آرشیو چهار‌شنبه ۲۳ مرداد ۱۳۹۸، شماره ۴۶۸۰
مدیران
۲۴

مدیرعامل EnBW چگونه با تغییر مدل، این شرکت انرژی را نجات داد

درهای بسته اتاق های کار، سکوت و بی روحی حاکم در ساختمان دفتر مرکزی شرکت EnBW به فرانک ماستیاکس در اولین روز مدیریتش نشان داد که این سومین شرکت انرژی بزرگ آلمان برای بقا و بیرون آمدن از بحرانی که دامن گیر این بخش شده، به تغییری اساسی نیاز دارد.

آقای ماستیاکس 55 ساله در اکتبر 2012 مدیر عامل EnBW شد تا این تحول را اجرایی کند. این شرکت مالکیت چند نیروگاه معمولی غیرهسته ای و همچنین چند نیروگاه هسته ای سودده را در اختیار داشت و بازار هسته ای آن یکی از پررونق ترین حوزه ها در آلمان محسوب می شد. دقیقا دو سال قبل از آنکه ماستیاکس مدیر شود، EnBW بهترین نتایج ممکن را ثبت کرده بود و سود درآمد 5/ 17 میلیارد یورویی آن، 8/ 2 میلیارد یورو بود. اما هم او و هم بقیه سهامداران شرکت می دانستند که این روزهای خوش دوامی نخواهد داشت. یک سال پیش از آن، در مارس 2011 زلزله ای در فوکوشیمای ژاپن به انفجار یک رآکتور هسته ای و بروز فاجعه در نیروگاه هسته ای این شهر منجر شده بود که اثر آن به زودی در فعالیت های EnBW احساس شد. دولت آلمان در پی این اتفاق، دستور داد نیروگاه های هسته ای هر چه سریع تر کاهش یابند و به جای آنها از منابع انرژی تجدیدپذیر استفاده شود. برای EnBW که تولید بیش از 60 درصد برق آن به نیروگاه های هسته ای وابسته بود، این یک تصمیم ویرانگر بود. مدل کسب وکار آنها دیگر کارآیی نداشت و باید هر چه سریع تر آن را عوض می کردند.

مدیر عامل جدید این تحول را با یک تور 100 روزه در داخل شرکت شروع کرد تا نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند. دو ماه بعد از این بررسی ها، آقای ماستیاکس یک طرح بنیادی ارائه کرد: تولید برق به صورت معمولی و هسته ای که 2/ 1 میلیارد یورو-معادل حدود نیمی - از سود شرکت در سال 2012 را تشکیل می داد، تا سال 2020 باید به 300 میلیون یورو کاهش یابد. این کاهش تولید باید با سه برابر کردن سود حاصل از بخش انرژی های تجدیدپذیر جبران شود. در پایان این طرح هشت ساله، EnBW باید به همان سود سال 2012 برسد. اما تغییر پرتفوی شرکت به تغییر فرهنگی هم نیاز داشت. تا قبل از فاجعه فوکوشیما،EnBW با ساخت نیروگاه های بزرگ و پیچیده پول درمی آورد و از ایمنی آنها مطمئن بود. اما در طرح جدید، این شرکت باید با کمک هزاران تاسیسات کوچک در سراسر کشور - از مزارع بادی در مناطق دورافتاده تا پنل های خورشیدی روی سقف ساختمان ها - برق تولید می کرد. همچنین طرح جدید نیازمند افزایش ارتباطات، انعقاد قراردادهای جدید، سرمایه گذاری های مشترک و به طور کلی، انعطاف پذیری بیشتر بود. این یعنی مدیران دیگر نباید خود را در اتاق های دربسته پنهان می کردند.

با اینکه آقای ماستیاکس با مقاومت هایی روبه رو شد، اما در ایجاد این تغییر مصمم بود. به همین دلیل تیم های کاری تشکیل شد و خود او اتاقش را به جایی منتقل کرد که جلوی چشم همه باشد. با اینکه ابتدا دست به ترکیب مدیریت اجرایی ارشد نزد، اما در نهایت مجبور شد عذر 60 درصد آنها را بخواهد و افراد جدیدی را وارد شرکت کند. در سال اول مدیریت ماستیاکس سود EnBW کاهش یافت. اما او قاطعانه برنامه اش را پیش برد. شرکت نیروگاه ها را تعطیل کرد و از تامین برق مشتریان صنعتی بزرگ خود انصراف داد. همزمان، کسب وکار انرژی های تجدیدپذیر را توسعه داد. امروز این تحول تکمیل شده و اهداف درآمدی که برای سال 2020 تعیین شده بود، یک سال زودتر محقق شده است.