ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 174 (بهمن 1394)

نسل جدیدی از ماشین های خودکار و سازگارشونده با انسان ها بهتر کار می کنند و بهره وری بسیار بالاتری ایجاد می کنند. سرعت و بازوان توانمند روبات ها (و این حقیقت که خسته نشده و دچار صدمات روحی ناشی از استرس های مکرر نمی شوند) تولید آن ها را بدیهی ساخته است. اما آن ها نیاز به یک تعهد دارند. آن ها برای تلفیق در سیستم یک کارخانه، باید بسیار دقیق جای گذاری شده (در حد میلی متر)، به زمین پیچ شوند و جهت آسیب ندیدن کارگران محصور شوند. حداقل این چیزی است که انجام می شد. جولی شاه، استادیار و معاون گروه روباتیکس اینتراکتیو دانشگاه ام. آی. تی می گوید: «در تولید، حرکت دادن یک روبات کار سختی است، اما سختی انجام آن روبه کاهش است.» شاه در حال هدایت تحقیقات به نسل جدیدی از روبات های سازگارشونده است که هوشمندتر، کوچک تر و امن تر هستند. آن ها انعطاف پذیرتر بوده و می توانند به تناسب فرا رسیدن نیاز، وظایف جدید را از کارگران بیاموزند. این روبات ها خودشان کاراتر بوده و موجب کارایی بیش تر کارگران نیز می شوند. پژوهش شاه بیانگر آن است که این روبات های جدید آغازگر تغییری مهم در تولید، از فرایندی که در آن افراد در کنار ماشین های خودکار بزرگ و خطرناک هستند، به فرایندی که در کنار ماشین ها یا حتا با آن ها کار می کنند، است. اکنون روبات های سازگارشونده موجد کارآیی های جدید برای تولیدکنندگان شده و در حال تغییر چگونگی تولید اشیا، از جمله خود ساختمان کارخانه هستند. آن ها با بیش تر درگیر کردن همکاران انسانی خود و افزایش رضایت شغلی آن ها اثبات کرده اند که از منظر همکاری بسیار جلوتر از نسل های قبلی خود هستند.

در کشورهای توسعه یافته، بیش تر مشترکین تلفن همراه به اینترنت دسترسی دارند. در بازارهای نوظهور، تنها یک بخش کوچک این دسترسی را دارند، اما این به سرعت در حال تغییر است. پژوهشگران دانشگاه تافتس نسبت کسانی که تلفن های همراهشان در یک کشور به اینترنت دسترسی دارد را به کسانی که این دسترسی را ندارند «شکاف اینترنت موبایلی» نام نهاده اند. هرقدر این شکاف بزرگ تر باشد، نقطه نشان داده شده در نمودار بزرگ تر است. سرمایه گذاران شکاف های بزرگ را به چشم فرصت می نگرند. تحقیقات نشان می دهند همین موجب می شود ترکیب استفاده زیاد از تلفن همراه، در کنار سهم کم، ولی روبه افزایش تلفن های همراه متصل به اینترنت، به افزایش ناگهانی در مشترکین اینترنت موبایل منتج شود. این به نوبه خود به معنای افزایش تجارت الکترونیک و کسب وکار بیش تر برای اینترنت و فروشندگانی چون فیس بوک و گوگل است. بنابراین، سرمایه گذاری خصوصی در زیرساخت های دیجیتال، در کشورهایی که شکاف های بزرگ به سرعت به سمت کوچک شدن می روند، در حال رشد چشمگیر است.

چه چیزی عاید یک شرکت انتفاعی می شود، اگر در مسئولیت اجتماعی شرکتی سرمایه گذاری کند؟ نخست، حسن شهرت است. ممکن است مشتریان (و نیز کارکنان احتمالی) واکنش مثبت تری به یک شرکت مسئول از نظر اجتماعی نشان دهند. تحقیقات جدید نشان می دهند که مشتریان و کارکنان احتمالی تنها کسانی نیستند که ممکن است تحت تاثیر مسئولیت اجتماعی قرار گیرند. قانونگذاران هم ممکن است به آن توجه کنند. پژوهشگران میزان جریمه شدن شدید شرکت های ایالات متحده توسط نهادهای قضایی و ارگان های امنیتی و کمیسیون اوراق بهادار و دادوستد برای تخطی از قانون «اقدامات فساد خارجی» (به خصوص ارتشا) را از سال 1990 تا 2013 مورد بررسی قرار داده اند. سپس این داده ها را با امتیازهای آن ها در قبال مسئولیت اجتماعی (که از شاخصی (شامل عوامل بسیاری از جمله ارتباطات اجتماعی، تاثیر محیطی و رفتار کارکنان به دست می آید) مورد مقایسه قرار دادند. این مقایسه مشخص ساخت یک بهبود کوچک در فعالیت های مسئولیت اجتماعی (مثل یک برنامه بازنشستگی مناسب و قوی به جای یک برنامه معمولی) به طور میانگین با دومیلیون دلار جریمه شدن کم تر مواجه بوده است.

مطالعه: هنریک کرونکویست از دانشگاه میامی و فرانک یو از دانشکده بین المللی کسب وکار اروپا-چین رتبه مسئولیت اجتماعی شرکت های فهرست اس.اند.پی پانصد را با اطلاعاتی درباره تعداد فرزندان مدیران عامل آن ها مقایسه کردند. پژوهشگران دریافتند وقتی شرکتی توسط مدیرعاملی دارای فرزند دختر اداره می شود، در شاخص های مسئولیت اجتماعی به طور متوسط 9/11 درصد بالاتر است و نسبت به میانگین، 4/13 درصد بیش تر درآمد خالص خود را صرف مسئولیت اجتماعی می کند. چالش: آیا دختران باعث می شوند ما شهروندان شرکتی بهتری باشیم؟ آیا جنسیت فرزند به راستی بر شیوه اداره کسب وکار تاثیرگذار است؟ پروفسور کرونک ویست از پژوهش خود دفاع کنید. کرونک ویست: بی تردید رابطه وجود دارد. با کنترل سایر عوامل، شرکت هایی که توسط مدیران عامل دارای فرزند دختر اداره می شدند در معیارهای تنوع، روابط کار و خادمیت زیست محیطی که توسط گروه تحقیق و تحلیل مسئولیت اجتماعی کی.ال.دی از سال 1992 تا 2012 پیگیری می شدند، رتبه بالاتری داشتند. هم چنین رابطه ضعیف تر، ولی معناداری با ارائه محصولات و خدماتی که از نظر اجتماعی مسئول تر بودند را شاهد بودیم. داشتن دختر مقارن با صرف مقدار قابل توجهی از سود برای مسئولیت اجتماعی بود. به نظر می رسد اثر زنانگی بر تصمیم های این مدیران تاثیرگذار است و به تغییر اولویت های سازمان منجر می شود.

شما عبارت «یادگیری ماشین» را شنیده اید و به احتمال زیاد وقتی کسی از اهمیت آن برای شما می گوید، سرتان را به نشانه تایید تکان می دهید. اما ممکن است پیش خودتان مطمئن نباشید چیست و چگونه کار می کند. از متخصصان داده ها می خواهید درباره آن توضیح دهند و ممکن است در دریایی از صحبت متخصصین در مورد چنگال ها، گره های برگ، نقاط گسست و برگشت ها (اصطلاحاتی در هوش مصنوعی) غرق شوید. همه این ها را فراموش کنید. فقط این را باید بدانید که یادگیری ماشین مدل های آماری را روی داده های در اختیارتان اعمال می کند تا پیش بینی هوشمندانه ای درباره داده هایی که ندارید انجام دهید. این پیش بینی ها به شما کمک می کنند تا سیگنال ها را در میان نویز بیابید و از همه داده های جمع آوری شده کسب ارزش کنید. مزیت حیاتی استفاده از یادگیری ماشین، سرعت و قدرت فوق العاده در آن است. ماشین می تواند حجم وسیعی از داده ها را در زمان کوتاهی کاوش کند، الگو را بیاید و طوری پیش بینی کند که هیچ انسان تحلیلگری نتواند مشابه آن را انجام دهد. علاوه بر این، به شرکت ها کمک می کند قبل از وقوع سکته برای بیماران مستعد آن را تشخیص دهد. از همه بهتر این که مهم نیست چه حجمی از کار به آن واگذار می شود، هرگز خسته و بی توان نمی شود. حالا ببینیم چه طور کار می کند.

نویسنده مقاله، پیش از پیوستن به آنالیسیس گروپ، در یک شرکت کوچک مشاوره اقتصادی کار می کرد که مانند اکثر شرکت های مشابه به دقت سودآوری هر دفتر و هر منطقه فعالیت را دنبال و اندازه گیری می کرد. او متوجه شد که این رویکرد رقابت ها و تفرقه های داخلی زیادی ایجاد می کند. به علاوه، این مدل جبران خدمت، مبتنی بر فرمول و داده محور بود و تا حد زیادی بر این اساس تعیین می شد که چه کسی مشتری جدید جذب کرده است. آنالیسیس از مدل متفاوت تری استفاده می کند: جبران خدمت همکاران را بدون اتکا به فرمول مشخص می کند؛ این شرکت خیلی خود را گرفتار این نمی کند که چه کسی مشتری جدید را جذب کرده است. پرداختی های کارکنان هم تابعی از ساعات کاری موردقبول مشتری نیست. در عوض، گفت وگوهای گسترده و آگاهانه درباره کمک هر کس به شرکت به تصمیم منصفانه درباره پرداخت منجر می شود. ساموئلسون می نویسد، صرف نظر از سایر عوامل در یک شرکت خدمات حرفه ای همیشه واضح نیست که افتخار یک اقدام خاص از آن کیست. او متقاعد شده که مدل نامتعارف این شرکت یکی از دلایل قوت فرهنگ آن است.

هاروارد بیزنس ریویو همه ساله فهرستی از یکصد مدیرعامل برتر شرکت های سرتاسر جهان را منتشر می سازد. رده نخست این فهرست در سال 2015 به لارس سورنسون، مدیرعامل نجیب و آرام نوونوردیسک رسیده است. بخشی از این مسئله ناشی از تصمیم سالیان گذشته این شرکت درباره تمرکز بر تولید داروهای بیماری دیابت بوده که با رشد جهانی این بیماری، موجب بالارفتن فروش و قیمت سهام شرکت شده است. اما این رتبه تا حدی به مشارکت عمیق نوونوردیسک در مسائل اجتماعی و زیست محیطی نیز مربوط است. سورنسون که سابقه خدمت 33ساله در این شرکت دارد، می گوید: «مسئولیت اجتماعی شرکتی چیزی جز بیشینه سازی ارزش شرکت در درازمدت نیست. در درازمدت، مسائل اجتماعی و زیست محیطی تبدیل به مسائل مالی می شوند.»

هنگامی که شرکت با عواطف مشتریان ارتباط برقرار می کند، منفعت آن می تواند بسیار زیاد باشد. با این حال، ایجاد چنین روابطی اغلب از روی حدس است تا علم. برای رفع این مشکل، نویسندگان فهرستی از حدود سیصد «محرک های عاطفی» تهیه و با استفاده از علم تحلیل کلان داده ها به رفتارهای سودآور خاص مرتبط کرده اند. آن ها توضیح می دهند که شرکت ها چگونه می توانند محرک های خاصی را که رشد و مزیت رقابتی آن ها را به حداکثر می رسانند، شناسایی و از آن ها بهره مند شوند. این فرایند می تواند به سه مرحله تقسیم شود. ابتدا، شرکت ها باید داده های موجود تحقیقات بازاریابی و بینش مشتریان خود را فهرست کنند، به دنبال توصیف های کیفی چیزی باشند که مشتریان شان را برمی انگیزانند: تمایل به آزادی، امنیت، موفقیت و غیره. پژوهش های بیش تر می توانند درک آن ها از این محرک ها را افزایش دهد. دوم، شرکت ها باید بهترین مشتریان خود را تحلیل کنند تا یاد بگیرند کدام محرک های شناسایی شده برای گروه های پرارزش خاص یا مهم تر هستند. سپس باید دو یا سه مورد از این محرک های کلیدی را بیابند که ارتباط قوی تری با شناسه آن ها دارند. این کار راهنمایی به عواطفی ایجاد می کند که باید به منظور افزایش بخش مشتریان ارزشمندتر خود با آن ها ارتباط برقرار کنند. سوم، شرکت باید تعهد سازمانی به وابستگی عاطفی را به اهرم کلیدی رشد تبدیل کند: نه تنها در بخش فروش بلکه در سراسر فعالیت های شرکت.

غول کارت های اعتباری، شرکت کپیتال وان، به خاطر پایه گذاری استفاده از فرگشاشناسی بازاریابی و داده های وسیع شهرت دارد، پس ممکن است دانستن آخرین یافته آن غافلگیرکننده باشد: تکیه بیش از حد روی این ابزار باعث پوچی شناسه آن شده بود. نویسندگان توضیح می دهند که چگونه مهم ترین کار مدیر ارشد بازاریابی (دستیابی به توازن مناسب میان تبلیغاتی که درآمد کوتاه مدت را بالا می برند و فعالیت های ساخت شناسه که از سودهای بلند مدت حمایت می کنند) در عصر هدف گیری داده محور به مراتب سخت تر شده است. کپیتال وان وقتی به خود آمد که مدیر اجرایی، ریچ فربنک دستور تحقیق ارزش شناسه شرکت را داد. تحقیق نشان داد شرکت به طور شگفت آوری در میان مصرف کنندگان فقط به یک صفت شناخته شده است: «آن ها خیلی برایم نامه های پستی می فرستند.» تلاش ها برای قوی کردن شناسه و قوی کردن بنیاد کپیتال وان برای توسعه در آینده حاصل پنج عبرتی شد که همگی از گفت وگو با دیگر مدیران بازاریابی، از جمله تونی پیس از شرکت ساب وی، مارک ادیکس از جنرال میلز، تریق شوکت از سرگرمی سزارز، راسل واینر از دومینو و جیم اسپروز از فیدلیتی، همان طور که ایشان با تنش مشابه در سازمان های متفاوت خود دست و پنجه نرم می کردند، به دست آمدند و تکامل یافتند.

هم چنان که فناوری دیجیتال به خریداران توان داده آسان و برخط به محصول دسترسی یافته و خرید کنند، فروشندگان را هم به تلاش در پی مشتریان واداشته که خواست آن ها را بفهمند و پاسخ دهند. شرکت های هوشمند، ابزارها، فرایندها و ساختارهای سازمانی نوینی به کار می گیرند تا فعالانه مشتریان دیجیتال خود را از صرف دیدن، به خرید و فراتر از آن هدایت کنند. آن ها سفری جذاب برای مشتریان می آفرینند و آن ها را مانند هر محصول دیگری مدیریت کرده و این چنین، به منبع مزیت رقابتی دست می یابند. ساختن یک سفر موفق چهار توانمندی می خواهد: خودکاری، تا به آرامی مشتری را از مسیر برخط عبور دهد؛ شخصی سازی، تا تجربه ای سفارشی شده برای هر مشتری ایجاد کند؛ تعامل بافتاری، تا مشارکت مشتری را جلب کند و مسیر گام هایشان را به درستی تعیین کند و نوآوری در سفر، تا بهبودهایی فراهم شود که سفر را گسترش داده و امتداد دهد و به این شکل وفاداری مشتریان را برانگیزاند. به علاوه، موفق ترین شرکت ها ساختار ویژه ای دارند که در آن، مدیر ارشد تجربه وجود دارد و بر راهبردهای متمرکز بر سفر مشتری نظارت دارد؛ مدیر محصول سفر نیز در آن پیش بینی شده که بسیار حیاتی است. این مدیر، رهبری تیم طراحان، برنامه نویسان، تحلیلگران مالی، بازاریابان و دیگرانی را به عهده دارد تا سفری عالی و پایدار خلق شود. اوست که در قبال بازگشت سرمایه سفر و عملکرد کلی کسب وکار پاسخگو است.

چگونه فناوری های ترکیبی به جلوگیری از هم ویرانی شرکت ها و ساختن آینده کمک می کنند؟ واکنش به نوآوری ویرانساز می تواند یکی از بزرگ ترین چالش های پیش روی مدیران در شرکت های جاافتاده باشد. از یک سو، به آن ها هشدار داده شده که ویرانساز ی می تواند در کسب وکارشان پیشروی و آن را تخریب کند. از سوی دیگر، تجربه به آن ها نشان می دهد ویرانسازی ها می توانند سال ها و حتا دهه ها به طول انجامند تا عملی شوند. بعضی هم که تهدیدکننده هستند، هرگز اتفاق نمی افتند. تعجیل یا تاخیر یک شرکت در پذیرش یک فناوری ویرانساز، منجر به هدررفتن منابع و از بین رفتن مزیت رقابتی می شود. در این مقاله، نویسندگان روش موثری برای مدیریت گذر غیرقطعی از یک فناوری، خدمت یا مدل کسب وکار جاافتاده به یک مدل ویرانساز ارائه می دهند. شرکت ها باید فناوری های ترکیبی را توسعه دهند که عناصر فناوری ویرانساز را با فناوری کنونی ترکیب کرده و پیشنهاد جدیدی ایجاد کند که بین رقابت نسل های نوآوری قرار گیرد: خودروی پریوس را در نظر گیرید که ترکیبی از عناصر موتورهای درون سوز و برقی را به کار می گیرد. نویسندگان، هفت نوع فناوری های ترکیبی را معرفی می کنند که شرکت ها می توانند از آن ها بهره ببرند، بسته به این که ویرانسازی در حال اجرا است، تازه شروع شده یا احتمال آن بعید است.

برای هر شرکتی که می خواهد در رقابت موفق باشد، بهبود و یادگیری مستمر عنصری کلیدی است. اما همیشه دستیابی به آن آسان نیست. پس از یک دهه تحقیق در این حوزه، نویسندگان مقاله دریافته اند چهار مشکل بر سر راه این مسئله قرار دارد: زیادی روی موفقیت تمرکز داریم، خیلی سریع می خواهیم وارد عمل شویم، زیادی تلاش می کنیم تا هماهنگی ایجاد کنیم و بیش از حد به کارشناسان تکیه داریم. هر یک از این ها چالش هایی به همراه دارند، اما هر کدام را می توان با استراتژی های خاصی تحت کنترل درآورد. برای مثال، تمایل به موفقیت، منجر به ترس غیرمنطقی از شکست می شود، ذهنیت ریسک گریز پیدا می کنیم، بیش از ظرفیت ها روی عملکرد گذشته تمرکز می کنیم و چشم بر نقش شانس در شکست و موفقیت می بندیم. بنابراین، رهبران باید اشتباه ها را به عنوان فرصت های یادگیری در نظر گیرند، ظرفیت کارکنان برای رشد را شناسایی و تقویت کنند و برای ارزیابی کارها، یک پایگاه داده ایجاد کنند. برای مقابله با این سوگیری به اقدام (فعالیت ناخودآگاه و مستمر و خستگی ناشی از آن) رهبران می توانند تنفس های کاری بیش تری را برنامه ریزی کنند و زمانی را به تامل و تفکر اختصاص دهند. برای رفع تمایل زیاد به هماهنگی (که شعله نوآوری را خاموش می کند) رهبران می توانند کارکنان خود را تشویق کنند تا قوت های فردی خود را پرورش داده و ایده های خود برای بهبود را مطرح سازند. در نهایت آن ها به جای روی آوردن به کارشناسان بیرونی برای حل مسائل می توانند اختیارات کارکنان خود را افزایش دهند.

یکی از قدرتمندترین افراد در عرصه مالیه جهانی، لری فینک، آرزوی بزرگی برای تغییر سیستمی دارد که او را تا بدین جا رسانده است. وی به دفعات از مضرات تفکر کوتاه مدت، به ویژه در وال استریت، صحبت کرده و در آوریل 2015 نامه ای به مدیران عامل برتر سراسر دنیا نوشته و آن ها را تشویق کرده تا سهام داران کنش گر را نادیده گیرند و در عوض، بر سلامت بلندمدت شرکت هایشان تمرکز کنند. در این مصاحبه با سردبیر اچ.بی.آر، فینک ایده های خود را بسط داده و در مورد تغییر قوانین مالیاتی سود فروش دارایی، بازاندیشی درباره مسئولیت امانتداری، نقش دولت و آن چه شرکت های را بزرگ می کند، صحبت کرده است.

باتجربه ترین مدیران می دانند چگونه مذاکرات رسمی کاری را اداره کنند: با مشتریان در مورد قراردادها، با روسای خود در مورد بودجه و با کارفرمایان در مورد دستمزد خود. اما در فرصت هایی که در مذاکرات غیررسمی به وجود می آیند چه طور؟ آیا می دانید چگونه فرصت ها را شناسایی کنید تا پست بهتری به دست آورید، از موقعیتی غیرقابل دفاع، خود را برهانید یا چگونه اطمینان پیدا کنید برای کار اضافه ای که انجام می دهید تشویق شوید؟ طی 35 سال مطالعه مذاکره و تعلیم مدیران نویسنده دریافته که خیلی از افراد چنین فرصت هایی را در نظر نمی گیرند و دلیل آن هم قابل درک است. آسان تر است که به عنوان نماینده برای سازمان تان مذاکره کنید تا این که برای خودتان مذاکره کنید. در حالت دوم، عواطف بیش تری در کار هستند. اغلب محاسبه آن چه می خواهید دشوار است یا این که چه طور محاوره را آغاز کنید. برخی اوقات، حمایت از خود برخلاف «عضو تیم بودن» تعبیر می شود. اما رهبران به خود آسیب می رسانند، اگر فرصت ها برای به دست آوردن تکالیف بهتر، منابع بیش تر یا دستمزد بالاتر را از دست دهند. پیشنهاد کولب تمرکز روی چهار گام است: تشخیص، آماده سازی، شروع کردن و راهبری.

ویوی و رضا نمی توانستند مشکل شان راحل کنند، پس تصمیم گرفتند با دوچرخه دوری بزنند. چند مایلی که رفتند، دوچرخه هایشان را بیرون یک مرکز گردهمایی پارک کردند. انتخاب این محل اتفاقی نبود. فاندرزپلتفورم، رقیب شرکت نوپای آن ها (اندفاند) در آن جا همایشی در مورد شبکه سازی برگزار کرده بود و آن ها کنجکاو بودند تعداد شرکت کنندگان را بدانند که البته خیلی زود هم متوجه شدند: دوست قدیمی شان، سینتیا فینالی، سرمایه گذار فرشته در سیلیکن ولی، آن ها را دید: «ویوی، رضا، این جا چه می کنید؟» ویوی با این استنباط که فاندرزپلتفورم نباید قادر به جذب افراد معتبری چون سینتیا باشد پرسید: «خود شما این جا چه می کنید؟» رضا نیز به ظاهر متعجب شده بود، ولی سرش را به زیر انداخت و خود را سرگرم دوچرخه کرد. سینتیا گفت: «دلیل نمی شود به خاطر علاقه به شما و سایت اینترنتی تان از جریانات دیگر بی خبر باشم. این گروه در معرفی ما سرمایه گذاران به شرکت های نوپای آینده دار خوب عمل می کند. درست مثل دوست یابی سریع است. امروز با حدود بیست کارآفرین صحبت کردم. ولی نگران نباشید، آن ها خطری برای شما ندارند با قیمت های کمرشکن (هزاران دلار برای شرکت ها و پانصد دلار هم به ازای هر قراردارد برای سرمایه گذاران) هرگز نمی توانند با شرکتی رایگان رقابت کنند.» رایگان بودن، امتیاز برجسته اندفاند بود، پلتفورمی برخط که سرمایه گذاران را با شرکت های نوپا و دست چین مرتبط می ساخت. از بدو تاسیس در 2012، این دلیل محبوبیت در بین کاربران بود، اما بالقوه ضعفی هم در مدل کسب وکار به حساب می آمد: همان مشکل لاینحلی که منجر به بحث طولانی ویوی و رضا شده و آن ها را بیرون از دفتر به سراغ دوچرخه هایشان فرستاده بود...

جرم سایبری یکی از داغ ترین عناوین دوران دیجیتال است. خروجی های رسانه پر از داستان هایی در مورد خرده فروشان، دولت ها، شرکت های فناوری، افراد مشهور، مردم عادی (همه چیز و همه افراد) است-که هک می شوند. اکنون، حتا تیم های بیس بال هم رقبای خود را هک می کنند. ناشرین کتاب هم وارد عمل می شوند. کتاب های تازه منتشره، بسیاری از شکل های جرم سایبری (این که چرا امنیت سایبری اهمیت دارد، چرایی ضرورت جدی تلقی کردن این موضوعات، هم از سوی کسب وکارها و هم افراد) را پوشش می دهند. مروری بهتر از کتاب «جرایم آینده» مارک گودمن، مشاور جرایم سایبری اینترپل (پلیس بین الملل)، سازمان ملل و سایر موسسات پیدا نخواهید کرد. او آمارهای تکان دهنده ای فراهم می آورد (بهترین نرم افزار ویروس کش تنها پنج درصد تهدیدهای برخط را خنثی می کند؛ هشتاد درصد هکرها برای حلقه های سازمان یافته جرائم کار می کنند) و یک اظهار نظر قوی در مورد جایگاه آسیب پذیری های آینده ما ارائه می دهد. به طور مثال، گودمن چندین فصل کتاب را به پرکردن حفره های امنیتی در اینترنت اختصاص می دهد. یکی از مثال های مورد علاقه من، مربوط به سال 2013، اتوها و کتری های چای ساخت چین است که به طور غیرقانونی به کارت های وای فای مجهز شدند که اجازه می دادند این وسایل به طور مخفیانه به شبکه های خانه صاحب خود وصل شوند و ویروس ها و پیام های زیان رسان پخش کنند.