آرشیو یک‌شنبه ۱۹ آبان ۱۳۹۸، شماره ۴۷۴۷
مدیران
۲۴
برای مدیران تازه کار

تیم سازی براساس اهداف کارکنان

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

 در بخش نخست این مطلب که در هفته گذشته منتشر شد گفتیم هنگامی که شما اهدافی را برای سازمان تان تعیین می کنید باید در ابتدا مطمئن شوید که می توانید به خوبی آنها را از مسیر راهبرد به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانید برای کارکنان تان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان یا شرکت تان پیوند دارد. شما با این شفاف سازی و اطلاع رسانی باعث می شوید تا کارکنان تان نسبت به کاری که انجام می دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می کنند احساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به عنوان جزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

با این همه باید به یاد داشت که مشتق ساختن اهداف بخشی و واحدی از راهبرد کلان شرکتی و سازمانی به تنهایی کافی نیست و لازم است که اهداف بخشی هر بخش با اهداف و خواسته های فردی هر کدام از کارکنان آن بخش ها و واحدها نیز پیوند بخورد و یک نوع هارمونی با آنها پیدا کند. بنابراین یکی از وظایف مدیران و رهبران سازمان ها در این میان این است که اطمینان حاصل کنند که فعالیت ها و اقدامات هر کدام از کارکنان در چارچوب و در راستای تحقق اهداف سایر کارکنان و بخش ها صورت می گیرد و یک نوع همسویی و هم افزایی در این میان اتفاق می افتد. تنها در این حالت است که همه افراد شاغل در یک سازمان مطمئن می شوند که کاری که انجام می دهند و تلاشی که صورت می دهند علاوه بر تحقق اهداف فردی و بخشی شان موجب حرکت شرکت به سمت مسیری درست و تحقق هدفی بزرگ تر خواهد شد.

بهترین راه برای پیاده سازی این ایده آل ارزشمند این است که شما بتوانید دیدگاه ها و وظایف شرکت را به زیرمجموعه های تان تسری داده و همه آ نها را تشویق سازید تا همین کار را در مورد افراد زیرمجموعه خود انجام دهند. همین کار را در مورد اهداف کلان شرکت یا سازمان نیز باید انجام داد و باید زمینه مناسبی را برای تسری پیدا کردن و جریان یافتن آنها در تمام سطوح سازمان و در بین تمامی افراد فراهم آورد. در واقع با این سیال بودن اهداف در رگ های شرکت است که این تضمین به دست می آید که اهداف بزرگ موردنظر مدیران ارشد و رهبران شرکت از نظر کارکنان و مدیران میانی، اهدافی قابل تحقق و در دسترس و ملموس به نظر می آیند.

یادم می آید سال ها پیش در بخش عملیات یک شرکت بزرگ کار می کردم که در یک دوره زمانی خاص می خواست به درآمد 200 میلیون دلار در سال دست یابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت که به هر کدام از آنها تکلیف شده بود درآمد سالانه 42 میلیون دلار را تحقق بخشند که مجموع این درآمدهای مطلوب به 210 میلیون دلار می رسید. هر کدام از این بخش ها، دارای زیرمجموعه ها و شاخه هایی بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهداف مشخصی دست یابند و درآمد مشخصی را محقق سازند که مجموع درآمدهای طلب شده از این شاخه ها در مجموع به بیش از 215 میلیون دلار بالغ می شد. در سطحی پایین تر نیز هرکدام از این شاخه ها از تک تک نیروهای فروش شان می خواستند تا عملکرد مشخصی را ارائه دهند و به درآمد مشخصی دست یابند که مجموع آن درآمدها به بیش از 220 میلیون دلار می رسید.

آنچه در این میان برای تدوین کنندگان این راهبرد حتمی و مسلم بود امکان بالای تحقق درآمد 200 میلیون دلاری بود. گواه این مدعا نیز آن بود که در پایان آن سال تعداد قابل توجهی از نیروهای فروش شرکت توانستند به درآمدی به مراتب بالاتر نسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست یابند و به تبع آنها شاخه ها و بخش های مختلف شرکت نیز موفق شدند درآمد بالاتری نسبت به آنچه به آنها تکلیف شده بود به ثبت برسانند (هر چند که برخی دیگر از بخش ها، شاخه ها و فروشنده ها درآمدی پایین تر از حد انتظار به دست آوردند) و این یعنی تحقق صد درصدی درآمد 200 میلیون دلاری شرکت در پایان آن سال. در این میان مهم ترین عامل موفقیت شرکت در دستیابی به این هدف بزرگ چیزی نبود، مگر پیوند زدن راهبرد با اهداف بخشی و فردی در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پیدا کردن کارکنان نسبت به راهبردها و اهداف سازمانی.

من شبیه به همین موضوع را در ارتش نیز تجربه کرده ام: زمانی که در ارتش خدمت می کردم، یادم می آید قانونی وجود داشت که سربازان باید راس ساعت شش صبح آماده خدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستوانی بود که ما را مجبور می کرد ساعت 5:30 صبح آماده باش باشیم و گروهبانی هم که زیر نظر او خدمت می کرد نیز ما را مجبور می کرد راس ساعت 5 صبح خودمان را آماده کنیم و به او گزارش دهیم و این چنین بود که هیچ وقت پیش نمی آمد که سربازی تا ساعت 6 صبح آماده نباشد.

البته در این میان باید به یاد داشت که افراط در زمینه هدف گذاری می تواند خطرناک باشد و پیامدهای منفی و غیرقابل جبرانی را به دنبال داشته باشد. به عنوان مثال فرض کنید که در مثال آماده شدن ما در ارتش، ما مجبور می شدیم ساعت دو یا سه صبح به حالت آماده باش درآییم یا در مثال رسیدن به درآمد 200 میلیون دلاری، هر کدام از بخش های پنج گانه شرکت مجبور می شدند به جای 42 میلیون دلار به درآمد 60 یا 70 میلیون دلار دست یابند. ناگفته پیداست که افراط و تفریط در هدف گذاری های بخشی و فردی می تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بین بخش های مختلف شرکت ها و سازمان ها و همچنین کارکنان آنها شود و به اصطلاح «آنها را از کار، زده کند و بیزارشان سازد.»

آنچه در این میان باید به آن بیش از هر چیزی توجه داشت عبارت است از: به هم پیوستگی و وجود ارتباط مفهومی بین راهبرد، اهداف بخشی و اهداف فردی در درون سازمان و هدایت همه آنها به مسیری درست و روشن. در چنین وضعیتی است که تحقق هر هدفی در سازمان موجب هموارتر شدن مسیر برای تحقق سایر اهداف و کسب موفقیت کلی سازمان خواهد شد.