ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 173 (دی 1394)

زمانی که دان در سال 2008 مدیرعامل بولت هاوس شد، بیست سال تجربه در صنعت نوشیدنی های غیرالکلی داشت. از خود سوال کرد، اگر کوکاکولا می تواند مردم را ترغیب کند روزانه بیش از یک میلیارد وعده سودا بنوشند، چرا بولت هاوس همان کار را برای سبزیجات انجام ندهد؟ او و تیمش تصمیم گرفتند از بعضی تاکتیک های شرکت های تولیدکننده خوراکی های هله هوله که در ایجاد تقاضا ماهر بودند استفاده کنند.
«آن ها را مثل هله هوله بخور»، کمپین بازاریابی چند میلیون دلاری بولت هاوس، از تبلیغ های دروغین تلویزیونی، چاپی و دیجیتال برای تشبیه هویج های ریز به چیتوز، دریتوز و دیگر میان وعده های معروف استفاده کرد. این شرکت محصولاتش را در دستگاه های فروش خودکار گذاشته، از شخصیت های سی سامی استریت در بسته بندی استفاده کرد و از طریق خرده فروش هایی هم چون والمارت و سون ایلون به فروش رساند. انواع میان وعده های هویجی ایجاد کرد، 27 گونه آب میوه و نوشیدنی عرضه کرد و پوره های سبزیجات و میوه را در تیوب های فشاری قرار داد. این کارها توجه شرکت کمپبلز را به خود جلب کرد، طوری که در سال 2012 بولت هاوس را تملک کرد.

به نظر می رسد برخی افرادی که نقش های خلاق را به عهده دارند، خود را از نظرات دیگران بی نیاز می دانند. اما این خودبینی آشکار آن ها را قدرتمند نساخته است. ممکن است این مقاومت بیش تر به هویتشان مربوط باشد تا خودخواهی شان.
شناخت زیرمجموعه ای از افراد حرفه ای به عنوان «هنرمند» به این معناست که برای سه چیز ارزش قائل هستند: داشتن سبکی خاص در خلاقیت که امضای آن ها روی کارهایشان محسوب می شود؛ باقی ماندن در اجرای خلاقانه پروژه ها به جای سپردن آن به دیگران؛ و داشتن موفقیت در شرایط غیرتجاری.
نویسندگان مقاله چهار تاکتیک را برای همکاری با هنرمندان پیشنهاد می کنند:1. ارائه پیشنهادهای کلی. در نظر هنرمندان ایده های مشخص به معنای به دست گرفتن کنترل پروژه آن هاست. تنها بذر مفهوم را بکارید و باعث تعهد و مشارکت مستمر وی شوید.
2. اشتیاق خود را تعدیل کنید. خود را بیش از حد درگیر ایده هایتان نشان ندهید. رفتار بی طرفانه در همکاری با هنرمندان بهتر جواب می دهد.
3. تصمیم گیری را به تاخیر اندازید. به هنرمندان زمان کافی برای بررسی مزایای پیشنهاد خود را بدهید.
4. به آن ها احترام بگذارید و خود را شبیه شان نشان دهید. اذعان به تفکر و کار قبلی هنرمند برایش تضمین می کند ایده های شما بی راه نیستند.

چه اتفاقی می افتد وقتی آمازون، اپل و سایرین شروع به رقابت با شرکای خود می کنند؟
آمازون مشهور، زندگی خود را به عنوان یک فروشنده برخط کتاب آغاز کرد، ولی بیست سال بعد کم تر محصولی را پیدا می کنید که نتوانید از سایتش خریداری کنید. این شرکت برای بسیاری از کالاها هم چون یک خرده فروش سنتی عمل کرده و سود خود را روی قیمت کالا می کشد. کالاهای دیگر توسط فروشندگان ثالث ارائه می شوند: تجاری که پول می دهند تا از پلتفورم آمازون استفاده کنند، همان طور که افراد برای فروش کالای خود روی ای بی پول پرداخت می کنند. بازار مدل های کسب وکار پلتفورمی که از فناوری برای پیوند میان خریدار و فروشنده استفاده می کنند، هیچ گاه داغ تر از این نبوده است. نمونه های آن عبارتند از اوبر و ایربی. ان. بی (که به ترتیب مسافران را با رانندگان و افرادی که سفر می کنند را با محل های سکونت پیوند می دهند) و شرکت های تکنولوژی محور مانند فیس بوک، اپل و توییتر (که اکوسیستم خود را به روی نرم افزارهای بیرونی و برنامه نویسان باز کرده اند). سرمایه گذاران خطرپذیر عاشق مدل پلتفورمی هستند، چرا که به شرکت ها اجازه می دهد با سرمایه اندک گسترش پیدا کنند: برای مثال، ایربی. ان. بی بسیار سریع تر از ساخت و بهره برداری از هتل ها توانسته نقش خود را به عنوان یک پیونددهنده ایفا کرده و رشد کند.

این یک منازعه قدیمی در تحقیقات دانشگاهی و مطبوعات کسب وکار است: آیا برای شرکت ها از نظر مالی، داشتن یک مدیر ارشد بازاریابی در تیم مدیران ارشد مفید است؟ برای مثال، یک پژوهش گسترده در سال 2008 به این نتیجه رسید که وجود یک مدیر ارشد بازاریابی نقشی در عملکرد شرکت ندارد؛ در نقطه مقابل آن، تحقیقی در سال 2003 نشان می داد این مدیران موجب تسریع رشد فروش می شوند. سپس مقاله ای در فوربز در سال 2012 ادعا کرد «مدیر ارشد بازاریابی مرده است.» این عدم قطعیت در سازمان ها هم خود را نشان می دهد: دوسوم از مدیران ارشد بازاریابی از جانب هیات مدیره یا مدیرعامل تحت فشار هستند که ارزش بازاریابی را نشان دهند.
در پی یک جواب برای همیشه، تیمی تحت هدایت فرانک جرمن، از نوتردام، این پرسش را با نگاهی بازتر از مطالعات پیشین انجام داد. محققان این پژوهش 155 شرکت آمریکایی را در صنایع گوناگون، از سال 2000 تا 2011، با استفاده از گستره ای از مدل های اقتصادسنجی در تحلیل عملکرد، مورد بررسی قرار دادند. نتیجه این پژوهش چنین بود: شرکت های واجد مدیر ارشد بازاریابی، به طور میانگین، پانزده درصد عملکرد بهتری نسبت به شرکت های فاقد این جایگاه، دارا هستند.

از دست دادن مشتریان تبدیل به طاعون بسیاری از کسب وکارها، از سرویس دهندگان تلفن همراه و تلویزیون کابلی تا شرکت های ارائه دهنده کارت اعتباری و باشگاه های تندرستی، شده است. به عنوان مثال، به تازگی نرخ ریزش مشتریان تلفن همراه در اروپا بین 21 تا 38 درصد تخمین زده شده است.
تلاش ها برای کاهش نرخ ریزش از طریق کمک به مشتریان در انتخاب بهترین طرح (با ابزارهایی همچون محاسبه گر هزینه) بسی بی ثمر نشان داده است. بخشی از آن به دلیل منوهای قیمت گذاری پیچیده ای است که حتا با کمک هم گشتن در آن کار سختی است. برخی افراد ختم به طرح هایی می شوند که نیازهایشان را برآورده نمی کند (آن ها دقایق بیش تری از آن چه اختصاص یافته مصرف می کنند) و سپس از این کشتی به دلیل عدم تطابق با نیازهایشان پیاده می شوند. بنابراین شرکت ها جهت دیگری را برگزیده اند: شناسایی مشتریانی که در خطر ترک هستند و پیشنهاد طرح های دیگری به آن ها که بهتر بتواند در خدمتشان باشد. روی دیگر قضیه آن است که چنین تلاشی باید یک حرکت برد-برد باشد: اگر سرویس دهنده شما راهی را برای کم تر خرج کردن شما بیابد، چرا نباید این پیشنهاد را بپذیرید و با او بمانید؟

پژوهش: لوییس مارتینز از دانشکده کسب وکار و اقتصاد نووا و همکار پژوهشی وی، مارتین زیلنبرگ از دانشگاه تیلبورگ، از افراد خواستند یک بازی سنتی اقتصادی را انجام دهند که در آن دو شریک، پول مبادله می کنند. میزان مبادله حاکی از سطح اعتماد بود. قبل از بازی برخی از آزمودنی ها را آماده تاسف کردیم و برخی را آماده ناامیدی. گروه سوم هیچ اجازه ای نداشت و به عنوان گروه کنترل عمل می کرد. در طی سه آزمایش افراد متاسف مقدار پول کمی را انتقال دادند و بنابراین نسبت به سایر گروه ها سطح اعتماد کم تری را از خود نشان دادند. افراد ناامید مقدار پول بیش تری را ارسال کردند که حاکی از چشمگیر بودن میزان اعتماد بود.

هنگامی که روشنگری در غرب اروپا در قرون 18 و 19، اتفاق افتاد، انقلابی در کشاورزی پدید آمد. دانشمندان و دیگر افراد توجه خود را به سوال بهره وری در کشاورزی و دامپروری معطوف کردند که برای قرن ها تغییر نکرده بود.
در میان این همه جوش و خروش، فردی به نام فرانسوا ژوزف پلاناژو که عضوی از انجمن «فیزیک و اقتصاد» در زوریخ بود، در سال 1976 مجموعه سخنرانی هایی را در مورد کشاورزی و فناوری ارائه کرد. سخنرانی های او شهرت یافتند و از او دعوت شد به منظور به اشتراک گذاشتن دانش خود و هم چنین جمع آوری اطلاعات در مورد نوآوری ها به املاک نجیب زادگان مختلف در شرق فرانسه برود.

با افزایش بین المللی شدن شرکت ها، کارکنان آن ها هنجارها و پیش فرض های مشترک کم تری خواهند داشت. کارکنان در کشورهای مختلف، واکنش های متفاوتی به اطلاعات دریافتی دارند، به شکل متفاوتی با دیگران رابطه برقرار می کنند و به طرق مختلفی تصمیم می گیرند. به تدریج فرهنگ سازمانی که به طور طبیعی در شرکت رشد یافته، شروع به فرسایش می کند، به ویژه بین کارکنان دفتر مرکزی و واحدهای محلی، سوءتفاهم ها افزایش می یابند و اعتمادها کم می شوند. شرکت ها در تلاش برای حل این مشکلات، با خطر از دست دادن ویژگی هایی مواجهند که زمینه ساز موفقیت تجاری آن هاست.
ارین مایر از دانشگاه انساد پنج اصلی را ارائه کرده که می توانند از گسیختگی پیشگیری کنند. مدیران باید:• تفاوت های میان فرهنگ شرکتی و فرهنگ محلی را شناسایی کنند.
• اطمینان حاصل کنند همه گروه های فرهنگی می توانند نظرات خود را بیان کنند.
• نوآورترین واحدها را تحت حمایت قرار دهند و به آن ها آزادی عمل بیش تری در تعاملات و شرح شغل ها ارائه دهند.
• به همه افراد در مورد هنجارهای کلیدی آموزش دهند.
• تنوع کارکنان را در همه جا تضمین کنند.
رسیدن به یک فرهنگ درست را هرگز نباید به بعد از اقدام موکول کرد. شرکت هایی که برای نحوه سازگاری یک یک کارکنان و کل سازمان برای فعالیت در یک بازار جهانی برنامه ای ندارند دیر یا زود به دلیل چالش های نادیده گرفتار خواهند شد. زمانی هم که دوباره تعادل خود را بازیابند، ممکن است فرصت اقتصادی از دست رفته باشد.

امروزه شرکت های بسیاری به کارمندان خود در اقصی نقاط جهان اتکا می کنند تا از تنوع و تبحر محلی این افراد برای کسب مزیت رقابتی استفاده کنند. اما تیم هایی که از لحاظ جغرافیایی متفرق هستند با چالشی بزرگ روبه رو هستند: جدایی فیزیکی و تفاوت های فرهنگی می توانند باعث ایجاد فاصله اجتماعی یا فقدان روابط عاطفی شوند که این وضع سوء تفاهم و بی اعتمادی را در پی دارند.
نویسنده مقاله برای کمک به مدیریت موثر رهبران تیم های جهانی، چارچوبی موسوم به «اسپلیت» را ارائه می دهد که موجب کاهش فاصله اجتماعی می شود. این چارچوب دارای پنج جزء است:ساختار. اگر یک تیم از گرو های مختلفی با دیدگاه های متفاوتی درباره قدرت نسبی خود تشکیل شده باشد، رهبر آن باید به طور مکرر با آن هایی که دورتر هستند ارتباط برقرار ساخته و روی وحدت تیمی تاکید کند.
فرایند. فرایندهای جلسات باید امکان تعاملات غیررسمی موجد هم دلی را فراهم سازند.
زبان. همه، بدون توجه به میزان تسلطشان بر زبان، باید تشویق شوند در مباحث شرکت کنند.
هویت. اعضای تیم باید فعالانه آموزنده و آموزش دهنده فرهنگ ها باشند تا هویت یک دیگر را درک کنند و از تعبیر غلط رفتار دیگران ممانعت کنند.
تکنولوژی. هنگام انتخاب میان جلسات ویدیویی، ایمیل و شیوه های دیگر تماس، مدیران باید از خود بپرسند آیا گفت وگوی زنده را ترجیح می دهند، آیا پیامشان نیاز به تاکید و تقویت دارد و آیا خودشان مایل به استفاده از تکنولوژی هستند که از دیگران توقع استفاده از آن را دارند.

اندی مولینسکی نویسنده «مهارت جهانی: چگونه رفتار خود را با دیگر فرهنگ ها سازگار کنید بدون آن که خود را ببازید»، به سال ها تحقیق میدانی، آموزش و مشاوره خود تکیه می کند تا به مدیرانی مشورت دهد که باید بیاموزند با یک فرهنگ جدید سازگار شوند. مولینسکی به جای تاکید بر تفاوت های فرهنگ ها بر این موضوع تمرکز می کند که افراد چگونه رفتارهای جدید را در موقعیت های عملی مانند صحبت کردن با صدای بلند در یک جلسه یا دادن بازخورد عملکردی تمرین می کنند. او رویکردی را پیشنهاد می کند که شامل سه مرحله است: 1) کشف کنید هنجارهای فرهنگی چه هستند و چه تفاوتی با فرهنگ کشور شما در این شش بعد صراحت، اشتیاق، رسمیت، جرات مندی، خودتبلیغی و خودافشایی دارند. 2) «حوزه مناسب» در فرهنگ تازه برای هر یک از شش بعد یادشده را بیابید. 3) هنگامی که پی بردید کدام سازگاری ها را می توانید (یا تمایل دارید) ایجاد کنید، آن ها را تمرین کنید تا ملکه ذهن شما شوند.
ممکن است موانع روانی خاصی در این فرایند بروز کنند. افراد در مورد آن چه آن ها را قابل اعتماد می سازد مضطرب می شوند یا احساس بی کفایتی می کنند و نگران هستند دیگران آن ها را بدین گونه می بینند یا این که از کار شاق و پرتنش سازگاری آزرده می شوند. اما گاهی چیزهای جالبی در مورد خود یاد می گیرند و مولینسکی معتقد است این موضوع می تواند بسیار مهیج باشد.

خدمت رسانی به مشتریان ترسیده توسط کارمندی نامناسب می تواند سخت، طاقت فرسا و رنج آور باشد.
ارزیابی های مشتریان از کیفیت و ارزش، تصمیم خرید و توصیه به دیگران، جملگی تحت تاثیر عواطف هستند. اما اغلب شرکت ها به حد کافی این عواطف را پیش بینی نمی کنند، بنابراین، نمی توانند عواطف منفی را کاهش دهند. این مسئله به ویژه خدمات به شدت عاطفی (آن هایی که احساسات قوی را حتا قبل از شروع ارائه خدمات برمی انگیزند) صدق می کند. خدمات مرتبط با رخدادهای مهم زندگی چون تولد، ازدواج، بیماری و مرگ و نیز، سفر هوایی، تعمیر خودرو و خرید، فروش و بازسازی خانه در این دسته قرار می گیرند. آن ها ممکن است احساسات شدیدی را به دلایل زیر برانگیزند: عدم آشنایی با چنین خدمتی، عدم کنترل روی عملکرد، پیامدهای عمده در صورت بروز خطا، پیچیدگی که خدمت را تبدیل به جعبه سیاه می کند و بازه زمانی طولانی.
نویسندگان چهار راهکار را شناسایی کرده اند که می توانند انتظارات، ادراک هایی از کیفیت و ارزش را تحت تاثیر قرار دهند و رضایت و وفاداری مشتریان را افزایش دهند: 1) تعیین محرک های عاطفی، 2) پاسخ به موقع به عواطف شدید 3) تقویت کنترل مشتری و 4) به کارگیری افراد مناسب. آن ها از بعضی ارائه دهندگان پیشرو در مراقبت های سرطانی برای نشان دادن کاربرد این راهکارها استفاده کرده اند.

تکامل محصولات به ابزارهای متصل هوشمند کسب وکار را متحول می کند. در مقاله «چگونه محصولات متصل هوشمند رقابت را متحول می کند» در نوامبر 2014، مایکل پورتر استاد دانشکده تولید کسب وکار هاروارد و جیمز هپلمان مدیرعامل و رییس پی.تی.سی به این موضوع توجه کردند که چگونه این تغییر ساختار صنایع را دگرگون و شرکت ها را مجبور به بازاندیشی راهبردهای خود می کند. در این مقاله مشترک، نویسندگان به تاثیرات داخلی شرکت ها توجه کرده و به بررسی تاثیری می پردازند که محصولات متصل هوشمند بر عملیات و ساختار سازمانی دارند.
قابلیت های جدید و فراوانی داده ها که محصولات متصل هوشمند ارائه می دهند، فعالیت های واحدهای اصلی شرکت ها را (گاهی به طور بنیادی) بازتعریف می کنند. همان طور که سیستم های عملیاتی مبتنی بر رایانش ابری و نرم افزاری با محصولات یک پارچه می شوند، اصول جدید توسعه محصول ایجاد می شوند، فرایندها و اصول تولید تغییر می کنند و امنیت فناوری اطلاعات (آی تی) مسئله همه واحدها می شود. شرکت ها به مهارت ها و تخصص های متفاوتی نیاز دارند که ضرورت های جدیدی را برای منابع انسانی به وجود می آورد. در واحد بازاریابی، توانایی پیگیری وضعیت و کاربرد محصول، تاکید را بر حداکثرسازی ارزش محصول برای مشتری در طول زمان تغییر می دهد. روابط مشتری مستمر و بی نهایت می شود، خدمت، کارامدتر و فعال تر می شود و مدل های کسب وکاری جدید امکان پذیر می شود. داده های غنی که در مورد مکان و محیط توسط محصولات ایجاد می شوند، تدارکات را در سطح کاملا جدیدی قرار می دهد.
محصولات متصل هوشمند هم چنین تعاملات میان واحدها را به گونه ای تغییر می دهد که پیامدهای بزرگی را برای ساختار سازمانی در پی دارد. هماهنگی شدید و پایدار در سراسر فعالیت های چندگانه شامل طراحی، عملیات، فروش، خدمات و آی. تی لازم می شود. قواعد وظیفه ای نامشخص و هم پوشان می شوند. واحدهای وظیفه ای کاملا جدید (سازمان های یک پارچه داده ها، عملیات توسعه و مدیریت توفیق مشتری) پدیدار می شوند.
کار در حال پیشرفت، تغییر اصولی تر شرکت تولیدی از زمان انقلاب صنعتی دوم است و تاثیرات به صنایع دیگر (مانند خدمات) نیز در حال گسترش است.

بر اساس یک افسانه، کراسوس (پادشاه لیدیا) حدود 550 سال پیش از میلاد یکی از قدیمی ترین مسابقات پیشگویی را برگزار کرد. وی مامورانی را نزد هفت پیشگو فرستاد تا بپرسند پادشاه در آن روز چه خواهد کرد؟ پاسخ پیتیا، پیشگوی دلفای، درست بود: پادشاه خوراک بره و لاک پشت خواهد داشت.
این کار فقط از روی کنجکاوی نبود، بلکه کراسوس باید تصمیمی می گرفت. با اطمینان از این که پیشگوی معتمدی را یافته، از پیتیا در مورد حمله به سرزمین پارس پرسید و او پاسخ داد، در این صورت، امپراتوری نیرومندی را نابود خواهد ساخت. حمله به شکست انجامید. اشکال در تفسیر پیشگویی بود: پیتیا هرگز نگفته بود کدام امپراتوری نابود خواهد شد.
این قصه واقعی باشد یا افسانه، شکست کراسوس حقایقی را روشن می سازد: پیش بینی مشکل است و صاحب نظران اغلب به خلاف ادعا می کنند پیش بینی هایشان درست است. ولی برای تصمیم گیری (در هر قلمرویی) پیش بینی های درست لازم و ضروری هستند. همان طور که فیلیپ تتلاک، استاد مدیریت و روانشناسی در دانشگاه پنسیلوانیا و نویسنده همکارش، دان گاردنر در کتاب «ابرپیش بینی» می نویسند: «ما همه پیش بینی کننده هستیم. وقتی به تغییر شغل، ازدواج، خرید خانه، سرمایه گذاری، تولید یک محصول یا بازنشستگی فکر می کنیم، بر اساس انتظاراتمان از آینده تصمیم می گیریم.»