آرشیو چهار‌شنبه ۲۵ دی ۱۳۹۸، شماره ۴۸۰۴
مدیران
۲۴
کسب و کار به زبان ساده

دستورالعمل نجات رهبران بازار

ریچارد کخ گریگ لاک وود

 شرکت هایی مانند فورد، اپل و آیکیا که با تغییر اصول طراحی محصول و خدمات خود، بازار را تغییر دادند، در زمان خود شرکت هایی نوظهور بودند. نوظهور بودن چنین شرکت هایی که با ساده سازی محصول یا کاهش چشمگیر قیمت آن توانستند بازار را تصاحب کنند، یک مزیت بزرگ برای آنها بود. هرچند این وضعیت باعث می شد تا درآمد و سرمایه زیادی نداشته باشند، اما ساختار سازمانی منعطف، تفکر انتقادی، نوآوری و جسارت بالا کمبود منابع مالی را جبران می کرد و ظرف چند سال، هر کدام از این شرکت ها تبدیل به رهبران صنعت خود شدند. اما آیا پیش از موفقیت این شرکت های نوظهور ساده ساز، رهبران بازار می توانند راهی برای تثبیت جایگاه خود در پیش بگیرند؟ جواب این است که با نگرش و ساختار درست، قطعا می توانند.

دستورالعمل تثبیت جایگاه رهبران بازار را می توان اینگونه تشریح کرد:

1- تعیین کنید که رقیب نوظهور شما، ساده ساز قیمت است یا ساده ساز محصول؟ آیا با قیمت های بسیار رقابتی و جذاب به جنگ شما آمده یا با محصولاتی زیباتر، سبک تر، سریع تر و کاربردی تر؟

2- تصمیم بگیرید که آیا با توجه به شرایط بازار و شرکت و توانمندی های خود باید از طریق استراتژی ساده سازی قیمت یا با استراتژی ساده سازی محصول واکنش نشان دهید. آیا می توانید به قدری از هزینه های تولید بکاهید که قیمت شما به نصف قیمت رقبایتان برسد یا توانایی محصولی زیبا، کارکردی و منحصربه فرد دارید که مشتریانتان حاضر باشند مبلغ بالاتری برایشان پرداخت کنند؟

3- خطر را با آغاز ساده سازی خنثی کنید. در صورتی که فرآیند ساده سازی شما با سرعت و دامنه بیشتری نسبت به رقیبتان انجام شود، خطر رقیب شما خنثی خواهد شد.

4- راهکاری استفاده کنید که شانس موفقیت شما را حداکثر می سازد. این سخن به معنای انتخاب یکی از 5 گزینه زیر است:

- محصول جدید و ساده خود را در کنار محصولات و ساختار سازمانی کنونی خود تولید کنید. این راهکار تقریبا همیشه شکست می خورد! به عنوان مثال، شرکت دی ای سی (DEC) کامپیوترهای بدعاقبت خود را در همان ساختار سازمانی تولید می کرد که محصولات پیشین آن (ریزرایانه ها) تولید می شد.

- محصولات کنونی و پیچیده خود را به طور کامل رها کرده و بر توسعه و تولید محصول ساده تر متمرکز شوید. این اقدام ممکن است نتیجه بخش باشد. به عنوان مثال، شرکت کی مارت (Kmart) در دهه 60 میلادی فعالیت سوپرمارکت های خود را به طور کامل متوقف و صرفا بر فروشگاه های تخفیف محور تمرکز کرد. نمونه دیگر، مک دونالد است که رستوران های موفق بریانی خود را تعطیل کرد و تمام انرژی خود را روی تولید و فروش همبرگر گذاشت.

- یک واحد عملیاتی موازی و کاملا مستقل ایجاد کنید که به تولید محصول جدید و ساده بپردازد. این راهکار هم می تواند موفقیت آمیز باشد. نمونه چنین اقدامی، شرکت اچ پی است که همزمان با ادامه تولید پرینترهای لیزری باکیفیت و گران قیمت خود، واحدی مستقل ایجاد کرد که تولیدکننده پرینترهای ارزان قیمت جوهرافشان بود و اتفاقا هر دو واحد هم توانستند به موفقیت برسند. واحد نخست، حاشیه سود بالایی داشت و واحد دوم، میزان فروش بالا.

- از موفقیت های غیرمنتظره و اتفاقی آینده دار حمایت مالی کنید. نمونه آن شرکت کوانتوم (Quantum) است که پس از جدا شدن بخشی از کارکنانش و تاسیس شرکت پی دی سی، تصمیم گرفت هزینه های مالی آنها را قبول کند و از محصول جدید و ساده تر آنها بهره مند شود.

- یک یا چند شرکت نوظهور ساده ساز را خریداری کنید. این استراتژی به طور معمول بیشترین شانس موفقیت را دارد. نمونه آن شرکت الن بردلی (Allen Bradley) است که دو شرکت نوظهور در صنعت کنترل موتورهای الکترونیکی را خریداری کرد. اجازه دهید نگاهی به تجربه شرکت فیلوفاکس (Filofax) بیندازیم. این شرکت از دهه 60 میلادی تا 1987 و پیش از ظهور دستگاه ها و ابزارهای دیجیتال، بزرگ ترین تولیدکننده کلاسورها و سررسیدهای چندکاره برنامه ریزی شخصی در جهان بود. اما به تدریج، میزان فروش و سود آن کاهش یافت. موفقیت فیلوفاکس (که با قیمت زیاد کلاسورهای برنامه ریزی و سود بالای آنها همراه بود) باعث شد تا رقبای کم هزینه تر جذب این صنعت شوند. در بریتانیا، رقیبی به نام میکروفایل (Microfile) ظهور کرد که یک ساده ساز واقعی بود و جدی ترین رقیب فیلوفاکس به شمار می رفت. این شرکت، محصولاتی مشابه کلاسورهای برنامه ریزی شخصی فیلوفاکس تولید می کرد اما قیمت آن حتی نصف محصول رقیب نبود.

میزان درآمدها و سود فیلوفاکس رو به سقوط بود و من به عنوان مشاور بازاریابی برای کمک به این شرکت وارد عمل شدم. داستان ساده بود: از آنجا که میکروفایل به ساده سازی قیمت روی آورده بود، فیلوفاکس هم باید همین کار را می کرد. میکروفایل با آنکه بازار بریتانیا را در اختیار گرفته بود، هنوز فروش جهانی کمتری نسبت به فیلوفاکس داشت؛ بنابراین هنوز فرصت تقلید از روش های کاهش هزینه آنها وجود داشت: پوشه های چرمی با پلاستیک عوض شدند، کاغذهای ارزان تر از اسکاندیناوی خریداری شد و عملیات تولید و حمل ونقل برون سپاری شد. فیلوفاکس به این نتیجه رسیده بود که باید قیمت محصولاتش پایین تر از محصولات شرکت رقیب باشد. در تصمیمی منطقی، تنوع محصولات را از چند صد محصول به فقط چهار محصول مختلف رساندیم و بیشتر تلاش ما روی محصول جدید استانداردمان متمرکز شد؛ محصولی که شامل دفترچه خاطرات، تقویم، نقشه های مترو، دفترچه تلفن و دفترچه یادداشت می شد. ما همچنین روی طراحی محصول کار کردیم تا نه تنها ارزان باشد، بلکه استفاده از آن هم لذت بخش شود.

در مدت سه سال، فروش فیلوفاکس 4 برابر شد و رهبری بازار خود را بازیافت. ما شرکت را 7 برابر آنچه هزینه کرده بودیم، فروختیم. در آن ماجرا بهترین راهکار ممکن را در پیش گرفتیم. خبری از تغییر اساسی در فناوری یا محصول نبود و فیلوفاکس هم به عنوان یک شرکت تک محصولی به سادگی می توانست تغییر مسیر دهد. زمانی که شرایط متفاوت باشد یا تغییرات کسب وکار بسیار چشمگیر باشند، ممکن است نیاز باشد براساس آن شرایط تصمیم مناسب دیگری گرفته شود.