آرشیو دو‌شنبه ۹ تیر ۱۳۹۹، شماره ۴۹۲۱
مدیران
۲۳
نکات مدیریتی

چرا ایجاد استراتژی تجربه مشتری خوب بسیار سخت است؟

Jack Springman مترجم: مریم رضایی
منبع: My Customer

ارائه یک تجربه مشتری عالی، کار سختی است و اگر یک استراتژی تجربه مشتری که خوب تعریف شده باشد نداشته باشید، این کار سخت تر هم می شود. برخی عوامل توسعه استراتژی تجربه مشتری، به توجه زیادی نیاز دارند- مثل ترسیم نقشه سفر مشتری، طراحی خدمات، تحقیق در مورد مشتری، و... . اما یک استراتژی جامع و کامل، بسیار گسترده تر از این است و برخی عناصر دیگر در آن نادیده گرفته می شود. استراتژی تجربه مشتری باید استراتژی کسب وکار را در قالب ارائه خدمات از طریق یک فرآیند ساختارمند معنی کند. این فرآیند دیدگاه هایی را که در تحقیقات در مورد مشتری و تجزیه و تحلیل داده به دست آمده دربرمی گیرد؛ اهداف استراتژیک برای سرمایه گذاری ایجاد می کند؛ یک ارزش پیشنهادی متمایز را عنوان می کند؛ توصیف می کند که این ارزش پیشنهادی چگونه در نقشه سفر مشتری ارائه می شود؛ قابلیت های لازم برای ارائه یک تجربه مشتری مطلوب و بازدهی کسب وکار را تعریف می کند؛ و می گوید این قابلیت ها چگونه در اجزای مختلف این فرآیند، تکنولوژی، داده، افراد، سازمان و فرهنگ اجرایی می شوند.

 قوانینی برای ایجاد استراتژی

ایجاد استراتژی- هرگونه استراتژی- کار سختی است. اما سه آزمون وجود دارد که با استفاده از آنها می توان مشخص کرد آیا واقعا یک استراتژی ایجاد می کنیم یا امیدی ناپایدار.

1- استراتژی همان طور که می گوید چه کاری انجام می شود، به وضوح تعریف می کند که چه کاری انجام نخواهد شد. استراتژی دربرگیرنده منابعی است که اختصاص می دهید تا به اهداف مطلوب خود دست یابید. از آنجا که منابع محدودیت دارند، توسعه یک استراتژی موثر، نیازمند جسارتی است که بتوان به برخی چیزهای خاص «نه» گفت (از جمله کارهایی که رقبا انجام می دهند) تا بتوان بقیه امور را به بهترین شکل انجام داد. این بده بستان برای همه کار سختی است. بیشتر ما می خواهیم بیشترین کاری را که می توانیم انجام دهیم؛ به ویژه متخصصان تجربه مشتری که از قبل آماده ارائه بهترین خدمات به مشتریان هستند و تا جایی که ممکن باشد، دوست دارند به درخواست های آنها پاسخ مثبت بدهند. بنابراین، آگاه بودن از تله «بله» به طور خاص در توسعه استراتژی تجربه مشتری، اهمیت دارد.

2- فرضیات کلیدی شناسایی و پیگیری می شوند. کل استراتژی، یک چیز فرضی است. هیچ واقعیتی در مورد آینده وجود ندارد و فقط فرضیات هستند که می گویند در شرایط مفروض چه اتفاقی رخ خواهد داد. تحلیل، عملکرد معکوس دارد. شما به تحلیل نیاز دارید اما باید محدودیت های آن را هم بدانید. فرآیند تحلیل کردن، کمک می کند فرضیاتی را که می سازید رمزگشایی کنید. فرضیات مرتبط با استراتژی، دو شکل به خود می گیرند. اول، فرضیاتی در مورد محیط خارجی- چیزهایی که هیچ کنترلی بر آن ندارد- مثل اولویت های مشتری، اقدامات رقبا، ملزومات قانونی و... . خیلی از شرکت ها تلاش می کنند فرضیات خود را در مورد محیط خارجی مورد بازنگری قرار دهند؛ به ویژه در مورد اولویت های مشتری، آن هم در دوران پاندمی کووید-19.شکل دوم، منعکس کننده یک رابطه علت و معلولی مفروض است: اگر ما کار A را انجام دهیم، سپس B رخ می دهد. به عنوان مثال، اگر ما خدمات برتر به مشتری ارائه دهیم، مشتریان تازه به دست می آوریم؛ اگر خدمات تازه ای را توسعه دهیم، می توانیم وارد بخش تازه ای از بازار شویم؛ اگر قیمت ها را پایین بیاوریم، رقبا واکنش نشان می دهند (یا نمی دهند). هر دو این مجموعه فرضیات، همیشه وجود دارند و عینی کردن آنها، امکان ارزیابی مجدد و برنامه ریزی تصادفی را ایجاد می کند. یکی از مثال های این موضوع در دنیای واقعی، چرخش استراتژی استارت آپ ها در زمانی است که می فهمند مجموعه فرضیات اولیه آنها اشکال داشته است. شرکت های بزرگ نمی توانند به این شکل چرخش استراتژیک کامل داشته باشند، بلکه فقط می توانند در استراتژی خود تغییر ایجاد کنند. و هر چقدر زودتر تشخیص دهند که این تغییر باید انجام شود، بیشتر می توانند جلوی وقوع حوادث بد را بگیرند.

3- نیازهای ذی نفعان مختلف را متوازن کند. بیشتر کسب وکارها به این دلیل وجود دارند که برای سهامداران بازدهی سرمایه داشته باشند. اما بدون مشتری، هیچ درآمدی وجود نخواهد داشت. و بدون کارمندان، هیچ کسی نیست که مشتری را پیگیری کند. و بدون تامین کنندگان، تقریبا هیچ کاری نمی توان کرد.  برای موفقیت پایدار، همه این منافع باید متوازن شوند. یک تله ساده که هنگام توسعه استراتژی افراد گرفتار آن می شوند، این است که وسعت دید محدودی داشته باشند. در دهه 90 میلادی، منافع مشتریان و کارمندان کاملا در دست سهامداران بود. در نتیجه، کسب وکارهایی ایجاد شدند که فقط با کاهش هزینه ها می توانستند رشد کنند. اما با ظهور اینترنت، مشتریان ناگهان با گزینه های بیشتری مواجه شدند. در نتیجه، رقابت ها بیشتر شد و کسب وکارهای پیشکسوت را مجبور کرد مشتری محورتر باشند و در ارائه ارزش پیشنهادی بهتر، نوآوری کنند. حالا این توازن، بیش از حد به نفع مشتریان حرکت کرده است. شرکت های Airbnb، وی ورک (WeWork) و اوبر، میلیون ها مشتری جمع کرده اند، بدون اینکه مدل کسب وکاری را توسعه دهند که بازدهی سود برای سهامداران داشته باشد.

 قدم هایی برای ایجاد یک استراتژی تجربه مشتری

1- استراتژی کسب وکار را مرور کنید تا زمینه سازی داشته باشید و مطمئن شوید استراتژی تجربه مشتری در اهداف کلی کسب وکار نقش دارد.

2- دیدگاه های لازم برای حمایت از ایجاد استراتژی تجربه مشتری را تعریف، کسب یا ایجاد کنید.

3- یک ارزش پیشنهادی متمایز که نشان دهنده استراتژی کسب وکار و وعده برند است (و رسما معرفی شده)، بیان کنید.

4- سفر مشتری را که نشان دهنده تمایز مطلوب است، تعریف کنید.

5- قابلیت های لازم را، هم برای ارائه تجربه مشتری مطلوب و هم به دست آوردن اهداف کسب وکار مطلوب تعریف کنید.

6- یک مدل عملیاتی تعریف کنید (که دربرگیرنده افراد، سازمان، فرهنگ، فرآیند، تکنولوژی و داده باشد) تا قابلیت های مطلوب ارائه شوند.

7- شکاف های موجود در قابلیت ها و اجزای مدل عملیاتی را تحلیل و اقدامات لازم برای رفع این شکاف ها را تعریف کنید.

8- گزارش عملکرد داشته باشید که تجربه واقعی ارائه شده را پیگیری کند و آثار آن را بر عوامل مختلف، از جمله معیارهای کلیدی عملکرد در استراتژی تجربه مشتری نشان دهد.