مدیران ارشد منابع انسانی طراحی سازمانی و مدیریت تغییر را دراولویت قرار می دهند تا از اختلالات مداوم ناشی از تحول دیجیتال، عدم اطمینان اقتصادی و تنش های سیاسی عبور کنند.با این حال، پس از سال ها اختلال، تمایل به تغییر کارمندان به طور کامل از بین رفته و خستگی ناشی از تغییر در حال افزایش است. بر اساس نظرسنجی اخیر گارتنر، 74 درصد از کارمندان تمایل به حمایت از تغییرات سازمانی داشتند؛ حال آنکه تنها 38 درصد از آنها همین نظر را دارند.

این امر با تمایل کمتر برای ماندن در سازمان مرتبط است. تنها 43 درصد از کارمندانی که خستگی بیش از حد متوسط را تجربه می کنند، در مقایسه با 74 درصد از کارکنان که سطوح پایین خستگی را تجربه می کنند، قصد دارند در سازمان خود بمانند. اما چرا این طور است؟ مدیر تحقیقات گارتنر می گوید: این به این واقعیت مربوط می شود که 82 درصد از کارگرانی که اخیرا توسط گارتنر مورد بررسی قرار گرفته اند، می گویند که برای آنها مهم است که سازمانشان آنها را به عنوان یک انسان ببینند، نه فقط یک کارمند. یک رویکرد منبع باز با مشارکت دادن فعالانه کارکنان در برنامه های تغییر، برخورد انسانی تری را برای کارمندان فراهم می کند.

مدیریت تغییر سنتی از بالا به پایین درحال تحلیل رفتن است و کارکنان به یک رویکرد مدیریت تغییر نیاز دارند که جذاب، انسانی و شفاف باشد. مدیران ارشد منابع انسانی می توانند خستگی ناشی از تغییر را کاهش دهند و از کارمندان در دوره های که عدم اطمینان وجود دارد از طریق یک استراتژی تغییر منبع باز پشتیبانی کنند - استراتژی که نسبت به رویکردهای بالا به پایین کمتر تجویزی بوده و بیشتر جنبه مشارکتی دارد و به جای اینکه به سادگی به آنها بگوید چه اتفاقی خواهد افتاد، کارکنان را در طول فرآیند مشارکت می دهد.

این کار ممکن است چالش برانگیز باشد؛ زیرا گنجاندن افراد مناسب، در زمان مناسب و به روش درست، دشوار است اما این یک گام مهم به شمار می آید، زیرا موفقیت تغییر را 15درصد افزایش می دهد. در این تغییر، مدیریت تغییر مبتنی بر شایسته سالاری خواهد بود نه دموکراسی، بهترین ایده ها همیشه برنده می شوند، مهم نیست چه کسی آن را ارائه کرده باشد. به علاوه، سطحی از شفافیت را در مورد نحوه تصمیم گیری تضمین می کند. البته منظور این نیست که ما درحال ایجاد یک دموکراسی هستیم که در آن همه می توانند به هر تغییری رای دهند. در عوض، ما در حال ایجاد یک شایسته سالاری هستیم، که در آن شما شانس اینکه بهترین ایده ها و ورودی ها در تصمیم گیری گنجانده شوند را افزایش می دهید. برای اجرای این تغییر، گروه های کارمندی کوچک تری برای مشارکت بر اساس معیارهای کلیدی و سوالات هدفمند ایجاد کنید. یا دست کم اطمینان پیدا کنید که نظر درست کارمندان اساس تصمیمات کلیدی قبل از اتخاذ آنهاست.

غالبا رهبران سازمانی صاحب استراتژی تغییر هستند و تصمیم می گیرند که چگونه برنامه ها را اجرا کنند. بسیاری از آنها اغلب در مشارکت دادن کارمندان در این طرح شکست می خورند.کنار گذاشتن نیروی کار از اجرای تغییر ممکن است مقاومت و شکست را افزایش دهد، زیرا کارمندان نمی خواهند یا قادر به حفظ تغییرات بلندمدت نیستند. به علاوه، پیاده سازی رهبران نیز معمولا اشتباه است؛ زیرا آنها احتمالا نمی توانند دید کافی در جریان کار روزانه تیم های خود داشته باشند. با این حال، زمانی که کارکنان خود برنامه ریزی پیاده سازی را در اختیار داشته باشند، موفقیت تغییر تا 24 درصد افزایش می یابد و احتمال استقبال و پایداری طرح افزایش پیدا خواهد کرد. به عنوان مثال از چگونگی پیاده سازی این تغییر، به تیم ها الگویی بدهید که به طور دقیق و شفاف«از - به»، «چون» را تشریح می کند سپس آنها را به چالش بکشید تا «بایدها و نبایدهای» خود را در چارچوب گردش کار خود ترسیم کنند. این کار به آنها این توانایی را می دهد تا مالک تغییر باشند و پذیرش تغییر را سریع تر می کند؛ زیرا برنامه ها مرتبط تر و درست تر خواهند بود.

مشارکت دادن کارکنان در گفت وگوهای صادقانه در طول فرآیند تغییر ضروری است.کارکنان مشارکت کننده عامل موفقیت هستند. این کار به آنها اجازه می دهد تا سوالات و نظرات خود را به اشتراک بگذارند که باعث درک و احساس بخشی از تعهد به تغییر می شود. تالارهای مجازی ویژگی مشترک ارتباطات تغییر هستند.