آرشیو چهار‌شنبه ۱۳ آذر ۱۳۹۸، شماره ۴۷۶۸
مدیران
۲۴

نجات بازاریاب ها از تله «کوتاه مدت گرایی»

برای بازاریابی شرکت تان چقدر زمان صرف می کنید؟

مترجم: مریم رضایی Christine Moorman Lauren Kirby

 بازاریابی یعنی استراتژی؛ درست است؟ یک نظرسنجی که در اوت 2019 انجام شده، برای یافتن پاسخ دقیق این سوال، از مدیران بازاریابی در آمریکا سوال کرده: «برای مدیریت وضعیت فعلی بازاریابی و آمادگی برای آینده آن در شرکت تان، چقدر زمان صرف می کنید؟» به طور کلی، 341 مدیر در پاسخ گفته اند 5/ 68 درصد زمان خود را صرف مدیریت شرایط فعلی بازاریابی می کنند و فقط 5/ 31 درصد زمان خود را به آماده شدن برای آینده اختصاص می دهند.

این یافته ها به اندازه بخش و صنعتی که شرکت در آن کار می کند، بستگی دارد.  با توجه به آنچه در مورد توسعه کسب وکار دیجیتال و لزوم ایجاد تحولات تکنولوژیک برای یک آینده بهتر گفته می شود، این نتایج شگفت انگیز هستند. به هر سایت و مرجعی که در مورد بازاریابی است مراجعه کنید، در مورد استفاده از تکنولوژی های پیشرفته مثل هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی، شخصی سازی و تجزیه و تحلیل برای برنده بودن در کسب وکارهای آینده، از طریق توسعه تجربه مشتری و ایجاد محصولات و خدمات جدید، تاکید شده است. پس دلیل این عدم ارتباط چیست؟

نگاهی به شواهد و مدارک دیگر در نظرسنجی های مربوط به بازاریابی و کسب وکار، سه محرک را که باعث می شوند بازاریاب ها بر وضعیت حال متمرکز شوند و آینده را رها کنند، شناسانده است:

فشار برای به دست آوردن منافع کوتاه مدت: نقش بازاریاب ها معمولا به عنوان اهرمی برای بالا بردن فروش در کوتاه مدت، به جای موتور رشد بلندمدت دیده می شود. فشار برای به دست آوردن نتایج خوب فصلی، باعث می شود بازاریاب به جای ساختن قابلیت های جدید یا ایجاد کسب وکارهای پلت فرمی، بر راه اندازی کمپین های بازاریابی متمرکز شود تا هر چه سریع تر مشتری بیشتر جذب کند یا خط تولید را توسعه دهد.

 نقش های استراتژیک بسیار کم: معمولا نقش های فنی به بازاریاب ها واگذار می شود؛ مثل مدیریت رسانه های اجتماعی یا پروموشن ها. در نتایج نظرسنجی اوت 2019 مشخص شد بازاریابی تنها در 37 درصد شرکت ها عامل ورود به بازار است، تنها در 36 درصد شرکت ها عامل رشد درآمد است، و تنها در 6/ 20 درصد شرکت ها عامل گزینش بازار است. اگر بازاریاب ها صندلی ای در اتاق مدیریت نداشته باشند، اعتبار لازم را برای الهام بخشی یا هدایت تغییرات استراتژیک ندارند.

ساختار پاداش دهی به بازاریاب ها: در یک نظرسنجی، بازاریاب ها گفته بودند که 9/ 18 درصد پاداش های آنها به طور میانگین بر اساس عملکردشان است و ممکن است 2/ 8 درصد دیگر از سود سهام شرکت، دریافت کنند. این عدم توازن، می تواند به تمرکز بر موفقیت کوتاه مدت در معیارهای مالی منجر شود تا آنها به جای تمرکز بر اهداف استراتژیک بلندمدت، بتوانند پاداش عملکرد بیشتری دریافت کنند.

پس اگر سازمان بازاریابی شما در زمان حال گیر کرده و زمان یا منابع لازم برای آماده شدن در برابر آینده را ندارید، چه باید بکنید؟ در اینجا یک سری راهکارهای عملی که طی آموزش ها، تحقیقات و همکاری با شرکت های دیگر به دست آمده، ارائه می شود.

چگونگی تمرکز بر آینده

تخصیص زمان به صورت هفتگی برای بلندمدت فکر کردن: برنامه ریزی استراتژیک نباید سالی یک بار صورت بگیرد. این نوع برنامه ریزی باید بخشی از تفکر هفتگی و روزانه تیم بازاریابی باشد. چشم انداز بلندمدت یعنی فکر کردن در مورد برندسازی و روابط با مشتری، حتی اگر تصمیم گیری ها به صورت کوتاه مدت اتخاذ می شوند. می توانید مدیران و تیم های خود را تشویق کنید با مطرح کردن این سوال که تصمیم های کوتاه مدت چه نقشی در استراتژی های بازاریابی و شرکتی دارند، به فکر آینده باشند. سرمایه گذاری روی قابلیت های بازاریابی: مهارت ها و دانش در سطح سازمان که در فرآیندهای کلیدی نهادینه شده، موتورهای محرک موفقیت هستند. این قابلیت ها به شرکت ها امکان می دهد موفقیت خود را تکرار کنند، با بهره وری بیشتری کار کنند، خطاها را حذف کنند و فعالیت ها را سازماندهی کنند.

همچنین تقلید کردن شرکت های رقیب مشابه سخت تر می شود و بنابراین، شکاف رقابتی در طول زمان بیشتر می شود. بازاریاب ها می گویند ایجاد قابلیت های جدید، عمدتا با استخدام کارکنان جدیدی که از مهارت های تازه برخوردارند یا آموزش کارکنان موجود (8/ 59 درصد) صورت می گیرد. به جز آن، آنها از آژانس ها و شرکت های مشاوره هم کمک می گیرند تا به قابلیت های جدید مجهز شوند و آن را در فرهنگشان نهادینه کنند. باید کشف کنید چه قابلیت هایی برای کسب وکارتان کلیدی است و آنها را ایجاد کنید. مهم تر از همه اینها، سعی کنید فرهنگ یادگیری مداوم را ایجاد کنید تا کارکنان طبق یک برنامه منظم مهارت های تازه را کسب کنند.

تصمیم ها را با داده هدایت کنید: بازاریاب ها می گویند تنها در 3/ 39 درصد مواقع برای تصمیم گیری های خود از تجزیه و تحلیل های بازاریابی استفاده می کنند. این رقم بسیار پایین است. استفاده از تجزیه و تحلیل در معماری تصمیم گیری می تواند رویکرد داده محور قوی تری را ایجاد کند که فقط به رویدادهای کوتاه مدت واکنش نشان نمی دهد.

تمرکز بر رشد: بازاریاب ها می گویند که «تحریک رشد» چالش اصلی آنها است. این چالش، همزمان می تواند بلیت آنها برای تمرکز کردن بر آینده باشد. یک ذهنیت رشد باعث می شود تاکید بر بازارهای جدید، محصولات و خدمات جدید و شرکای جدید صورت بگیرد. بازاریاب ها باید از طرف مدیریت ارشد سازمان تشویق شوند تا ریسک های حساب شده ای انجام دهند که با رشد شرکت همگام باشد و این رفتارها را در هدف گذاری سالانه خود و برنامه های انگیزش عملکرد، تقویت کنند.

عمیق تر کردن ارتباطات با کارکردهای مختلف: وقتی واحد بازاریابی با واحدهای تحقیق و توسعه، دیجیتال، تکنولوژی، عملیات و مالی مشارکت می کند، نگاهش به دستاوردهای مهم در سطح شرکت است. بازاریابی به نوبه خود می تواند تمرکزی استراتژیک برای خدمت رسانی به مشتری داشته باشد. ارزش این ارتباطات در این است که شرکت ها هر چه بیشتر تیم هایی با کارکردهای مختلف تشکیل می دهند تا به الزامات تحولی مهم مثل ارتقای تجربه مشتری، بپردازند. به یاد داشته باشید که داستان موفقیت سرویس آمازون پرایم، از قبل پیش بینی نشده بود. این برنامه وقتی در سال 2005 راه اندازی شد، جنجال زیادی داخل شرکت به پا کرد و پس از آن، به یک پلت فرم بزرگ برای رشد تبدیل شد.

تامین سرمایه بازاریابی برای بلندمدت: ایجاد رشد به سرمایه گذاری پایدار نیاز دارد. بازاریاب ها گفته اند که بودجه آنها حدود 8/ 9 درصد از درآمدهای شرکت را به خود اختصاص می دهد و از یک نظرسنجی در سال 2011 بین 6 تا 11 درصد در نوسان بوده است. وقتی شرکت ها به رشد جهانی می رسند، وارد بازارهای جدید می شوند و محصولات و خدمات خود را دیجیتال سازی می کنند، باید سرمایه گذاری در بخش بازاریابی را بیشتر کنند تا قابلیت های جدید ایجاد شود. این یعنی حتی اگر در دوره های رکود اقتصادی بودجه بازاریابی موقتا قطع می شود، افزایش آن باید همواره در دستور کار باشد.

نشان دادن اثر بازاریابی: در پاسخ به این سوال که آیا بازاریاب ها توانسته اند اثر هزینه های بازاریابی را در بلندمدت به نمایش بگذارند، تنها 6/ 41 درصد گفته اند که این اثر را به صورت کمی اثبات کرده اند و 7/ 39 درصد گفته اند ارزیابی کیفی آنها خوب است، اما نمی توانند چنین اثری را به صورت کمی اندازه بگیرند. همچنین 7/ 18 درصد هنوز نتوانسته اند این اثر را به طور کلی نشان دهند. حدود 8/ 10 درصد بازاریاب ها ارائه بازگشت سرمایه فعالیت های بازاریابی را چالش شماره یک خود دانسته اند. هر قدر بازاریاب ها بیشتر بتوانند اثرگذاری خود را به نمایش بگذارند، به احتمال بیشتری می توانند منابع اضافی برای ارتقای برنامه ریزی استراتژیک خود دریافت کنند. توانایی استفاده از تجزیه و تحلیل داده برای نشان دادن بازگشت سرمایه، به یک اولویت استراتژیک در این صنعت تبدیل خواهد شد و بازاریاب های سوپراستار را از بقیه مجزا خواهد کرد.

بر سر قیمت رقابت نکنید - ارزش ایجاد کنید: طبق آخرین نظرسنجی ها، مدیران بازاریابی معتقدند مشتریان امروزی بیشتر از اینکه به قیمت پایین توجه کنند، به دریافت بهترین خدمات و کیفیت برتر محصولات اهمیت می دهند. یک اقتصاد سالم می تواند چنین تغییر رویکردی را ایجاد کند و مشتریان را بیشتر از پول، به سمت کیفیت سوق دهد. بنابراین، بر سر قیمت رقابت نکنید. این استراتژی زمینه ساز رشد بلندمدت است و گزینه هایی برای نوآوری، عمیق تر کردن روابط با مشتری و دسترسی به منابع جدید ارزش و بازارهای تازه را در اختیار می گذارد.  این جزو ماهیت انسان است که برای سر پا نگه داشتن کسب وکار، بر کارهای آسان تر تمرکز کند، اما این ذهنیت کوتاه مدت، در طول زمان به نتایج ناامیدکننده منجر می شود. بازاریابی می تواند به آینده ای با تمرکز و پشتیبانی درست، منجر شود.