آرشیو شنبه ۳ خرداد ۱۳۹۹، شماره ۴۸۹۵
مدیران
۲۴
خطر ماشین های هوشمند ناظر بر نیروی انسانی (1)

روبات ها چگونه کار کردن را سخت می کنند؟

Josh Dzieza مترجم: مریم رضایی

در کنفرانس ها و محافل علمی (البته پیش از شیوع کرونا)، مدیران تکنولوژی و سیاستمداران همواره در مورد یک بحران اتوماسیون خطرناک هشدار می دهند؛ بحرانی که در آن کارگران به تدریج و سپس ناگهان، جای خود را به ماشین های هوشمند می دهند. اما هشدارهای آنها این واقعیت را می پوشاند که بحران اتوماسیون همین الان هم شروع شده است. روبات ها اینجا هستند، در بخش مدیریت کار می کنند و کارگران را به ستوه می آورند.

در برخی هتل ها، روبات ها بر کار خدمه نظارت می کنند و به آنها می گویند کدام اتاق را تمیز کنند و پیگیری می کنند که این کار با چه سرعتی انجام می شود. آنها توسعه دهندگان نرم افزار را مدیریت می کنند و بر کلیک ها و بالا و پایین کردن صفحات آنها نظارت دارند و اگر روند کارشان بیش از حد کند باشد، بر دستمزد آنها تاثیر می گذارند. روبات ها به مکالمات کارکنان مراکز پاسخگویی به مشتری گوش می دهند و برای آنها تعیین می کنند چه چیزی را چطور بگویند و باعث می شوند آنها تا بالاترین حد ممکن مشغول باشند. در حالی که افق دید ما فقط اتومبیل ها و کامیون های خودران بود، روبات ها ظرف چند سال در نقش سوپروایزر، سرکارگر و مدیر میانی از راه رسیده اند.

این سیستم های اتوماتیک سازی شده، می توانند ناکارآمدی هایی را که یک مدیر انسانی هیچ گاه نمی فهمد، شناسایی کنند: یک وقفه چند لحظه ای بین تلفن ها یا چند لحظه استراحت و نوشیدن چای بعد از انجام یک وظیفه. اما برای کارکنان، چیزی که از نظر الگوریتم ها ناکارآمدی به نظر می رسد، آخرین لحظه هایی است که می توانند جانی تازه کنند و اگر همین استراحت ها و آزادی های کوچک هم از آنها گرفته شود، کارشان سخت تر، پراستر س تر و خطرناک تر می شود. نظرسنجی از نیروی کار کشورهای مختلف نشان می دهد از نظر خیلی از آنها، بزرگ ترین ترس این نیست که روبات ها شغلشان را از چنگشان دربیاورند، بلکه بزرگ ترین نگرانی این است که روبات ها رئیس آنها شوند.

خطرات مدیریت اتوماتیک شده، در چند بخش شرکت آمازون مشهودتر است. تقریبا همه جنبه های مدیریت انبارداری این شرکت با نرم افزار هدایت می شود؛ از مدت زمانی که کارگران کار می کنند گرفته تا سرعت کار آنها و زمان اخراج شدنشان به خاطر کند بودن. هر کارگری یک «امتیاز سرعت» دارد که نشان دهنده تعداد آیتم هایی است که در هر ساعت باید روی آن کار کنند و اگر نتوانند، به صورت اتوماتیک اخراج می شوند.

وقتی «جیک» (اسم مستعار) کارش را در انبار فلوریدا شروع کرد، از اینکه تعداد سرپرست های آنجا آنقدر کم است متعجب شد، فقط دو یا سه مدیر که بیش از 300 نیروی کار را مدیریت می کردند. او می گوید: «مدیریت کاملا اتوماتیک شده بود. یکی از سوپروایزرها لپ تاپ به دست قدم می زد و وقتی سرعت آنها افت می کرد، تذکر می داد سریع تر کار کنند.»

کار جیک این بود که آیتم ها را از دستگاه کانوایر بگیرد، یک دکمه را فشار بدهد، آیتم را داخل یک چیز مکعب مانند که به او نشان داده می شود بگذارد، دوباره یک دکمه را فشار بدهد و این کار مرتب تکرار می شود. او حرکاتش را به حرکت ورزشی لانژ به چپ و راست تشبیه می کند. یک صفحه غول پیکر با تصویر کارتونی یک مرد در حال حرکت، امتیاز سرعت 10 کارگر برتر را که سریع تر از همه کار می کنند، به صورت آنی نمایش می دهد و او را تشویق می کند که سریع تر کار کند. یکی از سوپروایزرها، مثل گوینده های ورزشی دائما اعلام می کند: «در نیمه نخست، باب با 697 واحد در هر ساعت، جایگاه سوم را دارد.» آنهایی که بالاترین سرعت را داشتند، یک کارت مخصوص دریافت می کنند که می توانند با آن یکی از محصولات آمازون را جایزه بگیرند و آنهایی که سرعتشان پایین است، اخراج می شوند!

جیک می گوید: «حق توقف ندارید. مثل این است که هر روز خانه تان را ترک می کنید و به مدت 10 ساعت مداوم فقط می دوید و برای هیچ کاری توقف نمی کنید. فقط می دوید.»

جیک بعد از چند ماه، در کمرش احساس سوزش کرد. یکی از سوپروایزرها به او گفت موقع کار بیشتر زانوهایش را خم و راست کند. وقتی جیک این کار را کرد، سرعت کارش کم شد و یک سوپروایزر دیگر سراغش آمد و به او گفت سریع تر کار کند. او گفته بود اگر سریع تر از این کار کنم، ممکن است دچار حمله قلبی شوم و روی زمین بیفتم. بعد از مدتی، دیگر نتوانست کار کند. پزشک تشخیص داد دو تا از دیسک هایش دچار آسیب شده و او خانه نشین شد. او می گوید سرعت کاری که شرکت به او تحمیل کرد، مسوول 100 درصد آسیب جسمی او است.

با دیگر کارکنان آمازون که صحبت می کنیم، می گویند این سرعت بالای تحمیلی است که کار را برای آنها فرسایشی می کند، نه شرایط فیزیکی خود کار. هرگونه سستی در کار، دائما در سیستم بهینه سازی می شود و هیچ فرصتی برای استراحت یا تجدید قوا وجود ندارد.

انسان نمی تواند این سطح از کار سخت را بدون کوچک ترین استراحتی تحمل کند. در نوامبر گذشته، مرکز گزارش های تحقیقاتی ریویل (Reveal)، اسنادی را از 23 انبار شرکت آمازون مورد تحلیل قرار داد و دریافت که تقریبا 10 درصد کارگران تمام وقت آنجا، در سال 2018 دچار آسیب های جسمی شده اند که دو برابر میانگین کشوری برای کارهای مشابه است. تعداد زیادی از کارگران آمازون گفته اند آسیب های روحی ناشی از استرس کاری زیاد هم در بین آنها شایع است، اما کمتر گزارش می شود. جیک به یاد می آورد که در پایان شیفت کاری، آنقدر خسته بوده که قبل از راه افتادن به سمت خانه، در خودروی خود در پارکینگ انبار، دقایقی به خواب می رفته. او می گوید: «مفهوم 40 ساعت کار در هفته، به این معنی است که 8 ساعت در شبانه روز کار کنید، 8 ساعت بخوابید و 8 ساعت دیگر برای خودتان باشید و به کارهای دیگر برسید. اما وقتی آنقدر خسته از سر کار می رسید که بلافاصله به خواب می روید، یا در تعطیلی آخر هفته کاری، آنقدر احساس فرسودگی دارید که نمی توانید بر هیچ چیز دیگری تمرکز کنید و همچنان درگیر عواقب جانبی کارتان هستید، چه اتفاقی می افتد؟»

کارگران ناگزیر از کار زیاد تحلیل می روند، اما از آنجا که هر وظیفه به طور دقیق توسط دستگاه دیکته می شود، به آسانی قابل جایگزین شدن هستند. جیک می گوید او به همراه 75 نفر دیگر استخدام شده بود، اما تا وقتی کمرش دچار مشکل شد و دیگر نتوانست کار کند، تنها فرد باقی مانده در میان آن 75 نفر بود. او می گوید: «شما برای آنها درست مثل یک عدد هستید. می توانند ظرف چند ثانیه و به راحتی هر فردی را که از خیابان رد می شود، جایگزین شما کنند. این کار به هیچ مهارتی نیاز ندارد. همه کاری که باید انجام شود، این است که سرعت بالا داشته باشند.»

 در میانه یک عصر پرشتاب

هر انقلاب صنعتی، به همان اندازه که داستانی از اختراع تکنولوژیک است، داستانی هم از شیوه سازماندهی کار در دل خود دارد. موتورهای بخار و کرونومترها، دهه ها قبل از اینکه فردریک تیلور از آنها برای توسعه کارخانه مدرن استفاده کند، وجود داشتند. او که در یک کارخانه ذوب آهن اواخر قرن نوزدهم کار می کرد، هر نقشی را ساده سازی و استانداردسازی کرده بود و دستورالعمل های جزئی شده روی کارت های مخصوص یادداشت می نوشت. او هر وظیفه را زمان بندی می کرد و یک سرعت بهینه برای آن تعیین می کرد. برای انجام آن، صنعتگران ماهر را مسوول بالا بردن سرعت تولید کرد و عصری از رشد صنعتی آغاز شد که در ضمن فرسایشی، تکراری و به طرز خطرناکی پرشتاب بود.

این هنری فورد بود که با ساده سازی بیشتر وظایف و به کار بردن آنها در خط مونتاژ، قدرت این رویکرد را به طور کامل به نمایش گذاشت. سرعت خط تولید، سرعت کارگر را کنترل می کرد و راه ساده ای را پیش روی سوپروایزرها قرار می داد تا ببینند چه کسی کم کاری می کند. مشخص بود که کارگران از این سیستم متنفر بودند. کار آنها به قدری سخت و طاقت فرسا بود که گروه گروه انصراف می دادند و فورد مجبور بود دستمزد آنهایی را که مانده اند دو برابر کند. وقتی این روش ها گسترش یافت، کارگران هم دیگر به آن تن دادند و اعتراضات نسبت به سرعت بالای کار فروکش کرد. سوپروایزرها هم سرعت خط تولید را تا جایی که توانستند، بالا بردند.

ما در میانه یک سرعت گیری بزرگ دیگر هستیم. فاکتورهای زیادی در پس این اتفاق وجود دارند، اما یکی از آنها دیجیتال سازی اقتصاد و روش های جدید سازماندهی کار است. خرده فروشی را در نظر بگیرید: کارگران دیگر در فروشگاه ها منتظر آمدن مشتری نمی مانند. با تجارت الکترونیک، نقش های آنها تقسیم بندی شده است. برخی از آنها در انبارها کار می کنند و بی وقفه در حال آماده سازی و تدارک سفارش ها هستند. دیگر نیروها در مراکز پاسخگویی تلفنی هستند و به سوالات بی امان مشتریان پاسخ می دهند. در هر دو فضا، نیروی کار در معرض نظارت شدید است. هر اقدامی که آنها انجام می دهند، توسط اسکنرهای کارگاه و کامپیوترهای مرکز تلفن چک می شود و این ابزارها برای سیستم های اتوماتیک سازی شده داده فراهم می کنند و باعث می شوند با حداکثر ظرفیت کار کنند.

در ابتدایی ترین سطح، مدیریت اتوماتیک با برنامه ریزی شروع می شود. الگوریتم های برنامه ریزی از اواخر دهه 90 وارد کار شده اند و فروشگاه ها برای پیش بینی ترافیک مشتری و ایجاد تغییراتی به منظور سازگاری با آن، شروع به استفاده از آنها کردند. این سیستم ها همان کاری را می کردند که یک صاحب کسب وکار انجام می داد، به طوری که در ساعات خلوت صبح برای کارگران کمتری برنامه ریزی می کردند و بعدازظهر به بعد که تعداد مشتری زیاد می شد، برنامه ریزی را به حداکثر فروش در هر ساعت کاری کارگر تغییر می دادند. نرم افزار به خوبی این برنامه ریزی را انجام می داد و همواره ارتقا پیدا می کرد و متغیرهایی مثل آب وهوا یا نزدیک ترین رویداد ورزشی را در نظر می گرفت تا بتواند نیاز به نیروی کار بیشتر را پیش بینی کند.

الگوریتم های برنامه ریزی با اینکه کارشان را در خرده فروشی آغاز کردند، اما حالا در همه جا به کار می روند. به عنوان مثال، در تاسیساتی که آمازون کالاها را قبل از ارسال دسته بندی می کند، به کارگران شالوده برنامه ریزی ها داده می شود و اگر نیاز باشد آنها ساعات بیشتری در انبار کار کنند، از طریق یک اپلیکیشن به آنها اطلاع رسانی می شود. گاهی این اطلاع رسانی تنها 30 دقیقه قبل از پایان برنامه ریزی شده به آنها صورت می گیرد. نتیجه این است که هیچ وقت هیچ کس احساس آرامش در کار را تجربه نمی کند.

ظهور سنسورها، شبکه ها و یادگیری ماشینی ارزان قیمت، به سیستم های مدیریت اتوماتیک سازی شده امکان داده نقش های نظارتی بیشتری را بر عهده بگیرند که این نقش ها فقط در مکان های ساختاریافته ای مثل انبارها دیده نمی شود، بلکه هر جایی که کارگران بتوانند ابزارهای خود را ببرند، وجود دارند. پلت فرم های گیگی مثل اوبر، جزو اولین نمونه هایی بودند که روی این تکنولوژی ها سرمایه گذاری کردند، اما شرکت های ارسال کالا، رستوران ها و دیگر صنایع خیلی زود تکنیک های خودشان را برای استفاده از آنها به کار گرفتند.

در مدیریت اتوماتیک سازی شده، هیچ گونه پیشرفت تکی وجود نداشت، اما مثل کرونومتر، تکنولوژی انقلابی می تواند در ابتدا عادی باشد تا اینکه به مبنایی برای یک روش جدید در سازماندهی کار تبدیل شود. وقتی برنامه های ردیابی سرعت به اسکنرهای انبار متصل هستند یا راننده های تاکسی به اپلیکیشن های GPS مجهز می شوند، به مدیریت در مقیاس گسترده و سطحی از جزئی نگری منجر می شود که تیلور حتی در خواب هم نمی دید. قبلا استخدام تعداد زیادی از مدیران برای زمان بندی کردن هر حرکت کارگران، گران تمام می شد، اما حالا شاید با کمک فقط یک مدیر بتوان این کارها را انجام داد. به همین دلیل است که شرکت هایی که از این تاکتیک ها استفاده می کنند، همگی به یک شکل مشابه درمی آیند: آنها صاحب منبع عظیمی از نیروی کار در سطوح پایین با پایین ترین دستمزد می شوند که اغلب پاره وقت یا قراردادی کار می کنند و به سادگی قابل جایگزین شدن هستند و گروه کوچکی از نیروی کار با دستمزد بالا دارند که نرم افزارهای مدیریت در سطوح بالا را طراحی می کنند.

این همان انقلاب صنعتی که ایلان ماسک، مارک زاکربرگ و امثال آنها در منطقه سیلیکون ولی نسبت به آن هشدار داده بودند، نیست. آنها همچنان بر این خیال هستند که هوش مصنوعی مشاغل را می دزدد و اتفاقی کاملا جدید و مهیج برای جامعه رخ می دهد. اما این دیدگاه، روش هایی را که تکنولوژی درحال متحول کردن تجربه کار است، نادیده می گیرد و چون نوعی حس اجتناب ناپذیر بودن ایجاد می کند، هیچ کس نگران این نیست که این روزها ماشین ها در حال مدیریت انسان هستند. چرا خودمان را بابت شرایط کاری کارگران انبارها، رانندگان تاکسی یا متصدیان پاسخگویی تلفنی ناراحت کنیم، وقتی همه می گویند این نقش ها تا چند سال دیگر به طور کامل به دست روبات ها می افتد؟

شاید یک روز روبات ها جای رانندگان کامیون های باری یا هر شغل دیگری را بگیرند؛ اگرچه تاثیر خالص اتوماسیون بر مشاغل، تاکنون آنچنان وحشتناک نبوده است. تکنولوژی بدون شک یک عده را بیکار خواهد کرد؛ همان طور که در گذشته این طور بوده است. اما یک سناریوی محتمل این است که رانندگان کامیون به طور کامل بیکار نمی شوند، بلکه همان طور که تحلیل مرکز تحقیق و آموزش کار یو .سی برکلی نشان داده، در مشاغلی با مهارت کمتر و حقوق پایین تر که به شدت تحت نظارت روبات ها هستند، به کار گرفته خواهند شد. یا شاید در مراکزی مشابه پاسخگویی تلفنی، به ردیابی و عیب زدایی از راه دور کامیون های خودران بپردازند و بهره وری آنها توسط الگوریتم ها اندازه گیری شود. به طور خلاصه، آنها زیر نظر روبات ها کار خواهند کرد و در معرض نیروهایی خواهند بود که چند سال است رشد کرده، اما از سوی طرفداران هوش مصنوعی نادیده گرفته شده اند.

ادامه دارد...