آرشیو چهار‌شنبه ۱۳ آذر ۱۳۹۸، شماره ۴۷۶۸
مدیران
۲۴
کسب و کار به زبان ساده

تله «همنوع خواری» مانع استراتژی ساده سازی

ریچارد کخ گریگ لاک وود مترجم: مهدی نیکویی

تقریبا تمام شرکت ها می توانند به یکی از دو استراتژی ساده سازی قیمت یا محصول روی آورند و به موفقیت برسند (کاهش شدید قیمت محصول و خدمات در مقابل رقبا یا ارائه محصولی ساده و کاربردی که استفاده از آن لذت بخش باشد و مشتریان را جذب خود کند). با این حال، بسیاری از آنها چنین حرکتی نمی کنند و در نهایت به مشکلات فراوانی دچار می شوند. 5 تله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت ها به سمت ساده سازی می شود: تله بالاسری، تله همنوع خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت ها. در شماره پیش به تله بالاسری پرداختیم و در این مطلب از تله همنوع خواری صحبت می کنیم.

در بسیاری از موارد و زمانی که شرکت های رهبر بازار با یک رقیب تازه وارد مواجه می شوند، می توانند به سرعت استراتژی مناسبی برای مقابله با آنها در پیش بگیرند. خرید سهام آنها یا تقلید از محصول و استراتژی شان، یکی از ساده ترین و راحت ترین این کارها است که اثربخشی اش تضمینی است؛ آن هم زمانی که شرکت رقیب ریشه ندوانده و قدرت مقابله چندانی ندارد. با این حال، بسیاری از شرکت ها اقدام خاصی نمی کنند و از تغییر خود می هراسند. این هراس از تغییر و بازنگری در ساختار سازمان و محصول (که می توان آن را نوعی خودخواری یا همنوع خواری دانست) باعث می شود که در نهایت رهبر بازار شکست خورده و شرکت تازه وارد سهم آن را ببلعد. چنین وضعیتی تقریبا در تمام حوزه های تجارت اینترنتی دیده شده است. رهبران جهان اینترنت مانند بخش کتابفروشی آمازون (Amazon) و مزایده های ای بی (eBay) تفاوت بسیاری با شرکت های رهبر بازار در «جهان واقعی» دارند. با این حال، شرکت هایی که پیش از ظهور این پدیده ها رهبر بازار بودند، فرصت بهتری برای ورود به اینترنت داشتند.

آنها علاوه بر آن دسته از مزیت های اینترنت که این شرکت ها از آنها بهره بردند، پایگاه قابل توجهی از مشتریان هم داشتند و می توانستند با اتکا به این پشتوانه به چانه زنی با تامین کنندگان و ایجاد هم افزایی های بیشتر اقدام کنند. با این حال، آنها به دلیل هراس از تله همنوع خواری، در ابتدا تمایل به ورود به اینترنت نداشتند. آنها فقط زمانی متوجه اشتباهشان شدند که اندکی دیر شده بود. انتشارات بارنز اندنوبل (Barnes & Noble) پیش از ظهور آمازون بزرگ ترین کتاب فروش جهان به شمار می رفت و هیچ شرکت دیگری از نظر تعداد شعبه های کتاب فروشی توان رقابت با بارنز اند نوبل نداشت. اما این شرکت، تنها در ماه مه 1997 وب سایت خود را راه اندازی کرد؛ تقریبا دو سال بعد از آمازون. هراس این شرکت از همنوع خواری باعث شد تا همنوع خواری بزرگ تری اتفاق بیفتد که امکان مقابله با آن وجود نداشت. اکنون آمازون تعداد کتاب های بسیار بیشتری نسبت به بارنز اند نوبل می فروشد.

با این حال، شاید بزرگ ترین قربانی هراس از همنوع خواری (و مثال بارز یکی از بزرگ ترین زوال های بازار) شرکت زیراکس است. حق امتیاز این شرکت برای چاپ کاغذهای ساده کپی یک بازار انحصاری برای آن ایجاد کرده بود که در دهه 1950 و 1960 ادامه داشت. زیراکس از این وضعیت نهایت استفاده را می برد. دستگاه های معمولی آنها با هزینه 700 دلار تولید می شد و با قیمتی 3000 دلاری و گاهی بالاتر از آن به فروش می رسید. با این حال، هیچ چیز ابدی نبود. در اواخر دهه 1960 شرکت کنون (Canon) امتیازها و حق اختراع های زیراکس را محاصره کرد و یک دستگاه کپی کوچک رومیزی به بازار عرضه کرد که تنها یک سوم دستگاه های غول پیکر زیراکس قیمت داشت.شرکت کنون به لطف کمک اداره سرپرستی بازرگانی دولت فدرال آمریکا که زیراکس را مجبور کرد تا مجوز استفاده از اختراعاتش را به شرکت های دیگر هم اعطا کند، به سرعت رهبری بازار را در دست گرفت. تا سال 1979 سهم زیراکس از بازار دستگاه های کپی آمریکا از 99 درصد به 14 درصد سقوط کرد.

به آنچه تناقض همنوع خواری می نامیم، توجه کنید:

- تصمیم به ارائه یک محصول ابتدایی، ساده شده و بسیار ارزان تر، در صورتی منطقی است که مشتریان از آن استقبال کنند. اگر فکر می کنید چنین اتفاقی می افتد، پیش از آنکه دیگران شما را ببلعند باید اقدام به خودخواری کنید. اما اگر فکر می کنید که مشتریان هیچ گاه از محصول ارزان تر استفاده نخواهند کرد، ارائه آن به بازار منطقی ندارد.

- در هر صورت، اگر مطمئن هستید که مشتریان به سمت محصولات ارزان قیمت نمی روند و خطر همنوع خواری شما را تهدید نمی کند، باز هم می توانید محصول ارزان تر را به بازار عرضه کرده و سود آن را صرف توسعه محصولات پیشرفته و کسب وکار کنونی خود بکنید.

با این حساب، باید گفت که به جز بازارهای لوکس یا گوشه ای که مشتریان خاصی دارند که نسبت به قیمت حساسیت نشان نمی دهند، در هیچ شرایطی منطقی نیست که محصولی ساده تر، کاربردی تر و ارزان تر به مشتریان ارائه نکرد. در هر صورت، منطق و روانشناسی دو موضوع کاملا متفاوت هستند. شاید برای زیراکس توجیه داشت که همچنان به سوءاستفاده از مشتریان ادامه دهد؛ تا آنکه شرکتی مانند کنون محصول رقیب خود را عرضه کرده یا در آستانه عرضه آن باشد. با این حال، زمانی که کار به اینجا می رسید، زیراکس نیاز داشت تا با سرعتی باورنکردنی محصول مشابه خود را راهی بازار کند. چنین کاری به معنای آن بود که باید محصول ساده و ارزان قیمت زیراکس، مراحل توسعه و طراحی خود را طی می کرد و آماده عرضه به بازار می شد. با این حال، این شرکت هیچ کاری نکرد. واضح است که یک مدیرعامل مصمم و حامی منافع سهامداران، باید توسعه ماشین زیراکس کوچک را به رغم مخالفت های قطعی تیم فروش خود به پیش می برد. اما در دنیای واقعی همیشه چنین اتفاقی نمی افتد. هراس از همنوع خواری و خودخواری باعث می شود که مدیریت های موفق، اقدام خود را به قدری به تاخیر بیندازند که بسیار دیر شده باشد.