آرشیو سه‌شنبه ۳۱ خرداد ۱۴۰۱، شماره ۵۴۷۹
مدیران
۲۳
انقلاب دورکاری (29)

از تولد چابک تا دورکاری چابک

Tsedal Neeley مترجم: مریم رضایی
منبع: کتاب انقلاب دورکاری

 در قسمت گذشته، درباره تحول یونیلیور به سوی تکنولوژی دیجیتال گفتیم و در این قسمت به تحول شرکت اپ فولیو (AppFolio) می پردازیم. بر خلاف یونیلیور، اپ فولیو در همان حوزه دیجیتال متولد شد. مشخصات لازم در ماموریت تاسیس شرکت نوشته شده بود: توسعه نرم افزار برای کمک به تحول صنایع عمودی - مثل املاک - به سمت عصر دیجیتال. نخستین محصول این شرکت، یک راه حل نرم افزاری برای مدیران املاک بود. در بیشتر موارد، از اصول «بیانیه چابک» تبعیت شده بود. اریک هاوکینز، مدیر مهندسی اپ فولیو، موفقیت شرکت را به ساختار کار تیمی چابک آن نسبت می دهد. او معتقد است که تیم های کوچک و متمرکز باعث چابکی آنها شده اند.

اپ فولیو در سال 2006 تاسیس شد. آگاهی بنیان گذاران از اینکه کسب وکارها برای رشد در عصر دیجیتال به نرم افزارهای نوآورانه نیاز دارند، الهام بخش تاسیس این شرکت بود و فلسفه چابکی با ماموریت آنها همخوانی داشت. آنها شرکت کوچک خودشان را با تیم های چابک و کارهای پروژه محور، از توسعه نرم افزار تا بازاریابی، ایجاد کردند. به مدت 14 سال، شرکت آنها توانست مدلی را برای طراحی موثر و بهره برداری از تیم های چابک مد نظر قرار دهد. هر تیم چابک از یک مدیر محصول، یک طراح، یک مهندس تضمین کیفیت و چند مهندس نرم افزار تشکیل شده بود که می توانستند هر نقشی را در فرآیند توسعه پر کنند و بین تیم ها با توجه به نیازهای پروژه های خاص، جابه جا شوند. مدیران محصول دو تیم را پوشش می دادند و کارشان توسط یک رهبر محصول در هر تیم، نظارت می شد. هر تیم این اختیار را داشت که پروژه های خودش را انتخاب کند و این کار را طی یک فرآیند دقیق توفان فکری انجام می داد. به جای اینکه یکسری وظایف محدود به تیم ها داده شود تا آنها را تکمیل کنند، یک مشکل سخت و مبهم به آنها معرفی می شد و آنها آزاد بودند به هر شکلی که می توانند به راه حل برسند. در نتیجه، تیم های چابک اپ فولیو سریع و باانگیزه عمل می کردند و با مشتریان تماس نزدیک داشتند. همچنین این استقلال کاری یک فاکتور کلیدی در جذب استعدادها برای شرکت بود؛ چون استعدادهای برتر همیشه این گزینه را داشتند که به شرکت های بزرگی مثل گوگل بپیوندند، اما جاذبه اپ فولیو این بود که به آنها فرصت می داد روی مشکلات فنی پرچالش که خود تیم های چابک کوچک انتخابشان می کردند، کار کنند.

طبق بیانیه چابکی، هر یک از تیم ها صبح یک جلسه مختصر برگزار می کردند که طی آن رهبران تیم کارها را با اعضا چک می کردند و درباره پیشرفت کار گفت وگو می کردند. همان طور که هاوکینز می گوید «ما معتقدیم مکالمه رو در رو، بالاترین شکل ارتباط برقرار کردن است و امکان تصمیم گیری سریع را فراهم می کند که در توسعه چابک ضروری است.» هاوکینز که بر شش تیم چابک نظارت می کرد، هر هفته جلسات فردی با هر یک از 25 عضوی که به طور مستقیم با آنها کار داشت، برگزار می کرد. او برای اینکه انگیزه کار مشارکتی را بیشتر کند، به جای برگزاری جلسات به صورت رسمی در دفتر و پشت میز، اغلب آنها را بیرون از دفتر و حین پیاده روی دوستانه در خیابان های کالیفرنیا برگزار می کرد.

در روحیه چابک، هاوکینز از قابلیت مهندس های خود با فرستادن مداوم آنها بین تیم ها استفاده می کرد تا مطمئن شود هر پروژه بهترین شرایط را برای اهداف خاص خودش دارد. اعضای تیم ها به هم سر می زدند و با هم آشنا می شدند و این شناخت را با دیگر کارکنان اپ فولیو توسعه می دادند. نتیجه کار، شبکه ای از تیم های به هم مرتبط بود که همه در دفاتر مرکزی در فضایی باز با جریان آزاد اطلاعات کار می کردند و ایده ها را به اشتراک می گذاشتند.

اپ فولیو دورکار می شود

موجودیت اپ فولیو، مثل خیلی از شرکت ها در سراسر دنیا، به طور موقت و دراماتیکی در سال 2020 تغییر کرد. وقتی کووید آمریکا را یک شبه وارد قرنطینه کامل کرد، تغییر ناگهانی اپ فولیو به سوی دورکاری، چالشی مستقیم برای فعالیت های چابک اعضا در کار تیمی ایجاد کرد. با اینکه هاوکینز و تیمش در ابتدا با خوش بینی با این چالش روبه رو شدند، اما یک هفته دورکاری اثرات منفی خودش را بروز داد. هاوکینز می گوید «در ابتدا اشتیاق و انرژی زیادی وجود داشت و افراد می گفتند در خانه از پس همه کارها برمی آییم. اما در پایان هفته خسته و ناامید شده بودم. اول هفته بعد از دیگران پرسیدم چه حسی دارند و آنها می گفتند نمی دانیم چقدر می توانیم با این ویدئوکنفرانس های پشت سر هم کنار بیاییم.»

هاوکینز بلافاصله متوجه شد روش همکاری که به آن عادت کرده بودند، در فضای مجازی جواب نمی دهد. همه عناصری که فرهنگ کار تیمی چابک اپ فولیو را شکل داده بود، ناگهان ناپدید شدند. آنها دیگر نمی توانستند وقتی مشکلی ظاهر می شود، به طور همزمان یک مکالمه سریع شکل دهند. دفتر کار طوری ساخته شده بود که از فرآیندی که به گفته هاوکینز «اصطکاک صفر» داشت، پشتیبانی می کرد. حالا همه در خانه های خودشان جدا مانده بودند و در شرایط دورکاری جدید کار می کردند. پیاده روی در نور خورشید، جای خود را به جلسات ویدئوکنفرانس داده بود. تیم های چابک اپ فولیو در ریتم های طبیعی تعاملات غیررسمی رشد کرده بودند. یک مکالمه عادی درباره نتفلیکس ممکن بود به جلسه توفان فکری جدی درباره یک پروژه جدید منجر شود. اما در فضای مجازی، این ریتم های طبیعی، غیرقابل دسترس بودند. تعاملات افراد حالا به ترکیبی از متن، صدا و تصویر در اوقات پراکنده ای از روز محدود شده بود. مکالمات دوستانه و کلیدهای غیرکلامی مثل حالات و حرکات دست و صورت دیگر از بین رفته بود. هاوکینز متوجه شد که نبود این کلیدهای غیرکلامی، تشخیص اینکه اعضای تیم چه زمانی حرف بزنند و چه زمانی گوش کنند را برای آنها سخت کرده است. در نتیجه، جلسات مجازی اغلب بی نظم و آشفته می شد. از طرف دیگر، جلسات فردی در فضای مجازی، خیلی رسمی و غیرطبیعی بود - برعکس آن صمیمیتی که هاوکینز با پیاده روی های دوستانه می خواست ایجاد کند.

دو هفته اولی که اعضا دورکاری کردند خیلی سخت گذشت. اما در نهایت، اپ فولیو روش های چابک در دورکاری را هم پیدا کرد. در برخی موارد، تیم متوجه شد کار کردن در خانه مزیت های منحصر به فردی دارد. تحولی که آنها ایجاد کردند، نشان می دهد چرا وقتی به افراد حق انتخاب داده می شود، بیشتر آنها گزینه کار دوگانه، یعنی ترکیب دورکاری از خانه و چند روز حضور در محل کار را انتخاب می کنند.

تحول اپ فولیو به سوی دورکاری نشان می دهد که متدهای چابک و دورکاری، بر خلاف آنچه دکترین اصلی آن نشان می دهد، در تضاد با هم نیستند. تیم های چابک از خیلی جهات می توانند روحیه بیانیه چابکی را حفظ کنند و در عین حال با یکسری فعالیت های آن سازگار شوند. هاوکینز اعتراف می کند که فقط 10 تا 20 درصد کار تیمی آنها در طول یک هفته، کاملا مشارکتی یا خلاقانه است. بقیه کارها فردی و تمرکزی است. در کمال تعجب، او دریافت که اعضای تیم وقتی کارهای فردی خود را با تمرکز و بدون مزاحمت های بیرونی انجام می دهند، کارآمدتر و بهره ورتر هستند. این مزیت به هزینه از بین رفتن فعالیت های مشارکتی عمیقی که آنها داشتند، می چربد.