سیدمحمدا عظمی نژاد

تحولات بنیادین مستلزم استراتژی های خلاف قاعده هستند. درک درست تعاملات مشتری هیچ گاه این قدر مهم نبوده است، به ویژه از زمانی که شبکه های اجتماعی صدایی رسا به مشتریان ناراضی بخشیده اند. بسیاری از شرکت ها خواهان بهبود سطح خدمات هستند، اما سوال این است که چگونه؟ پاسخ معمول به این پرسش، بازنویسی دستورعمل های کارکنان خط مقدم و انجام پروژه های آزمایشی است. این تاکتیک ها ممکن است منجر به بهبودهای تدریجی شود که برای شرکت هایی مناسب است که خدمات مشتری آن ها به خوبی عمل می کند. اما اگر این عملیات بدجوری دچار دردسر باشند یا صنعت شرکت در حال ویرانسازی باشد و مشتریان به ناگه گزینه های بیش تری در دسترس داشته باشند، بنابه توصیه ران کافمن و یوخن ریتز، پژوهشگران و مشاورین مستقر در سنگاپور، باید تغییر فرهنگی عمیق تری را صورت داد. آن ها بر اساس تجربیات 25 ساله خود در زمینه عملیات جهانی خدمت به مشتری، پیشنهاد می کنند چهار اقدام مرسوم (چه به تنهایی و چه ترکیبی) کنار گذاشته شوند. از کارکنان رودررو با مشتری آغاز نکنید. در عوض، اطمینان حاصل کنید به اندازه کافی از آن ها پشتیبانی می شود. در هر حال، کارکنان خدمات مشتری معمولا اهمیت مشتریان راضی را بهتر درک می کنند و اغلب، مشکل واقعی در پشتیبانی (لجستیک)، آی.تی یا برخی از دیگر کارکردها نهفته است که نیازهای همکاران خط مقدم خود را برآورده نمی سازند. اگر این وضع مصداق داشته باشد، تلاش ها برای بازتعلیم کارکنان خط مقدم شاید باعث اتلاف وقت و ایجاد ناامیدی شود. از این رو، آموزش خدمت را به همه کارکنان بدهید و توجه ویژه ای به ارائه دهندگان داخلی خدمات متمرکز سازید.

به نظر معقول می رسد، آن چه بالا می رود پایین هم بیاید. اما گرچه این حرف می تواند درباره ترن هوایی و توپ بیس بال صدق کند، اما پژوهشی تازه نشان می دهد که همیشه هم درباره بازار سهام صادق نیست.
پژوهشگر دانشگاه ییل، ویلیام گوتزمن بر این باور است که مردم توجه زیاده ای بر حباب های دوره ای بازار سهام (هر شکوفایی یک سقوط را به دنبال دارد) معطوف می کنند و در نتیجه، در ریسکی بودن سرمایه گذاری پرخطر در سهام مبالغه می کنند. او داده های حدود یک قرن را بررسی کرده تا مشخص سازد، شکوفایی ها دقیقا چند بار ترکیدن ها را پیشگویی کرده اند.
به طور خاص، وی بازده سالیانه 21 بورس جهانی را در خلال سال های 1900 تا 2014 به همراه داده های پراکنده از دیگر بازارهای جهانی مهم مانند سن پترزبورگ و شانگهای مورد مطالعه قرار داده است. نخست، وی شکوفایی ها را شناسایی کرد که در تعریف او، بازارهایی بودند که ظرف یک سال یا سه سال، حداقل رشد یکصد درصدی داشتند. سپس ترکیدن ها را مشخص کرد که طبق تعریف وی، پنجاه درصد سقوط طی یک سال یا پنج سال پس از شکوفایی بود.

هنگام ارزیابی استعداد، آیا ناخودآگاه متمایل به افرادی می شوید که فکر می کنید استعداد ذاتی دارند یا آن هایی که موفقیت های خود را با پشتکار فراوان به دست آورده اند؟ این پرسشی است که مدیران باید از خود به ویژه در هنگام تصمیم گیری درباره استخدام، ارتقا و فرصت های توسعه بپرسند. چیاجونگ سای، استادیار دانشگاه کالج لندن، تصمیم گرفت بررسی کند آیا افراد شیفتگی خاصی نسبت به موفقیت هایی دارند که به نظر می رسد ناشی از استعداد خدادادی است تا موفقیت های ناشی از سخت کوشی. یافته های آزمایش های قبلی درباره موسیقی دانان کلاسیک آن بود که وقتی افراد به سوی این باور هدایت می شوند که برخی موسیقی دان ها استعداد خدادادی دارند، امتیاز بالاتری به عملکرد آن ها می دهند: هرچند پاسخ دهندگان (که تعدادی موسیقی دان حرفه ای هم در میان آن ها بودند) می گفتند که سخت کوشی در موسیقی از اهمیت بالاتری برخوردار است. سای برای این که بفهمد این ترجیح در جاهای دیگر هم وجود دارد یا نه، به مطالعه موفقیت کارآفرینانه (رشته ای که در آن موفقیت اغلب به سخت کوشی نسبت داده می شود) پرداخت.

یکی از اثرات جانبی وحشت آور فناوری، این احتمال است که رایانه ها، الگوریتم ها یا روبات ها جای برخی مشاغل را بگیرند. اما پژوهشگران مکنزی، مایکل چویی، جیمز مانیکا و مهدی میرعمادی، بر این باورند که بهترین راه برای تجزیه وتحلیل این که چگونه فناوری ممکن است مفهوم کار را تغییر دهد، آن است که به جای کلیت یک شغل به تک تک وظایف آن شغل پرداخته شود. در مطالعه اخیر خود، آن ها دریافتند که تنها پنج درصد از مشاغل استعداد خودکارشدن کامل را دارند، اما در مورد بیش از نیمی از مشاغل، حداکثر یک سوم فعالیت ها می تواند توسط ماشین انجام پذیرد. این امر علاوه بر ساخت و خدمات مشتری درباره کارکردهای پیچیده تری نظیر بازاریابی هم مصداق دارد.

شتاب روزافزون تغییر در سازمان های امروزی مدیران را ناگزیر می سازد چرخش مداوم در نحوه عملیات کسب وکارهایشان و انجام کار را درک و سپس با سرعت واکنش نشان دهند. این بدین معنا است که باید ضمن مقاومت در برابر سوگیری های غریزی برای خودداری از انجام کارهای جدید به روش های جدید، افق را برای فرصت های رشد پویش کنید و با شدت و دقت قابلیت های جدید را کسب کنید. برای موفقیت، باید مایل به تجربه کردن باشید و بارها مانند تازه کارها عمل کنید، کاری که برای ما پیشنهادی بی نهایت آزاردهنده است. نویسنده با بیش از چند دهه کار با مدیران دریافته افرادی که در این شکل از یادگیری بسیار موفق بوده اند، چهار ویژگی بارز دارند: جاه طلبی، خودآگاهی، کنجکاوی و آسیب پذیری. آن ها میل عمیقی به یادگیری مهارت های جدید دارند؛ دید روشنی از خود دارند؛ همیشه در حال فکر کردن هستند و پرسش های خوبی می پرسند و هم زمان با حرکت به بالای منحنی یادگیری، تحمل اشتباه های خود را دارند. اندرسن چند استراتژی ذهنی به نسبت ساده را مشخص کرده که همگان می توانیم برای تقویت این خصیصه ها به کار بندیم.