ابراهیم حمیدی

همزیستی جوامع انسانی در گرو تراکم و پیچیدگی روابط و تعاملات اجتماعی و به بیان دیگر شبکه ای شدن آنهاست. چنین حجم تراکمی بدون وجود اعتماد که در حکم خمیر مایه ای برای شکل گیری و پایداری روابط اجتماعی است، امکان پذیر نیست. اهمیت جلب اعتماد در روابط امری بدیهی است، چه رسد به روابط تجاری که طرفین در حال تبادل بخشی از دارایی های حیاتی خود هستند. گفته شده است وجود اعتماد مولفه اصلی تمامی روابط پایدار می باشد و اعتماد در قلب هر نوع رابطه ای وجود دارد.

توانایی مدیریت: مهلت های نهایی در انجام امور کاری می تواند هم در موفقیت کوتاه مدت، و هم در موفقیت بلند مدت نقش مهمی را بازی کند. اگر می خواهید اندیشه های خلاق در محیط کاری شما شکوفا شوند، باید این قابلیت را داشته باشید که در مدت زمان معین، کارها را با کیفیت بالایی به اتمام برسانید. باید کارهای خود را طوری تنظیم و برنامه ریزی نمایید که هنگام نزدیک شدن آخرین مهلت کاری، با مشکل خاصی مواجه نشوید. همچنین با انجام این کار می توانید ثابت کنید که لایق و تواناهستید. علاوه بر این سایر ین نیز متوجه شایستگی های شما می شوند و در میان آنها نیز می توانید به محبوبیت دست پیدا کنید. به این منظور باید یک طرح منسجم را با در نظر گرفتن کلیه موارد جانبی تدوین نمایید.
انتخاب مهلت نهایی منطقی :انتخاب یک مهلت نهایی منطقی، یکی از مهمترین فاکتورهای دست یابی به موفقیت و مدیریت مناسب زمان است. اگر در انجام یک پروژه، وقت کافی در اختیار شما قرار ندهند، در کار خود موفق نخواهید بود و هرگز نمی توانید پروژه کامل شده را در طول زمانی که منطقی به نظر نمی رسد، تحویل دهید. در هنگام مواجهه با یک چنین شرایطی می توان دو عکس العمل متفاوت نشان داد: یا اینکه به کلی پروژه رد شود و یا اینکه از مدیر پروژه تقاضای مدت زمان بیشتری شود. انجام یک چنین کاری به دیگران نشان می دهد که به حرفه خود کاملا وارد هستید و توانایی مدیریت زمان را نیز دارا می باشید. البته گاهی اوقات هم ممکن است که در سمتی نباشید که بتوانید پروژه ای را رد کنید. در این حالت باید با به بهره گیری از گفتار مناسب، از کارفرمای خود مدت زمان بیشتری را برای تکمیل پروژه درخواست کنید. تحت این شرایط باید به کارهای دیگری که در دست انجام دارید نیز نگاهی بیندازید و آنها را بر طبق کارهای جدید اولویت بندی نمایید.
برنامه ریزی مناسب:این دو نکته را هیچ گاه از ذهن خود دور نکنید: برنامه ریزی مناسب، اجرای برنامه به صورت پایدار. به هر حال در هر شرایطی ممکن است در حین انجام یک پروژه، با موانع از پیش تعیین شده ای روبرو شوید؛ برنامه شما باید آنقدر دقیق و کارآمد باشد که برخورد با یک چنین موانع و مشکلاتی در آن نهفته باشد. تلاش برای پیش بینی راهی که در آن قدم نهاده اید و اینکه چه اتفاقاتی ممکن است در چند روز آینده پیرامون مسائل کاری برایتان اتفاق افتد، کمک شایان ذکری به مدیریت زمان می کند. این امر پروسه کاری شما را راحت تر کرده و اعتماد به نفسی را که لازم دارید تا بتوانید به واسطه آن کارها را در زمان مقرر انجام دهید، به شما می دهد.
تاریخ انتزاعی برای تحویل پروژه ها:یک تاریخ انتزاعی برای تحویل پروژه ها در نظر بگیرید و بر طبق آن تاریخ، کارهایتان را هماهنگ کنید. یک لیست از کلیه کارهایی که در طول یک روز ملزم به انجام آنها هستید تهیه کنید و کل پروژه را به بخش های کوچک تری که قابل اجرا هستند، تقسیم کنید پس از انجام هر مورد یک تیک در مقابل آن در لیست اصلی خود بزنید. این کار به شما کمک می کند که در یک زمان معین تنها بر روی انجام یک کار مشخص تمرکز کنید و قابلیت های فردیتان را افزایش دهید. استفاده از منابع موجود :"هیچ کس کامل نیست"  این امر به ویژه در مورد مسائل کاری مصداق پیدا می کند. جلو بروید و از منابع تکنولوژیک و نیروی انسانی که در اختیارتان قرار دارد، استفاده کنید. لازم نیست که در رنج و تنهایی همه کارها را به شخصه انجام دهید. تکنولوژی و نیروی انسانی که در محیط کار شما یافت می شود، می تواند و باید به شما در پیشبرد اهدافتان کمک کند. از طریق تجربه (و کمی هم حس فردی) به راحتی می توانید تشخیص دهید که چه نوع تکنولوژی، و کدام دست از افراد، برای انجام امور مربوط به پروژه شما مفید هستند. اطلاعات به روز و ارتباط موثر:ارتباط با کارفرما و سرپرست بخش بااهمیت است. اگر همواره با همکاران خود در ارتباط باشید و به سرعت متوجه تغییرات احتمالی شوید، قادر خواهید بود که کار خود را با صحت بیشتری به پایان برسانید. هیچ چیز بدتر از این نیست که متوجه شوید مدت زیادی، وقت و انرژی خود را صرف کاری کرده اید که هیچ ارزشی نداشته است.
تاخیر در انجام کار،:سعی کنید تا آنجاییکه می توانید هیچ کاری را به بعد موکول نکنید، یادگیری مدیریت و تلاقی با مهلت های نهایی، یک روش ساده و در عین حال موثر برای انجام مسئولیت ها و بقاء است.

با عنایت به الزامات (صنایع دانش بنیان) الگوهای نئوکلاسیک رقابت که اساس آن ها عمدتا بر رقابت قیمتی بنا شده است، رویکرد سازمان صنعتی که بر نقش کارائی در رقابت تاکید دارد و نگرش مبتنی بر منبع که منشا موفقیت را در داشتن یک مجموعه منابع خاص جستجو می کند. لذا با توجه به پویایی های رقابتی هیچ کدام به تنهایی نمی توانند پاسخ مناسبی به مسئله منشا خلق و حفظ مزیت رقابتی برای صنایع امروزی باشند. با توجه به ضرورت های رقابت در صنایع امروزی ، به نظر می رسد الگوها و مدل های پیشین ارائه شده توسط محققان اثر بخشی و کارایی لازم را برای تبیین پدیده رقابت و مزیت رقابتی در سطح بنگاه نخواهد داشت. به هر حال کاستی های تئوری های مزیت رقابتی به ترکیب دیدگاه ها و توجه به هر دو عنصر درونی و بیرونی برای موفقیت بنگاه تاکید می کند. لذا با توجه به مباحث مطرح شده دو دیدگاه جدید راجع به مزیت رقابتی وجود دارد که عبارتنداز:1) نگرش مبتنی بر دانش2)نگرش کارآفرینانه به بنگاه .

نوشته های اخیر درباره ارزش ویژه برند حاکی از آن است که امروزه ارزش ویژه برند کانون توجه بسیاری از شرکت های پیشرو است . کلید مدیریت وتوسعه برند، فهمیدن وشناخت این مسئله است که مشتریان به دنبال چه مزیت هایی هستند .از آنجائی که مشتریان امروز متوقع تر ازدیروز هستند فقط به دنبال مزایای کارکردی نیستند بلکه به دنبال مزایای ملموسی همچون وجهه، موقعیت، شخصیت، سبک زندگی، موفقیت وسایر عواملی که بتوانند ارتباط محکمی با آنها برقرار کنند نیز هستند . بنابراین آنچه مشتریان به دنبالش هستند فهرستی از ویژگی هاست که فراتر از ابعاد فیزیکی ومحسوس محصول است. به این ارزش افزوده یا سودمندی فزاینده محصول که با برند می آید، اصطلاحا ارزش ویژه برند گفته میشود. ارزش ویژه برند به عنوان یکی از مسائل مهم وحساسی که باید در بازاریابی مورد بحث و بررسی و شناخت قرار گیرد ، مورد توجه قرار گرفته است(دایسون، 1996)،( آکر، 1996) ؛( کلر، 1993).

سهم بازار یک نکته قابل اهمیت در تحلیل بازار محسوب می شود ،لیکن مهم ترین نکته دربلند مدت میزان سوددهی می باشد که هرسهم از بازاررا به همراه دارد.انگیزه ورود به بازار برای بلندمدت باید میزان سودحاصله باشد.مگراینکه عوامل تحمیلی تجاری غیر از این حکم نماید.
اولین سوالی که در فرایند تصمیم گیری بازار پرسیده می شود این است که نقش اول را چه کسی در بازار ایفا می کند و چه کسی بیشترین سهم را دارد .
دومین سوال اساسی این است که چگونه سهم بازار را افزایش دهیم ؟
سهم بازار چیزبسیار مهی است و با توجه به درصد کل فروش یک شرکت در یک دوره زمانی خاص به کل کالای فروش رفته در بازار اندازه گیری می شود . در نظر داشته باشیم که قبل از مشخص کردن نقش اول بازار، محدوده بازار را باید مشخص کنیم. مشخص است که سهم بازار یک کالای خاص در محدوده ای که شرکت در آن فعالیت دارد مفهوم پبدا میکند. سهم شرکت با توجه به اینکه در چه بازاری فعالیت میکند ( منطقه ای محلی جهانی و...) میتواند به صورت پویا تغییر کند.(کاتلر،1371،ص294)دامنه بازار به طور معمول محدوده ویژه ای خواهد بود. اغلب بازار بنا به محدوده ای که محققین بازار توانایی جمع آوری اطلاعات فروش و سهم بازار را دارند تعریف میشوند. مشکل تاریخی تحقیقات بازار در مورد رقبا بررسی تعداد رقبای موجود در بازار ، تراکم سهم بازار (ترکیبی از سهم بازار سه شرکت رقیب) و دارایی های مجازی رقبای اصلی دارد .
با توجه به پویایی سهم بازار و در مواردی نبودن سرنخ های کافی برای بدست اوردن اطلاعات شرکت را در تحقیقات بازار در مورد رقبا دچار سردگمی و یا عدم تصمیم گیری صحیح و کار آمد بر مبنای واقعیت میکند. مورد مهم پویایی سهم بازار است. مانند اینکه چه کسی تولیدات جدید را به بازار معرفی کرده و آن را پخش میکند بررسی مدام تحقیق و توسعه ،نکته مهم اینجا است که مزیت رقابتی و بینش رقابتی از توضیح و آگاهی چنین محرک هایی در بازار به وجود میاید.دانستن اینکه چه کسی بیشتر سهم بازار را دارد ( فکر ثابت ) و با اینکه چه شرکتی تجربه این را دارد که بزرگترین تغییر را در سهم بازار به وجود بیاورد ( فکر پویا. ( تاریخچه تغییر در صنعت به منظور پیش بینی تغییر تولیدات در اینده و راهکارهای جدیدی که بازار معرفی خواهد کرد باید مطاله شود و شرکت هایی که در این مورد از برتری های خاصی برخوردار هستند بررسی میشوند . در حقیقیت آنالیز پویای بازار میخواهد بداند چه کسی ، چه چیزی و در چه زمانی محرک تغییر در بازار است .
هرچند که سهم بازار تنهامعیار برای بررسی رقبا نیست اما همانطور که گفته شده تغییر در سهم بازار شاخص حیاطی برای محیط رقابتی است و در واقع زنگ خطری که شرکت از جانب رقبا احساس میکند.

اعتماد پدیده ای پویا است که به کنش متقابل و عامل های مختلفی است که می توانند در ساخت طرحی از اعتماد موثر باشند(تیلر،2003، 601).در تعریف اعتماد بین فردی باید به سه عنصر توجه کرد: پیامدهای شناختی بالقوه؛ وابستگی، احساس امنیت. پیامدهای شناختی؛ اعتماد را با اهمیت می کند اما، در عین حال، مشکل ساز است. بعضی از محققان پیامدهای شناختی را یک ریسک می دانند در حالی که بعضی دیگر آن را به عدم اطمینان تعریف می کنند. به هر حال، محققان معتقدند که تعاملات آنگاه نیازمند اعتماد است که نتایج شناختی ممکن باشد.وابستگی، اعتماد وابستگی به طرف مقابل است. شماری از محققان به این امر اشاره می کنند. اگر یک طرف نیازمند وابستگی به طرف دیگر نباشد به وی اعتماد نخواهد کرد.امرسون وابستگی را به منبعی برای قدرت تعریف می کند؛ در این حالت، وقتی که یک طرف به طرف دیگر وابسته است طرف مقابل بر او اعمال قدرت می کند. در ادبیات اعتماد به تاثیر متقابل بین اعتماد و قدرت توجه شده است،احساس امنیت؛ در اعتماد، فرد با پیامدهای شناختی مواجه است و برای اینکه احساس امنیت کند باید؛ با اختیار خود، به طرف دیگری وابسته شود؛ هم چنین از اینکه کارها مطابق میل وی انجام داده نمی شود ترس نداشته باشد، بلکه، از این لحاظ، احساس آرامش و امنیت نسبی کند (Sounders & Thormhill،2003:450-452).اعتماد در روابط بین افراد و گروه های انسانی موثر است. برای مثال، اعتماد در روابط بین زوج ها و والدین و بچه ها، معلمان و دانش آموزان، شهروندان و دولت ها، پزشکان و بیماران، مدیران مدرسه و معلمان و مدیران و کارکنان موثر نقش دارد (De Furia،1996).توجه به مفهوم اعتماد از دهه 1980 تا دهه 1995 بیشتر شد.

برای اینکه مدیریت کنیم باید بتوانیم که اندازه بگیریم. این عبارت یکی از کلیدی ترین فاکتورهای مدیریت است. لذا برای نیل به این مقصود بحث ارزیابی عملکرد مطرح می شود. در ارزیابی عملکرد ما از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده آگاه می شویم، وضعیت جاریمان را با روند گذشته مقایسه می کنیم و وضعیت خویش را در قبال رقبا می سنجیم، نقاط ضعف و قوتمان را به منظور ترمیم آنها شناسایی می کنیم. در ارزیابی عملکرد قبلا فقط موارد مالی مدنظر قرار می گرفت ولی امروزه دیگر فقط به معیارهای مالی بسنده نمی شود و فاکتورهای دیگری نیز، مورد توجه قرار می گیرند. از واژه «ارزیابی عملکرد» تعاریف بسیاری ارائه شده است. به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات، و نهایتا در قالب سازمانی تعریف گردد.

نمونه ی بارز آهنگ تغییر وتحول پر شتاب را می توان در افزایش سریع چیزی مشاهده کرد که مدیران اجرایی آن را به نام «پروژه» یا مدیریت «گروه ضربت» می خوانند. در چنین مواردی گروه هایی با هم جمع می شوند تا مسایل خاص و کوتاه مدتی را حل کنند. سپس این گروه ها دست مثل زمین های بازی متحرک از یکدیگر جدا می گردند و افراد تشکیل دهنده ی گروه به کارهای دیگر گمارده می شوند. گاهی این گروه ها فقط برای یک کارچند روزه و گاه برای کاری که چند سال به طول می انجامد گرد می آیند. اما«گروه ضربت» یا«پروژه» برخلاف بخش ها یا قسمت های کارکردی یک سازمان دیوانسالار سنتی که گمان می رود همیشگی باشد طرحی موقتی است. وقتی که یک تولید کننده ی عمده اراده می کند قرارداد بزرگی را به انعقاد برساند. یک تیم که از رشته های گوناگون و کاربردی اقتصاد فراهم و تشکیل می شود. گروه پروژه برای جمع آوری اطلاعات و تجزیه وتحلیل آنها، حتی مدتی قبل از پیشنهاد رسمی شروع می شود. زمانی که موقع اعلام رسمی مناقصه، یعنی «پیشنهاد» که آن را در صنعت به نام «پیش پروژه» می شناسد فرا می رسد، این گروه منحل و اعضای آن به قسمت های خود بازمی گردند و یک تیم جدید برای نوشتن قرارداد تشکیل می شود.تیم های پیشنهاد نویسی اغلب برای چند هفته با یکدیگر کار می کنند. همین که پیشنهاد ارائه می شود، تیم پیشنهاد نیز منحل می گردد. وقتی که قرارداد احتمالی مناقصه منعقد شدگروه های جدیدی به ترتیب برای مراحل فعالیت ها و سرانجام برای مرحله ی تولید کالاهای موردنیاز تشکیل می شود. افرادی ممکن است کار خود را در همه ی تیم ها به طور پیوسته و پی در پی ادامه دهند. ولی به طور معمول افراد را فقط برای یک یا دو یا سه مرحله با همکاری فرا می خوانند.با آنکه از این شکل سازمانی عمدتا در شرکت های امورقضایی استفاده شده است اما اکنون در بیشتر فعالیت های صنعتی و خدماتی معمولی نیز رواج یافته است. از این نوع سازمان بندی معمولا در مواقعی استفاده می شود که کار از نظر پیچیدگی روال غیرعادی داشته و بیشتر برای یک بار در نظر گرفته شده باشد. فقط در طی چند سال مدیر طرح (پروژه) دیگر برایسازمان چهره ای عادی شده است. درواقع مدیریت پروژه نیز همچون یک فن ویژه اجرایی مطرح شده است. این افراد از پروژه ای به پروژه ی دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر می روند و هیچ گاه برای انجام کارهای عادی و یا دراز مدت در یک جا مستقر نمی شوند. اکنون گروه های ضربتی و سیار گروه های مرودی و ویژه در تمام قسمت های دیوانسالاری چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی در حال گسترش است. گروه های موقت که افراد آن برای حل مساله خاصی با یکدیگر جمع و سپس جدا می شوند خود از ویژگی های علم است و کیفیت پر جنبشی جامعه ی علمی نیز از همین جا ناشی می شود. اعضای این گروه ها پیوسته از نظر تشکیلاتی و چنانچه امکانش موجود باشد از نظر جغرافیایی در حال حرکت هستند. بین سازمان های «معمولی» تفاوت است. سازمان های غیر معمول در بیشتر موارد برای اجرای مقصود خاصی و یا حل دشواری معینی شکل می گیرند. سازمان های این بخش دارای ساختاری هستند که عمدتا بر گروه های موقت و گروه های ضربت تکیه می کنند.ممکن است در ظاهر امر، پیدایش سازمان های موقتی ناچیز و کم اهمیت جلوه کند. ولی چنین نیست؛ این شیوه ی کار مفهوم سنتی سارمان را که از ساختاری کم وبیش دایمی برخوردار است درهم ریخته است. سازمان های موقتی ودورانداختنی و گروه ها و کمیته های موردی و ویژه، الزاما جانشین ساختارهای دایمی نمی شوند، ولی آنها را از بیخ و بن عوض می کنند و قدرت و افراد را از آنها می گیرند. این روزها گرچه کادرهای اداری همچنان به حیات خود ادامه می دهند، ولی گروه های موقت و تیم های پروژه، گروه های ضربت و سایر گروه های دیگر که از نظر سازمانی ساختار مشابهی دارند، در این میان ایجاد می شوند و سپس از بین می روند. و افراد نیز به جای آنکه در سازمان اداری مقام و موقع ثابتی داشته باشند با آهنگ بسیار سریعی از یک جا به جای دیگر منتقل می شوند. اینان معمولا مقر و پایگاه خودر ا تغییر نمی دهند، بلکه بطور مکرر جابه جا می شوند و در سایر گروه های موقت به کار می پردازند.ما چندی بعد خواهیم دید که این فرایند، که غالبا تکرار می شود، وفاداری افراد را دستخوش تغییر می سازد، ارکان سلسله مراتب قدرت رامتزلزل می کند و آهنگ انطباق افراد را با تغییرات سازمانی پرشتاب می سازد. به هرحال در این مرحله به ذکر همین نکته ی مهم بسنده می کنیم که زیاد شدن سازمان های موردی نتیجه ی مستقیم سرعت گرفتن تغییرات در جامعه است.تا هنگامی که جامعه تا حدودی با ثبات و بی تغییر باشد، مسایلی که در برابر انسان مطرح می سازد، مسایلی است معمولی و قابل پیش بینی سازمان ها د رچنین محیطی نسبتا با ثبات هستند اما با پر شتاب شدن آهنگ تغییرات، مسایل جدیدتری، که برای اولین بار عنوان شده اند، مطرح می شوند، به طوری که شکل های سنتی سازمان ها نمی توانند پاسخگوی شرایط جدید باشند. این گونه سازمان ها دیگر کار آیی ندارند.برخی معتقدند که می باید «سازمان های خود ویرانگر درست شوند... انواع واحدهای خودگردان و نیمه وابسته که وقتی دیگر به آنها نیازی نبود به توان آنها را درهم ادغام کرد، نابود کرد و یا به فروش رسانید.
ساختارهای قدیمی سازمان ها ونهادها که به این سبب شکل گرفته اند تا بتوانند نیازهای شرایط قابل پیش بینی و غیر جدید را برآورده سازند، دیگر نمی توانند در برابر تغییرات بنیادی محیط پیرامونی پاسخگو باشند. به این ترتیب هنگامی که کل سازمان در تلاش حفظ و رشد و توسعه ی خود است، ساختارهایی ایجاد می شوند که نقشی موقت برعهده می گیرند. این فرایند دقیقا همانند گرایش مدولی در معماری است. ما قبلا مدول گرایی را همچون کوششی تعریف کردیم که با کوتاه کردن طول عمر اجزای مرکب یک ساختار، در تلاش است که کل آن ساختار را برای مدت زیادتری حفظ کند. این مطلب درمورد سازمان نیز صدق می کند و زیاد شدن اجزای بی دوام و دورانداختنی در یک سازمان مبین همین نکته است.با ادامه یافتن اصل شتاب، طراحی مجدد سازمان به صورت امری پیوسته در می آید. به عقیده ی برنارد مولر تیم (Bernard Muller-Thym) مشاور مدیریت، تکنولوژی جدید همراه با فنون مدیریت پیشرفته وضع کاملا نو و جدیدی راپدید می آورد. وی می گوید: «آنچه ما اکنون در اختیار داریم، کاملا نو و جدیدی را پدید می آورد. وی می گوید: «آنچه ما اکنون در اختیار داریم، نوعی استعداد و توانایی تولیدی است که مملو و سرشار از عقل واطلاعات است. طوری که در منتهی درجه اش نیز کاملا انعطاف پذیراست؛ و اگر انسان تمایلش را داشته باشد می تواند تشکیلات کارآرا ساعت به ساعت تغییر دهد.» و آنچه در مورد کارگاه صحیح است در مورد کل سازمان نیز صدق می کند.خلاصه کلام آنکه انتظار می رود هیات و چهره ی سازمان های یک جامعه ی فراصنعتی بیش از پیش متحرک تر شود و تغییرات و دگرگونی و شور و التهاب سراپای آن را فرا گیرد. هرچه محیط سازمان ها با سرعت بیشتر یدگر گون شود، طول عمر شکل های سازمانی کوتاه تر می شود. در ساختار اداری نیز درست مثل ساختار معماری از شکل های طویل المدت به شکل های موقتی، واز پایداری به ناپایداری حرکت می کنیم. ما از دیوانسالاری به مورد سالاری حرکت می کنیم. به این ترتیب در اینجا آهنگ پرشتاب در سازمان تجسم و تجلی می یابد. پایداری و همیشگی بودن که یکی از ویژگی های بارز دیوانسالاری است، دچار تزلزل می شود و ما به ناچار به این نتیجه ی محتوم می رسیم: پیوندهای انسان با هیات و چهره ی ناپیدای سازمان با سرعت هرچه بیشتری دستخوش نو شدن و دگرگونی می شود، درست همانطور که روابط او نیز با اشیا و مکان ها و افراد بشر که در تار و پود تشکیلات سازمان های هردم متغیر جای گرفته اند، پیوسته در حال دگرگونی است. درست همانطور که خانه به دوشان جدید از مکانی به مکان دیگر مهاجرت می کنند، انسان نیز پیوسته و به طور روز افزون از این ساختار سازمانی به ساختار سازمانی دیگر مهاجرت می کند.

از آنجاکه یک شرکت نمی تواند همه محصولات خود را به همه بازارها ارایه نماید، ناگزیر است که از بین بازارهای موجود دست به انتخاب بزند و بخش هایی از بازار را برای خود انتخاب کند که بالاترین مزیت رقابتی ممکن را نسبت به رقبا در پی داشته باشد. یک «بخش بازار»(Market Segment) درصدی از بازار بزرگ تر است. «تقسیم بندی بازار»(Market Segmentation) فرآیند تقسیم و گروه بندی افراد موجود در یک بازار انبوه همگن به یک تعداد بخش ها است. این بخش ها به عنوان مشتریان بالقوه و احتمالی محصول خاص شرکت تعریف می شوند که ممکن است به بازارهای هدف تبدیل شوند. یک«بازار هدف»(Market Target) به گروه خاصی از خریدارن گفته می شود که تلاش های بازاریابی سازمان متمرکز بر نیازها و خواسته های آنها است. یعنی این که سازمان برای آنها برنامه عملیاتی بازاریابی و استراتژی های بازاریابی تهیه و تدارک می-بیند. انتخاب صحیح بازارها، هدف بسیار مهمی در تلاش های بهره ور بازاریابی است. به هر حال، مدیریت بازاریابی باید محصولات و گروه های مشتری راکه باید آنها را حفظ یا توسعه دهد یا اصلاح نماید تعیین کند و اطلاعاتی در این محدوده جمع-آوری نماید. شناسایی و تحلیل بازارهای هدف چارچوبی را برای تهیه و بهبود یک برنامه آمیخته بازاریابی در سازمان فراهم می کند(اسلام،1385).تمام مشتریانی که نیازهای مشابه دارند لزوما برای تامین نیازهای خود به دنبال کالاها یا خدمات یکسانی نیستند. ممکن است تصمیم های خرید آنها تحت تاثیرات فردی، ویژگی های فردی، شرایط اجتماعی و عواملی دیگر باشد. از طرف دیگر، مشتریانی که یک محصول را خریداری می کنند ممکن است به وسیله نیازهای مختلف تحریک شوند، منافع مختلفی را از کالاهای مختلف جست وجو کنند، به منابع اطلاعاتی مختلفی درباره محصول تکیه کنند و محصول مورد نظر را از کانال های توزیع مختلفی کسب کنند. لذا، یکی از اصلی ترین وظایف مدیران بازاریابی، تقسیم مشتریان به بخش های بازار است- یعنی زیر مجموعه های متمایزی از مردمی که نیازها، شرایط و ویژگی های یکسانی دارند- آنها را وامی دارد تا به شیوه ای یکسان به یک کالا یا خدمت خاص یا به یک طرح بازاریابی استراتژیک خاص پاسخ بدهند(واکر،1383).بخش بندی بازار فرآیندی است که بر اساس آن یک بازار به زیر بخش های متمایزی از مشتریانی که نیازها و مشخصاتشان یکسان است تقسیم بندی می شود. از آن جا که مشتریان هر بخش نیازها و خواسته های یکسانی دارند، به شیوه ای مشابه به یک طرح بازاریابی و یک محصول خاص پاسخ می دهند. بازاریابی هدف مستلزم ارزیابی جذابیت های نسبی بخش های مختلف (از حیث توان بالقوه بازار، نرخ رشد، شدت رقابت و دیگر عوامل) و هم چنین مستلزم بررسی ماموریت شرکت و ارزیابی توانایی های آن در تامین خواسته های هر بخش مشتریان است(واکر،1383).

تفکر ناب یکی از روش های استنتاجی مدیریت یک سازمان برای بهبود بهره وری، کارائی و کیفیت محصولات و خدمات است. اصل مهم آن این است که کاری نباید انجام شود مگر اینکه برای مشتری ارزش بیآفریند.، TRIZ می تواند به صورت کارا به عنوان ابزار ناب، برای پشتیبانی و حمایت اصول تفکر ناب استفاده شود.

با توسعه دانش و فناوری و گسترش حیطه های کسب وکار محیط سازمانها به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده و پارادایم های جدیدی ظاهر شده که بقا را برای بسیاری از سازمانها مشکل ساخته است.در چنین محیطی است که امتیازهای رقابتی تغییر شکل دهند.بزرگترین امتیاز رقابتی در پارادیم های جدید کسب و کار،یادگیری بیان شده است.از اینرو،مرکزیت پارادیم جدید، یادگیری است. بنابراین، سازمانهایی موفق تر هستند که زودتر،سریعتر و بهتر از رقبا یاد بگیرند.درست به همین دلیل است که مفهوم سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی در سالهای اخیر مطرح شده و رشد فزاینده ای داشته است.سازمانها به جای رفتارها و حرکتهای سنتی خود که در بهترین شکل آن دربرگیرنده آموزش نیز بود، تبدیل به سازمانی می شود که همواره یاد می گیرند، یعنی کوشش خود را در جهت یادگیری به عنوان یک امتیاز رقابتی به کار می برند (بهنامی، 1384).