آرشیو چهار‌شنبه ۱۷ مهر ۱۳۹۸، شماره ۴۷۲۵
مدیران
۲۴
نکات مدیریتی

راز انتخاب رهبران بزرگ سازمانی

مترجم: رویا مرسلی

پنجاه سال از انتشار «اصل پیتر» می گذرد، اما این قانون حتی امروز هم مصداق دارد. لارنس جی پیتر که محقق این ایده بود، می گوید: در طول زمان، همه پست ها توسط کارمندانی اشغال می شوند که در انجام وظایف خود فاقد صلاحیت بوده اند. تئوری او می گوید که بیشتر افراد دارای صلاحیت آنقدر ارتقا می یابند تا به سمتی برسند که بالاتر از سطح مهارت آنهاست، در این نقطه پیشرفت آنها متوقف می شود. تحقیقات آکادمیک نشان می دهند که ارتقا هنوز پاداشی برای عملکرد گذشته است و سازمان ها همچنان فرض را بر این می گذارند که ویژگی هایی که تاکنون باعث موفقیت یک کارمند شده، در آینده نیز باعث موفقیت های بیشتر او خواهد شد. این شاید توضیح دهد که چرا هنوز تعداد زیادی از مدیران فاقد صلاحیت وجود دارند. سازمان هایی که می خواهند بهترین افراد را برای پست های مدیریت انتخاب کنند باید شکل ارزیابی کاندیداها را تغییر دهند.

دفعه بعد که می خواهید یک پست مدیریتی را پر کنید، این سه پرسش را از خودتان بپرسید:

1- آیا این کاندیدا مهارت های لازم برای تبدیل شدن به یک مدیر موثر را دارد؟ سطح کارآیی مشارکت کنندگان به لحاظ فردی به میزان زیادی با توجه به توانایی، محبوبیت و نحوه هدایت آنها سنجیده می شود. اما در نقطه مقابل، قابلیت رهبری نیاز به محدوده وسیع تری از ویژگی های رفتاری دارد که شامل سطح بالای درستی و کمال و سطح پایینی از رفتارهای خصمانه است که حاصل ویژگی هایی چون خودشیفتگی یا اختلالات روانی است. تفاوت میان این دو مهارت توضیح می دهد که چرا ورزشکاران بزرگ اغلب سرانجام تبدیل به مربی های متوسط می شوند (و برعکس) و چرا افراد با کارآیی بالا اغلب در سمت های رهبری موفق نمی شوند. همه ما می دانیم که موفق ترین فروشندگان، توسعه دهندگان نرم افزار و فعالان بازار سهام دارای مهارت های فنی استثنایی هستند، در زمینه فعالیت خود دانش بالایی دارند، دارای نظم و انضباط هستند و توانایی مدیریت خود را دارند.

اما آیا این مهارت ها می توانند باعث شوند تا گروهی از افراد را قانع کنند که دست از رفتارهای خودخواهانه خود بردارند و به طور موثر با تیم همکاری کنند؟ شاید نه. البته که لازم است رهبران دارای سطح خاصی از دانش فنی برای افزایش اعتبار خود باشند، اما داشتن مهارت بیش از حد فقط در یک زمینه می تواند یک نقص به حساب بیاید. افراد بسیار متخصص اغلب دارای طرز فکر ثابت و چشم انداز کوچک هستند که از سال ها تکرار تجربه آنها نشات می گیرد؛ درحالی که رهبران بزرگ پذیرنده و انطباق پذیر هستند، جدا از اینکه چقدر تجربه داشته باشند. دلیل موفقیت آنها این است که همواره در حال یادگیری هستند. این اصل در بسیاری از موقعیت ها ثابت شده است؛ بالاخص در زمینه فروش. تحقیقات آکادمیک اخیر از بیش از 200 شرکت نشان داده است که کارآیی افراد به عنوان فروشنده با کارآیی آنها به عنوان مدیر فروش نسبت عکس داشته است. اگر شما فروشنده شماره یک خود را به سطح مدیریت ارتقا دهید دو مشکل ایجاد کرده اید: فروشنده شماره یک خود را از دست داده اید و یک مدیر ضعیف به دست آورده اید.

2- آیا واقعا می توانم به اندازه گیری کارآیی فردی این کاندیدا اطمینان کنم؟ رایج ترین شاخص کارآیی یک فرد امتیاز ذهنی واحد توسط مدیر مستقیم اوست. این کار آسیب پذیری کارآیی افراد را در قبال سوگیری و تعصب، سیاست ورزی و توانایی مدیریت کارمند اندازه گیری می کند. هر چند مدیریت کارآیی مبتنی بر افراد هم تراز و شبکه گرا در حال رشد است، اما هنوز در دوره طفولیت به سر می برد. در نتیجه اندازه گیری کارآیی ممکن است به آن اندازه که فکر می کنید قابل اطمینان و اتکا نباشد. شاید به همین دلیل باشد که زنان هنوز در مقایسه با مردان تمایل کمتری به دریافت ارتقا دارند حتی زمانی که کارآیی آنها یکسان است. بسیاری از سازمان ها به این دلیل افراد را به سمت های بالاتر ارتقا می دهند که آنها «تاثیر خوبی گذاشته اند» حتی اگر مشارکت واقعی آنها حداقل بوده باشد. اگر سوال فوق را از خودتان بپرسید و جواب «نه» بود، وقت بیشتری را صرف فکر کردن به این مساله کنید که رهبری خوب در سازمان شما چگونه است. آیا دنبال رهبرانی هستید که بتوانند نتایج عالی را رقم بزنند؟ افراد را با هم متحد کنند؟ خوب گوش دهند و دیگران را به ترقی و پیشرفت برسانند؟ یا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند خوب ارتباط برقرار کنند، نوآوری داشته باشند و به تکامل کسب و کار کمک کنند؟  

3- آیا نگاه من رو به جلو است یا رو به عقب؟ راز انتخاب رهبران بزرگ پیش بینی آینده است و نه افتخار به گذشته. همه سازمان ها با این مشکل روبه رو هستند که چگونه افرادی را پیدا کنند که بهتر بتوانند تیم شما را در زمان پیچیدگی، بی ثباتی و تغییر فزاینده رهبری کنند. شاید چنین افرادی دارای عقبه متفاوتی از کسانی که در گذشته موفق بوده اند باشند و حتی ممکن است نسبت به آنها که اکنون موفق هستند نیز مشخصات متفاوتی داشته باشند. افراد را تنها بر مبنای تناسب فرهنگی ارتقا ندهید. هرچند ممکن است نیت خوبی برای انجام این کار داشته باشید، اما انجام این کار اغلب به عدم تنوع و اندیشه می انجامد و مدل های رهبری در این حالت اغلب تاریخ گذشته هستند. در دنیای بسیار متغیر امروز، انتظار می رود کسب و کارها به سرعت تکنولوژی هایی که آنها را احاطه کرده اند، پیشرفت کنند. مدل های آنها باید همواره در حال تغییر و دگرگونی باشد. آنچه در گذشته خوب بوده و آنچه اکنون نیز خوب است ممکن است در آینده خوب نباشد.

بنابراین شرکت ها باید خارج از چارچوب فکر کنند. این یعنی ترکیب «غیرمتجانس» یا «افرادی که متفاوت فکر می کنند» و قرار دادن آنها در پست های رهبری. حمایت کردن و زمان دادن به آنها برای آنکه خود را ثابت کنند. این تنها یکی از راه های عمق بخشیدن به مساله رهبری در سازمان  شماست. همچنین لازم است نگاه خود را فراتر ببرید و به افرادی که «ممکن است آماده نباشند» فکر کنید و آنها را بر مبنای بلندپروازی، حسن شهرت و علاقه به کسب و کارتان تجزیه و تحلیل کنید. اغلب جوان ترین، چابک ترین و مطمئن ترین افراد به رهبران شگفت انگیزی تبدیل می شوند؛ هرچند که رکورد گذشته آنها ممکن است بهترین نباشد. مارک زاکربرگ یکی از موفق ترین مدیران عامل از نظر بسیاری از شاخص ها، تقریبا هیچ تجربه کسب و کاری قبل از فیس بوک نداشت. استیو جابز قبل از اپل شرکت بزرگی را رهبری نکرده بود، با این وجود او دیدگاه، ارتباطات و انگیزه لازم را برای تبدیل کردن نام اپل به یکی از بزرگان عرصه تکنولوژی داشت.

زمان آن فرا رسیده است که مجددا به مفهوم رهبری فکر شود. اگر فراتر از دادن ارتقا به آنهایی که دارای صلاحیت هستند فکر کنید و در مورد تفکرات خود بازنگری کرده و بیشتر به آنهایی فکر کنید که می توانند شما را به جایی که مطلوب شماست ببرند، شرکت شما موفق خواهد شد.