آرشیو یک‌شنبه ۱۳ مرداد ۱۳۹۸، شماره ۳۴۹۲
اقتصاد
۸
یادداشت

تغییر راهبردهای بازاریابی در صنعت هوایی کشور

امیرحسین صراف

شرکت هواپیمایی حامل پرچم کشورمان، «هما» در اوایل دهه 70 میلادی، رو به رشدترین شرکت در صنعت هوایی تجاری دنیا نیز بوده است که با بهره وری از ناوگان مجهز و پیشرفته دوربرد، خدمات متمایزی را در بازار انحصاری داخلی و کم رقابت منطقه در مسیرهای برگزیده اروپایی و گاه شبه اختصاصی (نظیر تهران - نیویورک) عرضه می کرد. دولت وقت به عنوان سهامدار عمده این شرکت هوایی معظم، با سرمایه گذاری عظیم برای تجهیز آن به ناوگان جامبوجت های مدرن و فرادوربرد در کنار ساخت هتل های مجلل پنج ستاره یا خرید املاک تجاری جهت دفاتر نمایندگی و فروش در بهترین و گران ترین نقاط پایتخت های اروپایی، سعی در ایجاد برندی بی بدیل و لوکس در عرصه بین المللی داشته است. بنابراین در آن زمان با توجه به امکانات، شرایط محیطی، اهداف و نقشه راه اولیه شرکت و نیز نتایج بررسی ها و تحقیقات مارکتینگ، استراتژی برند سرکش (همانند هارلی دیویدسون یا اپل) برای این شرکت با پیشینه 75 سال در نظر گرفته شد که نتیجه پیاده سازی این استراتژی در کنار سایر اقدامات موثر، تبدیل مجموعه به سودآورترین شرکت دولتی پس از شرکت ملی نفت ایران و در اواخر همان دهه 70 میلادی بود.

در تعاریف و تقسیم بندی های تجاری مربوطه، برند متخاصم (یا سرکش) به برندهایی گفته می شود که با کم توجهی به مخاطب، به دنبال جلب توجه بیشتر وی بوده و چندان دغدغه و توجهی به ایجاد حس خوب در مشتری ندارند. در واقع برند متخاصم، یک تقاضای قطعی دارد که مشتری باید درخصوص آن تصمیم بگیرد: دوستم داشته باش یا تنهایم بگذار. این قبیل برندها به دنبال همراهی همه نبوده و در عوض به دنبال خاص کردن مخاطب خود هستند. همچنین در هیچ شرایطی حاضر به مسامحه و مصالحه بر سر اصول اعلامی خود نبوده و در عمل معتقدند برندی که برای همه کاربرد داشته باشد، دیگر برند نیست و یک کالای عمومی است. انتخاب استراتژی برندینگ تخاصمی منجر به پیاده سازی الزامات و اصول بازاریابی تهاجمی یا در حقیقت ضد بازاریابی نظیر عرضه کمتر محصول و خدمات، بالابردن مهندسی شده قیمت ها نسبت به سایر رقبا در کنار خلق هیاهو و شگفتی و نیز ایجاد تمایز و تضاد جهت افزایش تعصب و شوق در مخاطبان خاص خود است که مجموعه این اقدامات اگر همراه با شناخت صحیح از رفتار مشتریان و درک مناسب از جوهره و مرزهای عملی برند باشد، حتما موجب تمایز برند نیز خواهد شد که در مورد ایران ایر نیز بررسی نتایج عملکرد تجاری شرکت در این دهه، حاکی از آن است که با توجه به اهداف اولیه آن زمان، اتخاذ استراتژی به درستی انجام شده و تاکنون نیز تاثیرات پیاده سازی این سیاست های تجاری هم راستا با اعتلای نام برند، مشهود و ملموس است.

اما هما در اوایل دهه 80 میلادی و پس از کدورت روابط ایران و آمریکا، اولین شرکت داخلی بود که طعم تلخ تحریم را چشید که اعمال محدودیت در مسیرهای پروازی بین المللی و عدم امکان نوسازی و تجهیز ناوگان در کنار عدم دسترسی مستقیم به تامین کنندگان قطعات و اقلام مورد نیاز از جمله عواقب آن بودند. از طرف دیگر با وقوع انقلاب اسلامی و تغییر نظام حکومتی در ایران، سیاست های کلان دولت نیز دچار تغییرات اساسی شده و اهداف توسعه تجاری بین المللی جای خود را به هدف هایی نظیر ارائه خدمات ارزان برای تثبیت قیمت ها و تنظیم بازار، تامین رفاه آحاد مردم و محرومیت زدایی بدون توجه به سود آنی و حتمی، در سایه اقتصادی غیررقابتی و دولتی دادند که خط هواپیمایی حامل پرچم کشور نیز به عنوان یک شرکت ملی، در راستای این سیاست های جدید قرار گرفت. این یعنی مسیر رشد و تعالی آن مجموعه معظم تنها در یک دهه و بر اثر دخالت عوامل بیرونی و خارج از کنترل و اختیار سازمان دگرگون شده و باید یک نقشه راه مبتنی بر شرایط جدید برای شرکت تدوین و ساختارها بر اساس آن بازنگری و اصلاح شوند. تاکنون اما کمک های دولت و پیاده سازی راهکارهای مقطعی تک بعدی برای حل مشکلات عدیده این مجموعه تنها نقش مسکن را داشته که با توجه به شرایط اقتصادی کنونی و کاهش درآمدهای عمومی کشور، امکان ادامه این قبیل کمک ها نیز بعید می نماید.

همچنین تحقیقات نشان داده که از عمده عوامل مشترک شکست ها در اغلب فعالیت های اقتصادی ناموفق، عدم انعطاف در برنامه ریزی، تاخیر در به روزرسانی ساختارها جهت تطابق با شرایط روز و تغییرات محیطی بوده است. در کنار تغییرات در بازار، فناوری و تکنولوژی و تغییرات در مکانیسم زنجیره عرضه، رفتار و توقع مشتریان و روندهای اجتماعی موجود نیز در حال تغییر است. همچنین محیط اقتصادی نیز تاثیر زیادی روی رفتار مشتریان و تقاضا دارد. هرگونه بحران اقتصادی و افزایش تورم چه در مقیاس جهانی یا ملی سبب محتاط شدن مشتری در خرید می شود. به این معنا که آنها در خرج کردن پول دقت بیشتری کرده، انجام یک خرید را به تعویق انداخته یا از یک برند خاص چشم پوشی می کنند و خرید ارزان تری انجام می دهند که در صنعت هوایی، این تغییرات رفتاری مشتری به صورت گرایش عموم از مسافرت های هوایی به سفرهای جاده ای و ریلی دیده می شود. همچنین در این صنعت، کاهش تقاضا و در کنار عدم امکان آزادسازی کامل قیمت ها به دلیل شرایط اقتصادی پیش رو موجب ایجاد رقابت شدید در بازار و نیز شکننده شدن موقعیت تجاری شرکت ها خواهد شد که در نتیجه، ادامه راه با پیگیری استراتژی های قدیم ناممکن می شود. بنابراین با توجه به شرایط کنونی، ایران ایر و متعاقبا کلیه خطوط هوایی کشور که به تبعیت از این شرکت، استراتژی برند سرکش و بازاریابی تهاجمی را برگزیده اند باید به چارچوب استاندارد برندهای شرکتی- خدماتی با رعایت کلیه اصول کلاسیک اما به روز شده بازاریابی باز گردند. همچنین ضرورت برندینگ و بازاریابی تخصصی در فضای رقابتی بین شرکت های ارائه دهنده خدمات، نمود بیشتری پیدا می کند. بنابراین صنعت هواپیمایی تجاری کشورمان باید به این اصل تجاری واقف باشد که برند به عنوان یک دارایی غیرمشهود شرکت است و صرف کردن پول برای آن سرمایه گذاری است و نه هزینه کرد. همچنین سیاست گذاری در امور بازاریابی یا اعتلای نام برند شرکت ها، امری درون سازمانی بوده و این مهم را نمی توان برون سپاری کرده و همانند فروش بلیت ها به آژانس های توریستی چارترکننده پروازها سپرد. امروزه اغلب شرکت های تجاری موفق، تعیین استراتژی برند را به عنوان یک بخش مهم برنامه ریزی استراتژیک کلان سازمان خود در نظر داشته و با تعیین استراتژی های ثابت و بلندمدت، به دنبال تعیین برنامه های تاکتیکی و اقدامات عملی برای دستیابی به اهداف تجاری خود هستند. شغل مدیران ایرلاین امروزی نیز نیازمند کسب مهارت های مختلفی جهت مدیریت محیط پرچالش کنونی است. این مدیران باید نسبت به تغییرات در زمینه های مختلف و محیط خارجی آگاه بوده و توانمندی حرکت سریع و اعمال تغییر در تصمیمات و برنامه ها را داشته باشند تا بتوانند سازمان متبوع خود را در میان چالش ها رشد دهند. همچنین مدیریت یک ایرلاین نیز دیگر عملکردی فردی نبوده و نیازمند همکاری تیم های چندعملکردی است تا بتوانند در کنار هم یک خط هوایی پویا و کارآمد را مدیریت کنند.