آرشیو شنبه ۱۸ آبان ۱۳۹۸، شماره ۴۷۴۶
مدیران
۲۴

سابقه طولانی در مدیریت، یکی از عوامل مهم نتایج درخشان شرکت ها

برترین مدیران عامل دنیا در سال 2019

مترجم: مریم رضایی

وقتی جنسن هوآنگ در تاسیس شرکت NVIDIA در سال 1993 مشارکت کرد، بر یک محصول و بازار فرعی متمرکز شد: ساخت تراشه های کامپیوتری قدرتمند برای گرافیک بازی های ویدئویی باکیفیت. وقتی شرکت در سال 1999 عرضه عمومی شد و در طول سال های 2000 رشد کرد، بازی های ویدئویی موتور رشد شرکت بود. اما همان زمان هم هوآنگ که یک مهاجر تایوانی بود و در استنفورد مهندسی برق خوانده بود، مسیر متفاوتی را پیش رو می دید. دانشمندان داده کم کم از کامپیوترها انتظار داشتند محاسبات پیچیده تر را سریع تر انجام دهند؛ بنابراین NVIDIA سرمایه گذاری میلیارد دلاری در تحقیق و توسعه را شروع کرد تا تراشه هایی بسازد که فعالیت های هوش مصنوعی را پشتیبانی کنند. در اواسط دهه ای که در آن قرار داریم، تراشه های متمرکز بر هوش مصنوعی بر این بازار نوظهور تسلط یافتند و در وسایل نقلیه خودران، روبات ها، پهپادها و ده ها ابزار تکنولوژی پیشرفته دیگر، به کار رفتند. یک نگاه به چارت سهامی NVIDIA نشان می دهد این ریسک پذیری ها چگونه نتیجه بخش بوده است: از اواخر سال 2015 تا اواخر 2018، ارزش سهام این شرکت 14 برابر شده است؛ عملکردی که باعث شد هوآنگ 56 ساله، در لیست امسال 100 مدیرعامل برتر دنیا که هر سال توسط نشریه HBR منتشر می شود (و 30 مدیرعامل برتر در اینجا معرفی شده اند) رتبه نخست را به دست آورد.

هوآنگ اولین بار است که رتبه نخست را به دست می آورد، اما اولین بار نیست که در لیست برترین مدیران قرار می گیرد. او در سال های 2018 و 2017، به ترتیب دوم و سوم جدول بود (پابلو ایسلا، مدیرعامل خرده فروشی اسپانیایی ایندیتکس که سال گذشته اول بود، از مدیرعاملی به ریاست هیات مدیره منتقل شد و نام او در لیست 2019 لحاظ نشده است). این تداوم از ویژگی های لیست HBR است. برخلاف سایر رتبه بندی ها که مبتنی بر ارزیابی های شخصی و ذهنی یا معیارهای کوتاه مدت هستند، رتبه بندی برترین مدیران HBR بر سنجش عملکرد بی طرف و عینی در کل دوران مدیریت افراد است؛ بنابراین تعجبی ندارد که 65 مدیر از 100 مدیرعامل برتر سال گذشته، امسال هم در لیست قرار دارند.

این اتفاق در حالی رخ داده که متدلوژی HBR امسال تغییر کرده است. این رتبه بندی از سال 2015 علاوه بر عملکرد مالی، امتیاز توجه به آثار زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG) را هم مدنظر قرار داده است. در چهار سال گذشته، امتیاز ESG در 20 درصد رتبه نهایی هر مدیرعامل تاثیر داشته است. امسال فرمول کمی تغییر کرده و این سهم به 30 درصد افزایش یافت. چنین تغییری این واقعیت را منعکس می کند که افراد و صندوق های سرمایه گذاری هنگام تصمیم گیری برای سرمایه گذاری خود، بیش از پیش و با سرعت بیشتری، فراتر از معیارهای سوددهی مالی را در نظر می گیرند. یکی از نشانه های این هوشمندی متغیر این است: در ماه اوت امسال، 181 مدیرعامل برجسته آمریکایی بیانیه ای امضا کردند که تاکید داشت هدف یک شرکت، فقط خدمت رسانی به سهامداران نیست، بلکه چهار گروه دیگر از ذی نفعان شامل: کارمندان، مشتریان، تامین کنندگان و جوامع هم باید در نظر گرفته شوند.تغییر در وزن ESG یک قربانی داشت: جف بزوس، مدیرعامل آمازون. از نظر عملکرد مالی، بزوس از سال 2014 به بعد، همواره برترین مدیرعامل دنیا بوده است. اما با توجه به امتیاز نسبتا پایین او در ESG، در لیست امسال جایی ندارد.مثل سال های گذشته، نقش زنان در میان 100 مدیر برتر دنیا کمرنگ است. تنها تغییر مثبت، اما کوچک در این زمینه این است که تعداد مدیران زن از سه نفر در سال 2018 به چهار نفر در سال 2019 افزایش یافته است. هر سال که HBR این لیست را منتشر می کند، تعدادی از مخاطبان به حضور اندک زنان در آن اعتراض می کنند و هر سال پاسخ این است که این اتفاق ناشی از عملکرد ضعیف مدیران عامل زن نیست، بلکه تعداد آنها به طور کلی در این نقش کم است؛ پدیده ای که واقعا تاسف بار است.

 چرخه عمر مدیرعامل

مدیران عاملی که در لیست امسال جای دارند، سابقه کاری قابل توجهی دارند و این نشان می دهد اگر هیات مدیره شرکت ها اجازه دهند مدیری که عملکرد عالی دارد سال ها در سمت خود باقی بماند، چه نتایج درخشانی حاصل می شود. دوره تصدی مدیران عامل شرکت های S&P 500 به طور میانگین 2/ 7 سال است و این در حالی است که برترین مدیران HBR به طور میانگین 15 سال در سمت خود بوده اند. همه این افراد، در طول سال های کاری خود فراز و نشیب های کوتاه مدتی در عملکرد تجربه کرده و البته ارزش قابل توجهی ایجاد کرده اند. اما هیات مدیره شرکت ها چگونه می توانند بفهمند که آیا یک مدیرعامل گرفتار مانعی کوتاه مدت شده یا از مشکلی بلند مدت رنج می برد و چگونه باید واکنش نشان داد؟ آمار و ارقام درخشانی که این مدیران از خود به جای گذاشته اند، مساله دیگری را مطرح می کند: هیات مدیره چطور تصمیم بگیرد که آیا زمان استعفای یک مدیر پرتوان فرارسیده یا نه؟

داده ای وجود ندارد که بگوید مدیران عامل در طول زمان چگونه عمل می کنند. مدیران، اعضای هیات مدیره و سرمایه گذاران، این خلا اطلاعاتی را اغلب با داستان ها، فرضیات و حساب های سرانگشتی پر می کنند. به عنوان مثال، وقتی از مدیران در مورد دوره تصدی ایده آل شان در این نقش سوال شد، خیلی از آنها همان میانگین 7 سالی را که همه جا از آن صحبت می شود مورد اشاره قرار دادند. وقتی از اعضای هیات مدیره نظرسنجی شد، آنها گفتند مدیران عامل به طور کلی باید بعد از 9 سال و نیم که به ثبات می رسند، شغلشان را ترک کنند. اما هیچ کس دلیل و شواهد علمی برای اثبات این موضوع ندارد و پاسخ ها صرفا بر اساس عرف هستند.

برای درک بهتر مسیر ارزش آفرینی در دوران تصدی یک مدیر، تیمی از محققان، عملکرد مالی سالانه 747 مدیرعامل S&P 500 را در کل دوران تصدی آنها بررسی کردند و مصاحبه های دقیقی با برخی از آنها انجام دادند تا به الگویی از مراحل ارزش آفرینی برسند. این تحقیق، الگوی جالبی را به نمایش می گذارد. مثلا می گوید برخی اعضای هیات مدیره بعد از یک رکود کوتاه مدت در عملکرد مدیرعاملی بسیار خوب، همکاری خود را با او قطع می کنند، در حالی که برخی دیگر مدیری را که عملکرد متوسطی هم دارد، برای مدتی طولانی تحمل می کنند.

در این تحقیق، 747 مدیرعامل که از سال 2004 تا 2017 کارشان را کنار گذاشتند، مورد تحلیل و بررسی قرار گرفتند. این افراد بین سه ماه تا 41 سال سابقه مدیریت داشتند. ابتدا کل بازگشت سرمایه سالانه هر شرکت در مدت مدیریت این افراد محاسبه شد. این داده ها استانداردسازی شدند تا آسان تر مقایسه شوند.

به جای مقایسه بر اساس زمان مشخص که نشان می داد مدیران مختلف در یک تقویم زمانی خاص چه عملکردی داشتند، عملکرد مدیران بر اساس سال هایی که در صندلی مدیریت نشسته بودند، بررسی شد. یعنی به جای اینکه عملکرد همه مدیران عامل در سال 2012 بررسی شود، به این نگاه کردیم که هر مدیر در اولین سال مدیریتش چه عملکردی داشته و سپس دومین سال و بعد از آن. به این ترتیب، علاوه بر تصادفی کردن اثرات بازار و رویدادهای صنعت، توانستیم مدیرانی را که در دوره های زمانی مختلف فعالیت داشتند، مقایسه کنیم.

در این بررسی ها، دوره تصدی هیچ دو مدیری مثل هم نبوده است. همچنین هر فرد سفر مدیریتی منحصر به فرد خودش را داشته و با شرایط ویژه خودش مواجه بوده است. با این حال، مقایسه عملکرد مدیران بر اساس سال هایی که سر کار بوده اند، به جای سال های تقویمی، پنج مرحله مجزا از ارزش آفرینی را برای محققان مشخص کرد که خیلی از مدیران عامل در دوران کاری خود آن را تجربه می کنند.

سال اول، ماه عسل: بیشتر مدیران عامل در اولین سال مدیریت خود عملکردی فوق العاده ثبت می کنند. آنها با انرژی کامل وارد این شغل می شوند و کاملا آماده هدایت شرکت هستند. اشتیاق برای ایجاد تغییر، قیمت سهام را افزایش می دهد و سرمایه گذاران، هیات مدیره و کل سازمان را متحد می کند. در سال اول، مدیران عامل یاد می گیرند چطور با اولویت های رقابتی مواجه شوند، توجه خود را کجا متمرکز کنند و برای کدام ذی نفعان وقت بیشتری بگذارند.

سال دوم، رکود سال دومی: بعد از ماه عسل مدیریت، کفه ترازو در طرف دیگر سنگین می شود و اغلب انتظارات غیرقابل تصور ظاهر می شوند. در برخی موارد، چالشی غیر قابل پیش بینی، توجه سرمایه گذاران را جلب می کند. مدیران باید بدانند رکودشان در سال دوم متداول است و انتظارات را مدیریت کنند. یکی از مدیران می گوید: «حتی وقتی فکر می کنید ارتباطاتتان بیش از حد شده، احتمالا به اندازه کافی ارتباط برقرار نکرده اید.» برخی مدیران و هیات مدیره ها می توانند این دوره از رکود عملکرد را به فرصت تبدیل کنند.

سال سوم تا پنجم، بازگشت به رونق: مدیرانی که از رکود سال دوم به سلامت عبور می کنند، وارد دوران مطلوبی می شوند. اقداماتی که در دو سال اول مدیریت انجام داده اند، کم کم به بار می نشیند. سرمایه گذاران با دیدن نشانه های مثبت، پشتیبانی خود را افزایش می دهند. مدیران عامل در این مرحله به سختی برای آینده کار می کنند. در این مرحله، نفوذ آنها در کل سازمان گسترش یافته است: جهت دهی استراتژیک تعیین شده، فرهنگ سازمانی در حال شکل گیری است و دینامیک های مثبت هیات مدیره تثبیت شده است. برای برخی مدیران، این مرحله برای دنبال کردن فرصت های ادغام و تملک، ایده آل است.

سال ششم تا دهم، تله رضایت از خود: بعد از اینکه شرکت دوباره به رونق بازگشت، یک دوره طولانی رکود و کسب نتایج متوسط شروع می شود. عملکرد در این مرحله به طور مطلق منفی نیست، اما مدیران معمولا به سطوح سال های اول فعالیت خود برمی گردند. اگر در این دوره یک سال قوی را پشت سر بگذارند، معمولا دو سال بعدی، ضعیف تر خواهد بود. برخی هیات مدیره ها که از عملکرد آینده مدیران در این مرحله مطمئن نیستند، مداخله خود را به تاخیر می اندازند، اما برخی دیگر به سرعت وارد صحنه شده و مدیرعامل را اخراج می کنند. خیلی از مدیران عامل در این تحقیق، در این مرحله از شغلشان کنار گذاشته شده اند. ریسک رضایت از عملکرد خود، در این مرحله به اوج می رسد. عملکرد خوب برابر است با بازآفرینی و تجدیدنظر در تصمیم های قبلی.

سال یازدهم تا پانزدهم، سال های طلایی: مدیرانی که تله رضایت از خود را پشت سر می گذارند، وارد بهترین سال های ارزش آفرینی خود می شوند. تعهد بلندمدت آنها و توانایی بازآفرینی خودشان و شرکت، به بار می نشیند. خیلی از مدیران می گویند پروژه ها و سرمایه گذاری هایی که اوایل هیچ نتیجه ای دربرنداشت، در این مرحله بالاخره ثمر می دهند.  البته در این مرحله، زمان بندی برای تعیین جانشین مدیرعامل، به دغدغه اصلی خود مدیر و هیات مدیره تبدیل می شود، چون مدیری را که این همه سال عملکرد خوبی داشته، به سختی می توان کنار گذاشت.

 نتیجه گیری

هیات مدیره شرکت ها بیش از هر زمان دیگری این روزها تحت فشار هستند. سهامداران در اعمال نفوذ خبره شده اند و وقتی از مدیریت یا نظارت یک شرکت راضی نیستند، هیات مدیره را در مورد عملکرد مدیرعامل، تحت فشار می گذارند. این فشارهای خارجی اختلاف بین مدیرعامل و هیات مدیره را افزایش می دهد و باعث می شود خیلی از مدیران احساس کنند از آنها پشتیبانی نمی شود.  چارچوبی که ارائه شد، به مدیران و اعضای هیات مدیره یک زبان مشترک می دهد تا در مورد فرصت ها و ریسک های احتمالی در هر مرحله گفت وگو کنند. در این صورت، اعضای هیات مدیره، عملکرد مدیران را در فضای گسترده تری در نظر می گیرند و در مواقع ابهام و تردید، از عکس العمل های فوری و حساب نشده اجتناب می کنند.