراتژي
گفت وگو با مدير مالي مك دونالدز در مورد از سرگيري رشد اين شركت

نويسنده: Greg Kelly، مريم رضايي
برگرفته از: Mckinsey

وقتي كوين اوزان (Kevin Ozan) در مارس 2015 مدير مالي مك دونالدز شد، به نظر مي رسيد اين شركت از مسير اصلي خود خارج شده است. فروش به مدتي طولاني كم شده بود، مشتريان وفادار به رستوران هاي ديگر مي رفتند و رقبا سهم بازار مك دونالدز را مي بلعيدند.

اما تيم مديريت ارشد - تحت هدايت استيو ايستر بروك، مديرعامل جديد (كه همزمان با كوين اوزان به شركت آمد) - خيلي سريع يك طرح تحول درست كردند كه ظرف چند ماه نتيجه داد. در اوايل سال 2017، شركت آماده شده بود يك استراتژي رشد را جايگزين اين طرح تحول كند.

با شروع سال 2018 ايستربروك، اوزان و بقيه تيم رهبري فعلي مك دونالدز، جان تازه اي به اين فست فود زنجيره اي دادند. آنها يك عمليات گسترده را كه بيش از 37 هزار مكان را در بيش از 100 كشور با درآمد سالانه 20 ميليارد دلار دربرمي گرفت، تغيير داده و آن را در يك مسير رشد قوي و سودآور قرار دادند. در پايان سال 2018 فروش مك دونالدز در همان رستوران هاي ثابت افزايشي براي سيزدهمين فصل متوالي را ثبت كرد.

اوزان به عملكرد مالي اين روزهاي شركت افتخار مي كند، اما مي داند هنوز كارهاي زيادي بايد انجام شود. او كه 22 سال پيش در سمت ديگري به مك دونالدز پيوست، حالا بر بيش از 2هزار كارمند نظارت مي كند كه حدود نيمي از آنها در واحدهاي مالي اين شركت كار مي كنند. اوزان مي گويد كه آماده روبه رو شدن با چالش هاي ادامه دار مك دونالدز است؛ از جمله كاهش ترافيك مشتري در آمريكا كه اخيرا اتفاق افتاده، وقفه هاي عملياتي در تغيير مدل رستوران ها و بازار جذب استعدادها كه به شدت رقابتي شده است.

در نوامبر 2018 موسسه مك كينزي مصاحبه اي با اوزان ترتيب داد و تفكراتش را در مورد رشد مك دونالدز، حفظ اين رشد و نقشي كه در اتفاقات خوب اخير براي اين شركت داشته، به اشتراك گذاشت. در ادامه متن اين مصاحبه را مي خوانيد.

  مدت كوتاهي بعد از اينكه شما مدير مالي شديد، مك دونالدز يك چارچوب رشد سه بخشي ايجاد كرد: حفظ، بازيابي و تبديل مشتريان. كمي در اين مورد توضيح مي دهيد، كدام بخش بيشترين كارآيي را داشت و كدام سخت تر بود؟

چارچوب رشد ما از تحقيقاتي كه در 10 بازار بزرگ مان انجام داديم، بيرون آمد. اين بزرگ ترين تحقيق در مورد مصرف كننده بود كه در طول تاريخ مك دونالدز انجام داديم. اين تحقيق به ما نشان داد آنچه مصرف كننده مي خواهد و دليلي كه به مك دونالدز مراجعه مي كند - چه در آلمان باشد، چه در ژاپن و چه در آمريكا - تقريبا مشابه هم است. بنابراين، چارچوب ما جهاني است و به ما امكان مي دهد با زباني مشترك در كل سازمان صحبت كنيم و البته همچنان دست مديران محلي را هم باز بگذاريم.

در اين سه بخشي كه گفتيد، ما عميقا روي «بازيابي» مشتريان متمركز شديم. قبل از اينكه تحقيق در مورد مصرف كننده را شروع كنيم، فكر مي كرديم دليل از دست دادن برخي مشتريان مان، رويدادهاي جديد است؛ مثلا اينكه مردم به رستوران هاي فست كژوال (رستوران هايي كه متعهد به ارائه غذاي باكيفيت و بدون استفاده از مواد اوليه فرآوري شده يا منجمد هستند) يا رستوران هاي لوكس و گران قيمت روي آورده اند. اما تحقيقي كه كرديم، داستان متفاوتي را نشان داد: ما در حال از دست دادن مشتريان در برابر رقبايي بوديم كه فست فودهايي كاملا شبيه خودمان بودند. از يك طرف، اين نتيجه نااميدكننده بود، چون نمي خواستيم بازار را به رقبا بدهيم و از طرف ديگر، خوشحال بوديم چون مطمئن بوديم مي توانستيم اين مشتريان را برگردانيم. مردم همچنان از غذاهاي ما خوششان مي آمد و فقط بايد آن چيزي كه مي خواستند را برايشان فراهم مي كرديم. به يمن تغييراتي كه در جهت افزايش راحتي مشتري و معرفي پلت فرم هاي ارزش جديد اعمال كرديم، تجربه مشتري را ارتقا داديم و يك سري از آنها را برگردانديم.

«حفظ كردن» يعني مشتريان پروپاقرصي را كه از قديم با ما همراه بوده اند، نگه داريم؛ خانواده هايي كه بچه هاي كوچك دارند و از صبحانه هاي مك دونالدز لذت مي برند. در بخش «تبديل» هم با تمركز روي حوزه هايي مثل قهوه و اسنك كه سهم قابل توجهي نداشتيم، فرصت هاي رشد را دنبال كرديم. اين بخش از دو بخش ديگر سخت تر بود.

   كمي در مورد بخش «حفظ كردن» مشتري صحبت كنيم. مي توانستيد اين بخش را از چارچوب رشد بيرون بگذاريد، اما اين كار را نكرديد. چطور اين اتفاق افتاد؟

يكي از چالش هاي سازمان هاي بزرگي مثل ما اين است كه چند كار را به طور همزمان و با موفقيت انجام دهيم. من آن را به فوتبالي كه بچه ها بازي مي كنند تشبيه مي كنم: هر جا توپ مي رود، همه به دنبالش مي دوند. در بيشتر نقاط دنيا، چارچوب رشد كمك كرده با چنين غريزه اي بجنگيم. در آمريكا طرحي جسورانه را پياده مي كرديم كه مستلزم كار كردن روي اهرم هاي متعددي بود و به خاطر همين، آن طور كه بايد به منوي صبحانه توجه زيادي نشان نداديم. يعني به اندازه كافي روي آن تبليغ نكرديم و سال ها منوي جديدي معرفي نكرديم. بنابراين، در دو سال گذشته، ترافيك مشتري در ساعت هاي صبحانه در بازار آمريكا منفي بوده است. پس متوجه شديم در استراتژي مان بايد بر بخش «حفظ» مشتري بيشتر تمركز كنيم.

  از حوزه هاي جديد صحبت كرديد. ما متوجه شديم اكنون سه شتاب دهنده رشد داريد: ارسال غذا، ديجيتال و تغيير مدل رستوران كه اين موارد را «تجربه آينده» (EOTF) مي ناميد. اين شتاب دهنده ها چطور با چارچوب حفظ، بازيابي و تبديل ارتباط پيدا مي كنند؟

وقتي چارچوب رشد اوليه را تعيين كرديم، به عنوان تيم رهبري از خودمان پرسيديم «آيا از جايي كه الان هستيم رضايت داريم يا مي خواهيم در مسير رشد به جايگاه بالاتري برسيم؟» مي دانستيم كه بيشتر از اينها از ما برمي آيد و بنابراين ايده هايي توليد كرديم كه كمك مي كرد به رشد بيشتري برسيم. براي اولويت بندي ايده ها، تصوير اوليه اين بود كه بدانيم چه چيزي در كوتاه ترين زمان بيشترين اثر را بر افراد دارد. اين بررسي باعث شد به سه شتاب دهنده اي كه گفتيد، برسيم.

ارسال غذا يكي از آنها است. من و استيو ايستربروك به چند كشور سفر كرديم تا ببينيم آيا ارسال غذا مي تواند يك فرصت رشد باشد يا نه. مي خواستيم سريع تر از يك رويكرد معمولي براي مك دونالدز حركت كنيم. بنابراين يك تيم با عملكرد سريع درست كرديم و برخي از بهترين استعدادها را از واحدهاي كسب وكار مختلف و مناطق مختلف گرد هم آورديم. از اين تيم خواستيم وظايف روزانه خود را كنار بگذارند و به طور اختصاصي روي طرح ارسال غذا و اجرايي كردن آن در كوتاه ترين زمان ممكن، متمركز شوند. ظرف سه يا چهار ماه «مك دليوري» (McDelivery) راه افتاد كه زمان بسيار كوتاهي بود.

براي اجراي اين طرح، با Uber Eats در بيشتر بازارهايي كه داشتيم، وارد مشاركت شديم. چون اين كسب وكار در كشورها تا حد زيادي جا افتاده بود و براي راه اندازي و رشد كسب وكار ارسال غذاي ما، در بهترين موقعيت ممكن بود.

  طرح EOTF بسيار سرمايه بر است. چگونه به اين نتيجه رسيديد كه اين سرمايه گذاري ارزشش را دارد؟

يكي از مزيت هاي داشتن سيستم بزرگي مثل سيستم ما اين است كه به محض شروع اجراي بين المللي طرح EOTF، در كشورهايي مثل استراليا و كانادا شاهد افزايش فروش حدود 4 تا 6 درصدي بوديم. بنابراين مي دانستيم بازگشت سرمايه خوبي خواهيم داشت. امسال قرار است بيش از يك ميليارد دلار براي تغيير مدل رستوران ها در آمريكا هزينه كنيم. اين كار قرار است يك اقدام فوري باشد، چون مشتريان مك دونالدز انتظار دارند «يكنواخت» باشيم. اگر وارد رستوراني شويد كه مدلش تغيير كرده و سپس روز بعد به شعبه ديگري برويد كه هنوز مثل سابق است، تجربه اي درهم و نااميدكننده به عنوان يك مشتري خواهيد داشت. البته تغيير مدل در آمريكا كمي زمانبر تر است، چون رستوران ها قديمي تر هستند و كار بيشتري نياز دارند.

  به نظر مي رسد شما شخصا به جاي اينكه صرفا بر مسائل مالي متمركز باشيد، براي المان هاي مختلف استراتژي رشد زمان زيادي صرف مي كنيد. آيا وقتي مدير مالي چنين شركت بزرگ و رشد محوري مي شويد، چنين چيزي اجتناب ناپذير است؟

به عنوان يك مدير مالي، يكي از بزرگ ترين چالش هايي كه داريد اين است كه مشخص كنيد كجا زمان صرف مي كنيد. همه بخشي از زمان شما را مي خواهند؛ چه هيات مديره باشد، چه مديرعامل، چه كارمندان، چه فرانشيزها و چه تامين كننده ها. بايد سعي كنيد زمان تان را در جايي كه مي توانيد بيشترين اثرگذاري را داشته باشيد، صرف كنيد. وقتي مدير مالي شدم، در حال اجراي استراتژي تغيير بوديم و بنابراين زمان من صرف مشخص كردن ساختار هزينه اي و سرمايه اي درست و به عبارت ديگر، تحليل هاي مالي عميق مي شد.

حالا كه به رشد رسيديم، بيشتر وقتم را صرف استراتژي، نوآوري، IT و فعاليت هاي ديجيتال مي كنم. از اين كار لذت مي برم. افرادي كه در امور مالي هستند، درست مثل هر كس ديگري مي خواهند از وجه خلاقيت شان هم استفاده كنند. ما مي خواهيم شركاي كسب وكار استراتژيك باشيم، نه اينكه فقط روي مسائل مالي كار كنيم.

  يك مثال از زماني كه خودتان يا همكاران تان در بخش مالي از خلاقيت خود استفاده كرده ايد و به استراتژي رشد كمك كرده ايد، مطرح مي كنيد؟

ارسال غذا يك نمونه عالي است، چون مدل كسب وكار تازه اي براي ما بود. روش هاي معمول قبلي براي ارائه غذا همچنان وجود داشت، اما در روش ارسال غذا، مشتري بايد هزينه ارسال غذا را پرداخت كند و كسي كه اين سرويس را مي دهد، كميسيون دريافت مي كند. اين يك روش جديد كسب درآمد بود و بايد به فرانشيزهايمان هم ياد مي داديم درصد سود نبايد به اندازه فروش در پيشخوان رستوران بالا باشد.

بنابراين، كاركنان مالي ما به مدل مالي مناسب براي ارسال غذا پي بردند و به اين فكر افتادند كه آيا مدل هاي ديگري هم هست كه بتوانيم روي آنها كار كنيم؟ حس مشتري نسبت به هزينه ارسال چيست؟ اگر نسبت بين كميسيون و هزينه ارسال را تغيير دهيم، آيا تفاوتي ايجاد مي شود؟ و غيره.

  شما يك سازمان مالي بزرگ را اداره مي كنيد. در كاركنان خود به دنبال چه ويژگي هايي هستيد؟ فكر مي كنيد چه ويژگي هايي در موفقيت خود شما اهميت داشته اند؟

من فكر مي كنم مديران و كاركنان مالي به مهارت هاي ارتباطي استثنايي نياز دارند. اين اولين چيزي نيست كه كاركنان مالي بايد داشته باشند، اما من هميشه سعي كرده ام سبك و پيام هاي ارتباطي خود را با گروه هاي مختلف سازگار كنم؛ چه هيات مديره، چه تيم رهبري، چه كارمندان و چه فرانشيزها.

مديران مالي بايد بتوانند مفاهيم مالي را به كساني كه سررشته اي از مسائل مالي ندارند، توضيح دهند. بايد بتوانيد ايده هاي پيچيده را به سطحي برسانيد كه همه سرشان را به نشانه تاييد تكان دهند و بگويند: «مي دانم در مورد چه چيزي صحبت مي كني.» در يك سازمان بزرگ همه چيز اين گونه پيش مي رود.

به عنوان يك تيم مالي، يكي از مهم ترين نقش هايي كه داريم اين است كه داده ها و حقايق را توليد كنيم، اين داده ها را تحليل كنيم، ديدگاه هايي ارائه كنيم تا داستاني بگوييم در مورد اينكه چه اتفاقي در حال رخ دادن است و چرا و سپس راه حل هايي براي كمك به رشد كسب وكار مطرح كنيم. من بايد مطمئن شوم كه اعضاي تيم مالي روي اين موضوع متمركز هستند، چون اين چيزها را در مدرسه كسب وكار ياد نمي گيريد.

  چطور فهميديد در ارتباطات خوب عمل مي كنيد؟ مجبور شديد اين را ياد بگيريد؟ يا فكر مي كنيد ذاتي بود؟

اوزان: وقتي از كالج بيرون آمدم، در اولين شغلي كه به دست آوردم مهارت هاي نوشتن را ياد گرفتم. مربي اي داشتم كه در نوشتن خيلي قوي بود و به من ياد داد چطور ايده هايم را به شكلي منطقي و متفكرانه منتقل كنم، طوري كه مردم راحت بفهمند منظورم چيست و اينكه آيا دارم يك ايميل كوتاه مي نويسم يا يك يادداشت بلند. توسعه مهارت نوشتن به من كمك كرد سخنگوي بهتري هم باشم.

بعد از آن، مسير شغلي من در مك دونالدز چشم اندازهاي مختلفي را پيش رويم قرار داد. اين موضوع كمك كرد بتوانم بهتر باطيف گسترده اي از افراد ارتباط برقراركنم. كارم را با ارائه گزارش هاي مالي شروع كردم و توانستم چشم انداز جهاني خوبي از كسب وكار در بعد شركت به دست آورم. سپس فرصت كار كردن در سوئد براي من پيش آمد كه به چشم انداز بين المللي رسيدم. چشم انداز جديد بعدي، كار كردن با فرانشيزها بود. ديد آنها نسبت به كسب وكار كاملا با ديدي كه دفاتر مركزي شركت ها دارند، فرق دارد. وقتي به آمريكا برگشتم، وارد رابطه با سرمايه گذاران شدم و چشم انداز سرمايه گذاري و تحليلي به دست آوردم. به دست آوردن همه اين چشم اندازهاي متفاوت در شغل فعلي من بسيار ارزشمند بوده اند.

  آيا زمان زيادي را صرف رسيدگي به مسائل كارمندان مي كنيد؟

قطعا همين طور است و اين كاري است كه از آن لذت مي برم. بيشتر از آن چيزي كه انتظار مي رود، زمان صرف استخدام نيروي جديد، توسعه استعدادها و افزايش تعهد آنها مي كنم. استعدادهاي برتر كمياب هستند و مزيت رقابتي ايجاد مي كنند. در حال حاضر ما وسط جنگ استعدادها هستيم. خيلي از افرادي كه سعي مي كنيم استخدام كنيم، چندين پيشنهاد شغلي روي ميز دارند. اين موضوع فقط مربوط به كارهاي اداري شركت نيست، بلكه حتي در رستوران ها هم همين است. از آنجا كه نرخ بيكاري در خيلي از كشورها پايين آمده، پيش بيني مي كنم رقابت بر سر استعدادها و نيروي كار خوب، همچنان يك چالش جدي خواهد بود.

  به عنوان سوال آخر، آينده مك دونالدز را چگونه پيش بيني مي كنيد؟ الان روي چه چيزهايي كار مي كنيد كه بتواند اين كسب وكار را به مرحله بعد ببرد؟

همچنان روي رستوران هاي موجود سرمايه گذاري مجدد مي كنيم، چون هيچ چيزي سودآورتر از رشد دادن فروش نيست. اما به اين هم فكر مي كنيم كه فضا براي رستوران هاي جديد وجود دارد؛ حتي در بازارهايي مثل آمريكا، كانادا و فرانسه كه اشباع شده اند.

تكنولوژي اين روزها كمك زيادي به رشد ما كرده و انتظار دارم اين روند ادامه داشته باشد. به دنبال اين هستيم كه بدانيم چطور از تكنولوژي استفاده كنيم تا تجربه مشتري را ارتقا دهيم و تجربه هاي جديد هم ايجاد كنيم. همچنين تكنولوژي هايي را كشف مي كنيم كه به ما در كاهش يا حذف وظايف تكراري كمك مي كنند و مشاغل را جذاب تر مي كنند. در مك دونالدز ما كنجكاوتر از هر زمان ديگري هستيم و پيش به سوي چابكي مي رويم. اين يعني مشتريان، كاركنان و فرانشيزهاي ما با كلي چيزهاي جديد روبه رو خواهند شد.

جان تازه كسب و كار با تغيير استراتژي


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4571 به تاريخ 25/12/97، صفحه 28 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 10 بار

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
فصلنامه علوم و مهندسي آبياري
متن مطالب شماره 2 (پياپي 4202)، تابستان 1398را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است