آرشیو دو‌شنبه ۲۳ دی ۱۳۹۸، شماره ۴۸۰۲
مدیران
۲۴

قالب بندی محدودیت ها به صورت چالش های خلاقانه

چرا وجود موانع به نفع نوآوری است؟

مترجم: رویا مرسلی

تحقیقات اخیر نشان می دهند که مدیران محدودیت در سازگاری و کمبود منابع را به عنوان موانع اصلی در جهت نوآوری در نظر می گیرند. این تفکر مشترک است که همه موانع باید با این فرمول از میان برداشته شوند و با خلاص شدن از قید قوانین و محدودیت ها تفکر خلاقانه و نوآورانه شکوفا خواهد شد. با این حال، تحقیقات ما این تفکر را به چالش می گیرد و بر این نظر است که مدیران با پذیرش محدودیت ها می توانند نوآوری بهتری داشته باشند. ما 145 تحقیق تجربی را در مورد تاثیر موانع بر خلاقیت و نوآوری بررسی کردیم و به این نتیجه رسیدیم که افراد، تیم ها و سازمان ها دارای موانع سالم نسبتا یکسانی هستند. نوآوری و خلاقیت واقعی تنها زمانی شکل می گیرد که این موانع بسیار زیاد می شوند. برای نشان دادن این اصل به زبان ساده، الکتروکاردیوگراف مک 400 از مرکز درمانی GE را در نظر بگیرید که توانست تحولی در دسترسی روستایی به مراقبت های پزشکی فراهم آورد. این محصول نتیجه موانع دشواری بود که به مهندسان GE تحمیل شده بود: توسعه یک دستگاه الکتروکاردیوگراف که ضمن بهره مند بودن از آخرین تکنولوژی روز دنیا، هزینه ای بیش از یک دلار در هر اسکن نداشته باشد، در سطح بالایی قابل حمل باشد تا دسترسی به مناطق روستایی ممکن شود (یعنی مثلا آنقدر کوچک و سبک باشد که در کوله پشتی جا شود) و با باتری کار کند. به مهندسان یک فرصت 18 ماهه و 500هزار دلار بودجه داده شد (که طبق استانداردهای GE بودجه اندکی است) در حالی که می دانیم برای نسخه قبلی آن 4/ 5 میلیون دلار بودجه تخصیص داده شده بود.

تحقیقات ما نشان داد که مهندسان GE به خاطر وجود همین موانع موفق شدند. موانع زمانی می توانند نوآوری به دنبال داشته باشند که متضمن یک چالش انگیزشی و تلاش متمرکز روی مسیر رو به جلو که جزئیات آن به دقت مشخص شده، باشند.  طبق تحقیقات ما، وقتی هیچ مانعی در فرآیند خلاقیت وجود نداشته باشد، نارضایتی شکل می گیرد و افراد به دنبال آن چیزی می روند که روانشناسان به آن مسیر کمترین مقاومت می گویند یعنی آنها به جای آنکه به دنبال ایده های بهتر باشند، اولین ایده شهودی یا حسی را که به ذهشان برسد برمی گزینند.   برعکس، موانع تمرکز و چالش خلاقیتی را ایجاد می کنند که به افراد انگیزه می دهد از منابع مختلف تحقیق کنند و اطلاعات به دست آورند تا برای محصولات، خدمات و فرآیندهای جدید کسب و کار ایده های ناب تولید کنند.  به همین خاطر، مدیران می توانند وجود دامنه وسیعی از موانع را بپذیرند. این موانع دارای سه فرم اصلی هستند. اول اینکه می توانند ورودی ها را محدود کنند (مثلا زمان، سرمایه انسانی، بودجه، پول اضافی و موجود بودن مواد).  به عنوان مثال، مدیران ممکن است تمایل داشته باشند در بحث اقدامات کارآفرینی شرکت منابع را صرف توانمندی و ابتکار عمل کارمندان کنند. دوم، آنها می توانند فرآیندهای خاص را اجرا کنند. به عنوان مثال فرآیندهایی برای جست وجو و پیدا کردن زودهنگام بازارها و بازخورد تکنولوژیک، راهنمای نحوه کار و تعامل تیم های متقابل (مثل روش های مدیریت چابک)، یا قوانین توفان فکری.  سوم، آنها می توانند نیازهای خاصی را برای نتیجه محصول یا خدمات ایجاد کنند.   به عنوان مثال، رئیس سابق طراحی شرکت اپل ،جاناتان ایو، به این خاطر شهرت دارد که استفاده از آلومینوسیلیکات ضدخش را برای صفحه نمایش آیفون 4 ایجاد کرد.  اما در عین حال مدیران باید مراقب باشند که موانع بیش از حد زیادی را تحمیل نکنند. اگر یک عمل خلاقانه دارای محدودیت بیش از حد باشد، انگیزه کارمند از بین می رود. اگر فضایی که در آن ایده های خلاقانه تولید می شوند بیش از حد کوچک باشد، شکل گیری ارتباطات جدید و ایده های سرنوشت ساز سخت تر می شود که هر دوی اینها برای خلاقیت ضروری هستند.  به همین خاطر، کلید اصلی ایجاد خلاقیت و نوآوری در سازمان ایجاد تعادل با هماهنگی انواع موانع است.

از یک سو گوگل این تعادل را با دادن آزادی کافی جهت کار روی پروژه های نوآورانه که افراد خواستار پیگیری آن هستند ایجاد کرد (مثل گوگل 20 درصد زمان) و از طرف دیگر آنها شعار «خلاقیت دوستدار محدودیت است» را به عنوان یکی از اصول خود در جهت هدایت تلاش نوآورانه شان پذیرفتند.  نمونه محدودیت هایی که توسط گوگل اعمال شد عبارتند از ضرب الاجل های سخت توسعه نمونه اولیه و نیازهای بلندپروازانه کارآیی در مورد محصولات در قالب قابل استفاده بودن در وسایل مختلف. (مثلا اینکه این محصول باید بدون توجه به وضوح تصویر در وسایل مختلف عمل کند) یا اندازه دانلود یا زمان.  به طور مشابه، Innocentive را در نظر بگیرید که یکی از بزرگ ترین سیستم عامل های جمعیت در سطح جهانی است که از ایجاد محدودیت برای حل مسائل پیچیده تحقیق و توسعه استفاده می کند.  دواین اسپرادلین به عنوان مدیرعامل پیشین دریافته بود برای مشکلی که در نوآوری وجود دارد باید محدودیت های خروجی محکمی اعمال شود (در قالب نیازهای راه حل) و این محدودیت ها باید با محدودیت های ورودی متعادل ترکیب شوند (مثلا، در اغلب موارد محدودیت های زمانی از یک تا چند ماه) اما در عین حال باید طی فرآیندی که افراد در آن راه حل ارائه می دهند آزادی کامل وجود داشته باشد.  ما به مدیران توصیه می کنیم، در زمان طراحی یک میزان موثر از محدودیت ها ویژگی های پروژه های نوآوری را مدنظر قرار دهند. به عنوان یک قانون کلی هرچه یک نوآوری نیاز به تفکر دستیابی به موفقیت بیشتری داشته باشد (یعنی هرچه بیشتر به دنبال نوآوری باشد که از وضعیت فعلی فاصله داشته باشد) بیشتر از محدودیت های ورودی و خروجی آرامش بخش بهره خواهد برد، چراکه چنین پروژه هایی نیاز به ارتباط موثر بین نظم و انضباط، حوزه کاری و دانش دارند.   قانون دیگر این است که پروژه هایی که مربوط به رشته های مختلف علمی هستند اغلب از محدودیت های فرآیندی که به طور واضح تعریف شده اند در جهت ارتباط و همکاری بهره می برند.  در مورد پروژه های نوآوری که هم به تفکر دستیابی به موفقیت توجه دارند و هم همکاری متقابل انضباطی را می طلبند، مدیران می توانند با محدود کردن ورودی و خروجی و در عین حال فشرده کردن روند محدودیت تعادل ایجاد کرده و محدودیت ها را هماهنگ و موزون کنند.  در نقطه مقابل، زمانی که تمرکز روی ایجاد یک نوآوری متعادل است که قرار است روی وضعیت موجود بنا شود (مثلا نسخه جدید یک مدل ماشین که در حال حاضر وجود دارد) چنین پروژه ای زمانی بهتر عمل خواهد کرد که محدودیت هایی که برای پیشرفت قابل قبول یا غیرقابل قبول هستند به خوبی تعریف شده باشند و نسبتا محدودیت های زمانی و بودجه ای بلندپروازانه برای آن اعمال شود.  ما می دانیم اینگونه نیست که کلیه محدودیت ها تحت کنترل مدیریت باشند.

برخی محدودیت ها به ما تحمیل می شوند مثل قوانین دولتی یا ضرب الاجل ها و محدودیت های غیرقابل مذاکره در ارتباط با بودجه. حتی زمانی که مدیران می توانند محدودیت ها را کنترل کنند، این به آن معنا نیست که کارمندان نیز پاسخ مثبتی به آن بدهند.  در اینجا درک این مساله مهم است که محدودیت های مشابه ممکن است به شکل های گوناگونی تفسیر شوند: به عنوان یک چالش انگیزشی یا به عنوان یک مانع استیصال آور. اینجاست که مدیران باید از توانایی های رهبری خود از طریق ارتباط و بازخورد روی نحوه تفسیر کارمندان از محدودیت ها تاثیر بگذارند. با قالب بندی محدودیت ها به عنوان یک چالش خلاقانه، مدیران می توانند درک مثبتی از محدودیت ایجاد کنند و در نتیجه خلاقیت افراد را بیرون بکشند.  این گونه قالب بندی محدودیت بسیار مهم است چون همه کارمندان به طور طبیعی محدودیت ها را قبول نمی کنند.  بعضی افراد نوآور به طور طبیعی به سمت مسائل پیچیده می روند و در شرایط سخت پذیرنده تر و پرانرژی تر از سایرین هستند.   اما کارمندانی که با افزایش محدودیت انگیزه خود را از دست می دهند، لازم است توجیه شوند که محدودیت باعث ایجاد تمرکز و هدایت موثرتر افراد می شود.  یکی از راه های انجام آن ایجاد «محدودیت های انعطاف پذیر» است: برخی محدودیت های غیرضروری می توانند به عنوان «بودنش خوب است» به جای «باید باشد» در نظر گرفته شوند «مثلا محدودیت های طراحی یا کارآیی برای یک محصول». این محدودیت های انعطاف پذیر برای آنها که در قلب کار هستند چالش ایجاد می کند و برای آنها که ممکن است از سختی فزاینده دلسرد شوند، مشارکت به همراه آورد.  مدیران باید در عین حال یک محیط نوآوری قدرتمند ایجاد کنند، محیطی که مشخصه های آن حمایت از نوآوری، اهداف و دیدگاه های مشترک، تعهد اجرایی مشترک و احساس امنیت باشد.  چنین محیطی نه فقط برای ایجاد نوآوری مفید است بلکه افراد را قادر می سازد تا تحت محدودیت های سخت تر به دنبال خلاقیت باشند. همچنین بیشتر احتمال دارد که کارمندان محدودیت را در قالب نوآوری در محیطی پذیرا باشند که در آن ارتباط باز، همکاری و رهبری و نظارت حمایتی وجود داشته باشد.  دفعه بعد که با نوآوری دست وپنجه نرم می کنید، به ساختار محدودیت های خود دقت کنید. به جای سرزنش کارمندان، این ساختار را به صورت چالش های خلاقانه قالب بندی کنید.  به کارمندانتان بگویید که این محدودیت ها با افزایش تمرکز و هدایت مسیر به آنها کمک می کند و از آنها بخواهید این چالش را بپذیرند. به جای دادن منابع زیاد و آزادی به تیم نوآوری خود، سعی کنید برعکس آن را انجام دهید: کاهش بودجه، ایجاد ضرب الاجل فشرده تر یا ایجاد معیارهای کارآیی چالش انگیزتر.