آرشیو چهار‌شنبه ۲۳ مرداد ۱۳۹۸، شماره ۴۶۸۰
مدیران
۲۴
کسب و کار به زبان ساده

داستان موفقیت تصادفی هوندا

ریچارد کخ گریگ لاک وود مترجم: مهدی نیکویی

معمولا به صورت مطلق و با مثال از گذشته، آموزش داده می شوند. زمانی هم که از موفقیت یک شرکت در تدوین استراتژی و اجرای آن صحبت می شود، مانند آن است که یک داستان تخیلی نوشته شده که شخصیت مثبت داستان، با تمام مشکلات و اتفاقاتی که بر سر راهش پیش می آید، می داند که در نهایت، اوضاع تغییر خواهد کرد و همه چیز بر وفق مرادش خواهد شد. اما واقعیت این گونه نیست و در بسیاری از مواقع، شرکتی که در آینده موفق خواهد شد، در حقیقت هیچ نمی داند که چه کار دارد می کند. او فقط آزمون و خطا می کند و پس از هر شکست، راهی دیگر را امتحان می کند.

موفقیت تصادفی شرکت موتورسیکلت سازی هوندا، یکی از این موارد است. تصویری که از سرگذشت هوندا ترسیم می شود، مربوط به دهه 60 و 70 میلادی است؛ زمانی که هوندا در نهایت توانست با استراتژی «ساده سازی قیمتی» موتورسیکلت ساز افسانه ای یعنی هارلی دیویدسون را شکست دهد. آنها موتورسیکلت هایی به بازار عرضه کردند که از هر نظر پایین تر از محصولات رقیب بود؛ هم قدرت کمتری داشتند و هم اندازه شان کوچک تر بود، اما تفاوت قیمتی فاحش آنها باعث توانایی رقابت شده بود. براساس کنکاش هایی که گروه مشاوره مدیریتی بوستون در داستان هوندا انجام داد (به سفارش وزیر تجارت و صنعت بریتانیا در سال 1975 که قصد داشت موتورسیکلت سازی بیمار این کشور را احیا کند)، رمز موفقیت شرکت ژاپنی و کاربردهایش برای بریتانیا این گونه به تصویر کشیده شد: «هوندا پیروز شد؛ چرا که یک مدل کسب وکار متفاوت با هزینه هایی بسیار کمتر نسبت به هارلی در پیش گرفت.

بهره وری نیروی کار در ژاپن بسیار بالاتر از بهره وری آن در بریتانیا است. هوندا همچنین در مقیاس بسیار بالاتری تولید موتورهای کوچک خود را انجام می داد. این موضوع بازار بزرگی برای موتورسیکلت باز می کند و در کنار آن، بسیاری از دستگاه های خانگی مانند دستگاه چمن زنی، از موتورهای مشابهی استفاده می کنند. هوندا از ساخت موتورهای 50 سی سی شروع کرد و به تدریج حجم کار خود را بالا برد و در همه رده ها، به جز قدرتمندترین و گران قیمت ترین موتورسیکلت ها، هارلی دیویدسون را به چالش کشید. هوندا به دلیل هزینه های پایین تر و قیمت بسیار پایین تری که روی محصولاتش می گذاشت، توانست چنین کاری کند.» از نظر تفسیری، گزارش گروه مشاوره بوستون، شاهکار است؛ با قلمی وزین نوشته شده و براساس داده های دقیق، تحلیل اقتصادی خوبی ارائه داده است. اما این گزارش از نظر تاریخی، پوچ و بی معنی است؛ چرا که هوندا در حقیقت کار خود را با یک استراتژی «اشتباه» شروع کرد و استراتژی درست را تنها با یک تصادف و اتفاق پیدا کرد.

هوندا «می دانست» که موتورهای کوچک 50سی سی در آمریکا بازاری ندارد؛ بنابراین تلاش نکرد آنها را در آنجا بفروشد. جای تعجب ندارد که تحقیقات بازار شرکت ژاپنی، نشان می داد که آمریکایی ها از موتورسیکلت های سنگین، سریع و پرقدرت خوششان می آید و قیمت برایشان اهمیت چندانی ندارد. با این اطلاعات، هوندا تصمیم گرفت یک موتور بزرگ و به نسبت گران قیمت بسازد. سپس سه نفر از کارکنانش را به لس آنجلس فرستاد تا آغاز به فروش کنند. اما کل پروژه یک شکست مفتضحانه بود. بیشتر فروشندگان حتی حاضر نمی شدند موتورسیکلت های هوندا را در نمایشگاه خود قرار دهند. اما اوضاع قرار بود از این هم بدتر شود. به هر حال، کارکنان هوندا توانسته بودند هر طور شده، چند صد دستگاه موتورسیکلت به فروش برسانند. اما هوندا هیچ تجربه ای در ساخت موتورسیکلت برای مسافت های طولانی و بزرگراه های بین شهری نداشت و به زودی مشخص شد که محصولاتش به درد این کار نمی خورند. کلاچ موتورها به سرعت خراب می شدند و روغن موتورهای هوندا روی جاده های آمریکا پخش می شد. هوندا از روی وجدان کاری، قطعات یدکی موتور را با پست هوایی از ژاپن به آمریکا ارسال کرد اما هزینه چنین کاری شرکت را به لبه ورشکستگی رساند.

کیهاچیرو کاواشیما، مسوولیت دشوار هدایت تیم سه نفره فروش و بازاریابی موتورسیکلت های هوندا در آمریکا را بر عهده داشت. یک روز تعطیل، با خودش فکر کرد که بهتر است برای تخلیه فشارهای عصبی ناشی از مشکلات کار، با موتور 50سی سی خود که از ژاپن آورده بود، به جاده های خاکی و تپه های اطراف لس آنجلس برود. هفته بعد، از همکارانش دعوت کرد تا آنها هم در این موتوردرمانی شرکت کنند. (آنها هم موتورسیکلت های شخصی خود را به لس آنجلس آورده بودند.) خلاصه داستان، آن است که این سه موتورسیکلت اسباب بازی کم ارزش توجه و تحسین سایر موتورسیکلت سواران عاشق دشت و کوه را به خود جلب کرد و پرسیدند که کجا می توانند آنها هم یک دستگاه بخرند. تیم سه نفره فروش هوندا در آمریکا، متقاعد شدند که می توانند موتورسیکلت های کوچک شرکت را برای مقاصد تفریحی و به ویژه موتورسواری در جاده های خاکی به فروش برسانند. دفتر هوندا در ژاپن از این ایده متنفر بود و هنوز اعتقاد داشت همان طور که تحقیقات بازار نشان داده اند، آمریکایی های غول پیکر هیچ گاه موتورهای کوچک ژاپنی را نخواهند خرید. اما آنها شکست خورده بودند و تنها از روی استیصال محض، به کاواشیما اجازه دادند فروش موتورسیکلت های کوچک را هم امتحان کند. ب

اقی داستان را می دانید. بازار موتورسیکلت های کوچک اوج گرفت؛ ابتدا بین عاشقان جاده های خاکی و سپس بین استفاده کنندگان دائمی و سایر استفاده کنندگان جاده ای. بازار موتورسیکلت آمریکا از 550 هزار دستگاه در سال 1959 به حدود 5 میلیون دستگاه در 1975 رسید و تقریبا تمام آنها را موتورسیکلت های کوچک هوندا تشکیل می دادند. هر قدر که شرکت، موتورسیکلت بیشتری می فروخت، هزینه ها و قیمت های خرده فروشی هم کمتر می شد و بازار را به سمت انفجار پیش می برد. نتیجه این داستان، آن است که هوندا در ابتدا استراتژی اشتباهی انتخاب کرد. این شرکت بازاری را هدف قرار داد که پیش از آن، رقیبی با محصولات بهتر آن را در تصرف خود درآورده بود. هوندا باید به خلا بازار توجه می کرد و برای پر کردن آن می کوشید. تنها اگر یک سوال ساده از خود پرسیده بود، می توانست از اتلاف منابع مالی و انرژی بسیاری جلوگیری کند: «آیا هم اکنون یک رقیب کاردان، جایگاهی را که ما می خواهیم، اشغال کرده است؟» اگر جواب این سوال، «بله» باشد، پرچم خطر برای شما در اهتزاز است. تنها در صورتی می توانید به جای ساده سازی قیمتی از استراتژی ساده سازی محصول استفاده کنید که یا رقیبی در آن جایگاه وجود نداشته باشد، یا شما بتوانید محصولی به شدت بهتر تولید کنید که «لذت استفاده» فراوانی برای مشتریان به همراه داشته باشد.