دو ماهنامه مهندسی مدیریت
پیاپی 30 (فروردین و اردیبهشت 1389)

تمامی فرآیندها دارای یک روند اجرایی هستند. این فرآیند به بخشهای مختلف تقسیم شده و با زمان بندی مشخص به افراد مختلف اختصاص داده و انجام می شوند. در واقع هر وظیفه در یک سازمان از وظایف کوچکتری تشکیل شده است که به طور معمول این وظایف توسط افراد مختلف انجام می شود.هر وظیفه یک روند اجرایی خاص دارد و برای انجام شدن یک جریان خاص را در سازمان طی می کند. در این میان 2 مشکل اساسی وجود دارد. یکی مدیریت گردش کار، که شامل انتساب وظایف به افراد مورد نظر می باشد و دیگری مدیریت زمانی که در این میان صرف می شود تا این وظیفه پس از انجام توسط یک کارمند به کارمند مربوطه بعدی برسد، که مشکل دوم عامل اصلی بروکراسی در سازمان ها می باشد. هدف اصلی از سیستم های مدیریت محتوا کمک به سازمان ها در حل دو مشکل ذکر شده می باشد. برای حل این مشکل ابتدا باید گردش کار و نحوه اجرای فرایندها در یک سازمان به دقت مورد مطالعه و سپس نمودارهای مربوط به این گردش کارها رسم شده و مورد بازبینی قرار بگیرد. در بسیاری از موارد با حذف و یا اضافه کردن بعضی موردهای کاری گردش کار در یک سازمان مورد تحول اساسی قرار گرفته و بازدهی سازمان و سرعت انجام وظایف را بهبود می بخشد.
مدیریت فرایندهای سازمانی، تمام عناصر فناوری را برای اداره کردن چرخه گردش فرایند از لحظه معرفی تا زمان به کارگیری، اجرا، اندازه گیری، تغییر و به کارگیری مجدد، در یک طرح جامع گرد هم می آورد.

عصر حاضر، عصر تحولات و تغییرات شگرف در فناوری هاست. عصری که ساختار فکری آن آکنده از عمق بخشیدن به اطلاعات و توجه به مشارکت نیروی انسانی خلاق و دانش گرا به جای نیروی انسانی عملکردی است. خلاقیت و تولید افکار و اندیشه های جدید توسط مدیران و کارکنان سازمانی دارای اهمیت ویژه ای است که این مهم در سازمان از جایگاه والایی برخوردار است. ساختن محیطی خلاق و افزایش شایستگی و قابلیت منابع انسانی لازمه ایجاد هر سازمان خلاق و نوآوری است که هر عضو آن به دنبال یافتن اطلاع از نیاز برای تغییر و کسب اطلاعات و دانش لازم، ارائه ایده مناسب و بکارگیری آن ایده در عمل، برای تطبیق دادن خود و سازمان با تغییرات ایجاد شده در محیط خارجی است. مدیریت دانش بستری فراهم می کند که در آن کسب اطلاعات و دانش و به اشتراک گذاشتن آن در سرتاسر سازمان نهادینه می شود و زمینه را برای ایجاد سازمانی خلاق و نوآور فراهم می سازد.
هدف از تحقیق حاضر، بررسی رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و میزان خلاقیت کارکنان می باشد. روش تحقیق توصیفی تحلیلی با تاکید بر همبستگی و جهت آزمون فرضیات از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شده است. نتیجه تحقیق نشان داد بین تحقق ابعاد مدیریت دانش و میزان خلاقیت کارکنان رابطه معناداری وجود دارد و همه فرضیات تایید شده است.

انسان بدون علم و آگاهی، کامل نیست، توانایی درگرو آموزش و پرورش علم و مهارت است، شالوده شکوفایی انسان تجهیز او به سرمایه های، فیزیکی، فکری، اجتماعی، عاطفی است.در غیر این صورت برای او تکلیفی وجود ندارد. در عصر حاضر، فشردگی رقابت جهانی و پویایی آن جوامع را بر آن داشته است که به منابع انسانی و توانمندی های افراد به عنوان مهمترین سرمایه اجتماعی و سازمانی توجه ویژه ای معمول کند و تاکید راهبردهای بلندمدت خود را بر توسعه این سرمایه ارزشمند متمرکز کند. آموزش عالی به عنوان فرآیند پرورش مهارت منابع انسانی، ابزار بالندگی و توسعه، استمرار و استواری قلمداد می شود. در محیط پرچالش و پویای کنونی پایداری و استمرار و تامین نیازهای بازار کار نیاز به مهارت و تخصص و پرورش انسان کارآمد دارد. بازار کار برای نیل به اهداف خود نیازمند به مجموعه ای از نیروهای لایق و شایسته است، برای رسیدن به تحول و استواری علاوه بر وفاداری افراد در ارتباط با پرورش توانمندی، ضرورت دارد بر زنجیره ارزش نیروهای انسانی در سطوح مختلف تاکید شود. تعلیم و تربیت از جمله مهمترین اصل رهبری در کیفیت است، هر اندازه افراد در استفاده از روش های علمی از طریق شناخت و کسب مهارت با یکدیگر همکاری کنند، به همان اندازه در میزان بازدهی و کیفیت عملکرد، بهبود حاصل می شود و بدین ترتیب اساس توسعه رقم زده می شود.

بیشتر برنامه ریزی ها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف طرحها و اقدامات منابع مورد نیاز» می باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاه ها، ساختارها، نظامها و. .. عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تاثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه ها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد. استراتژی می تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.برنامه ریزی استراتژیک گونه ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی هاست. از آنجایی که استراتژی می تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت یافته برای اتخاذ تصمیم های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام ماموریتهای سازمان را دنبال می کند.

استفاده از اتوماسیون اداری در سازمانها به پدیده ای فراگیر تبدیل شده است در این مقاله سعی می گردد تا تاثیر اتوماسیون اداری در تصمیم گیری مدیران بررسی شود و اینکه آیا این همه سرمایه گذاری و صرف مخارج بالا جهت استقرار سیستمهای اتوماسیون اداری منجر به کیفیت تصمیم گیری مدیران در سازمانها گردیده است یاخیر. با بهره گیری از بررسی تحلیلی ویژگی های این گونه سازمانها بررسی و عواملی مانند:، صحت، دقت، بهنگام واقتصادی بودن تصمیم گیری ها بعنوان نتایح عمده تاثیر اتوماسیون اداری دربهبود تصمیم گیری مدیران شناسایی می گردد.

این خداوند است که روشنایی ستارگان را برای راهنمایی بشر در تیرگی های شب و تاریکی های دریا فراهم می نماید و این نشانه های گسترده برای دانایان و صاحبان فکر است.
سازمان بمنزله موجود زنده و انسان معنوی اساس سازمان های نوین در حیطه سازمانی نیز، امروزه بقا یا زوال سازمان های پیشرو به نحوه انطباق مستمر آنان با تغییرات محیطی گسترده ای بستگی دارد که عملا«مدیریت برنامه ریزی شده قطعی دراز مدت بر آنها بدلیل تلاطمات و چالش های متعدد و الزام بر نوآوری،و محدودیت زمان کارسازی ندارد. بنابراین تمرکز و سرمایه گذاری دراز مدت در سازمانها بر روی رشد و توسعه انسانها بعنوان انسان معنوی مبنای بقا و حرکت آنان را در چهار چوب مدلهای جدید مدیریت تغییرکه براساس نظامهای اثر بخش و نوین خلاقیت و نوآوری جهت حضور شایسته در بازارهای متنوع، متلاطم و متغیر، ساختار دهی و مهندسی مجدد شده اند، فراهم می سازد. در این راستا شالوده اصلی طراحی و استقرار سازمان های نوین، سرمایه های انسانی ارزشمندی هستند که در قالب گروه های تخصصی، سامان یافته و «سازمان را بمنزله موجود زنده» در تمامی تلاطمات یاری نموده و نه تنها نگران تغییر نیستند بلکه خود، مدیریت بر تغییر و ایجاد چالش های ذهنی و فکری را عهده دار بوده و در قالب سازمان های فراگیر نسبت به تبادل دائمی دانش و مشارکت گسترده سازمانی و ایجاد ارزش افزوده اقدام می نمایند.

فعالیت اصلی بانک ها، خرید و فروش وجوه است. بانک ها وجوه را به شکل سپرده جذب نموده و در قالب تسهیلات در اختیار اشخاص حقیقی و حقوقی قرار می دهند. اگر چه در نظام بانکی، تاکید زیادی بر خدمات کارمزدی به عمل می آید، ولی منبع اصلی درآمد بانک ها سود حاصل از اعطای تسهیلات می باشد. بنابراین فرآیند جذب منابع و اعطای سپرده های بانکی باید به بهترین نحو ممکن مدیریت شود. هدف از انجام تحقیق، بررسی عوامل موثر بر تامین مالی دارایی های بانک از طریق جذب منابع عملیاتی در بانک ها و موسسات مالی و ارایه راهبرد علمی مناسب جهت بکارگیری عوامل موثر بر جذب منابع، بطوریکه هدف تحصیل سود را تامین نماید می باشد. دوره زمانی تحقیق حاضر، سال های 1387-1385 را در بر می گیرد. از میان عوامل موثر بر جذب منابع، سه عامل جهت بررسی در این مقاله انتخاب شده و بر همین اساس فرضیه های تحقیق به شرح زیر تنظیم شد: 1- بین میزان منابع شعبه هایی که دارای کیفیت ارایه خدمات بالا هستند با شعبه هایی که دارای کیفیت ارایه خدمات پایین هستند تفاوت معنی داری وجود دارد.2-بین تسهیلات اعطایی در یک سامانه بانکی و میزان جذب منابع رابطه وجود دارد. 3-بین میزان منابع شعبه هایی که دارای خدمات الکترونیک هستند با شعبه هایی که فاقد این خدمات هستند تفاوت معنی داری وجود دارد؛ جامعه آماری تحقیق حاضر در بر گیرنده کل بانک سپه کشور و نمونه آماری آن، کلیه شعب بانک سپه منطقه گیلان می باشد. روش گرد آوری داده ها، کتابخانه ای و ابزار گرد آوری اطلاعات پرسشنامه، مصاحبه با پرسنل و اسناد و مدارک بانکی است. روش تحلیل داده ها در فرضیه اول و سوم آزمون t و در فرضیه دوم ضریب همبستگی پیرسون با استفاده از نرم افزار spss است. که در نهایت هر سه فرضیه فوق تایید شدند.

بهترین مدیران بازاریابی در جهان می گویندکه 50٪هزینه های بازاریابی محصولاتشان به هدر رفته است اما آیا می توان گفت که نیمه هدر رقته سرمایه صرف شده کدام نیمه بوده است؟جواب این سوال تابحال داده نشده است چون موفقیت در فروش محصول تابع عوامل گوناگونی است که بازاریابی محصول فقط یکی از آنهاست البته با ذکر این نکته که بازاریابی یکی از مهمترین موارد موفقیت در فروش محصول می باشد.اکنون بسیاری از شرکتها از عملکرد واحد بازاریابی خود راضی نیستندچون هزینه های بازاریابی وفروش آنها بالا رفته اما میزان فروش محصولات در وضعیت راضی کننده ای نیست دلیل عدم موفقیت این نوع شرکتها در چه می باشد؟تنها یک دلیل واضح می توان نام برد عدم خلاقیت در عملکرد بازاریابی. امروزه دیگر فقط تبلیغات تلویزیونی -بروشورتبلیغاتی تبلیغ دهان به دهان و...به تنهایی موثر نمی باشد. در دنیای حاضر باید خلاقیت داشت، کاتلر شرکتها را به دو دسته تقسیم کرده است شرکتهائی که دگرگونی ها را می پذیرندودیگرانی که نابود می شوند.

آمیخته بازاریابی نمایان گر فعالیت های اساسی مدیران بازاریابی است پس از انتخاب یک بازار هدف، مدیران بازاریابی باید یک برنامه سیستماتیک برای فروش به مشتریان و ایجاد روابط بلندمدت تدوین کنند. برنامه بازاریابی از تصمیماتی راجع به محصول، قیمت، ترفیع تشکیل می شود. اینها مهمترین بخشهایی هستند که مدیران بازاریابی برای رسیدن به اهداف فروش و سودآوری، منابع شرکت را به آنها تخصیص می دهند. با دستیابی به چنین اطلاعاتی می توان عوامل تاثیرگذار بر رفتار مصرف کنندگان را به خوبی تشخیص داد و در اتخاذ تصمیمات بازاریابی شرکت ها از آن استفاده کرد. در این تحقیق درجه اهمیت عناصر آمیخته بازاریابی محصولات شرکت مجید از نگاه مشتریان بررسی شده است. سوال اصلی تحقیق: مشتریان محصولات مجید به هنگام خرید تا چه میزان به عناصر آمیزه بازاریابی توجه دارید؟ فرضیه اصلی تحقیق عبارت است از: بین تمایل به خرید محصولات توسط مشتریان و عناصر آمیزه بازاریابی شرکت مجید ارتباط معناداری وجود دارد. روش تحقیق همبستگی و آزمون آماری اسپیرمن، جهت آزمون فرضیه ها مورد استفاده قرار گرفت. نتیجه تحقیق نشان داد بین تمایل به خرید محصولات توسط مشتریان و عناصر آمیزه بازاریابی شرکت مجید ارتباط معناداری وجود دارد و همه فرضیات تایید شد.

ارزشها فرآیندی قدرتمند است که سازمان را در مسیری موفقیت امیز قرار می دهد. یک سارمان می تواند آن چنان عمل کند تا تبدیل به یک شرکت برتر شود. اگرچه معیارها همواره در حال تغییر و تکامل هستند، اما سازمان های پیشرو 10 ویژگی مشترک دارند.
1 - چشم انداز: سازمان های موفق دارای چشم انداز روشنی نسبت به آینده هستند که از تفکر مدیران ارشد در مقایسه بین آنچه که هستند و آنچه که باید باشند، برخاسته است. همه کارکنان در جریان این چشم انداز هستند و از آن در کلیه تصمیم گیری روزمره استفاده می شود؛2 - توانمند سازی: در این سازمانها با کارکنان به عنوان شریک یا همکار برخورد شده و متعاقب آن گرچه سازمان از کارکنان انتظارات زیادی دارد، اما به موازات آن با ایجاد زمینه های مساعد سعی می کند افراد با حداقل مشکلات و موانع در کار مواجه شوند. از کارکنان انتظار می رود با فراگیری مداوم مهارتهای جدید و رشد مستمر از طریق آموزشهایی که برای آنها طراحی و اجرا می شود، زمینه های مساعدی را برای رشد و توسعه خود فراهم کنند؛3 - عملکرد: عملکرد کارکنان به گونه ای مورد سنجش و نظارت قرار می گیرد که عملکرد بهینه ترغیب و تشویق شود. اهداف برای کلیه حوزه های عملکردی تدوین شده اند و بازخوردهای مستمر به کارکنان در رابطه با میزان تقارن عملکرد آنان با اهداف تعیین شده ارائه می شود؛4 - کار گروهی: کارکنان حتی المقدور به گونه ای در گروه ها سازماندهی شده اند که زمینه ساز بهترین اقدامات در رابطه با حل مشکلات، ایجاد روحیه هم افزایی هرچه بیشتر به منظور دستیابی به اهداف گروهی و سازمانی است؛5 - ارائه خدمات به مشتری: با مشتریان به مثابه مهمترین و ارزشمندترین بخش سازمان برخورد می شود. هریک از کارکنان یا مدیران درصدد جلب مشتری بوده و یا از کارکنانی که این وظیفه را به خوبی انجام می دهند پشتیبانی می کنند؛6 - کیفیت: سازمانها از اینکه همواره کالاها یا خدماتی با کیفیت تولید می کنند به خود می بالند. این شرکتها به این نکته واقف هستند که موفقیتهای مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگی دارد. در نتیجه به طور مداوم درصدد توسعه پایدار کیفیت و روابط کیفیتی در تولید محصولات هستند؛7 - ارتباطات: مدیران براین امر اشراف دارند که نظام ارتباطی منبع اصلی حیات در سازمان بوده و از طریق آن می توان عملیات را به آسانی انجام داد. سازمان سعی می کند کارکنان کلیه سطوح با هم ارتباط داشته و این امکان برای کارکنان فراهم می شود تا فرصتهای مناسب و مقتضی برای کلیه مسیرهای سازمانی فراهم باشد.
8 - اخلاقیات: سازمان از کارکنان انتظار دارد که در همه حالات، اخلاقیات را رعایت کرده و در فعالیتهای روزانه به گونه ای عمل کنند که اعتقاد به اخلاقیات را نشان دهد.
9 - تندرستی: سازمانها برتری به سلامتی و تندرستی کارکنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبی می دانند که داشتن یک محیط کاری سالم یک تصمیم سازمانی است که به افزایش توان کارکنان و کاهش میزان غیبت ناشی از بیماری ها منجر خواهد شد.
10 - سودآوری: برای ادامه حیات سازمان باید سودآور باشد اما بدان معنی نیست که سودآوری، هدف اصلی برای ادامه حیات و فعالیت است. حال که با ویژگی های مشترک شرکتهای برتر در فهرست طبقه بندی 500 شرکت برتر جهان آشنا شدیم، این سوال پیش می آید که چگونه سازمان می تواند جزء یکی از شرکتهای برتر قرار گیرد؟ برای دستیابی به این هدف مهمتر از اعلام مقصد (ویژگی های یک شرکت جهانی را داشتن) مدیریت و اداره این نظام است که نیازمند عزمی راسخ است. اغلب اوقات مدیران ارشد سازمان اعلام می کنند که قصد دارند تغییراتی در سازمان اعمال کنند اما در عین حال حاضر نیستند سبک رهبری فعلی خود را تغییر دهند. پس از چندی که به کارنامه تغییرات مورد نظرشان نگاهی می افکنند از اینکه چیزی اتفاق نیفتاده متعجب می شوند. برای ایجاد تغییر موثر باید فرایند را به گونه ای نظارت و هدایت کنند تا متضمن پیشرفت باشد.چگونه می توان یکی از شرکت های برتر شد؟برای طی این مسیر گذشتن از هفت مرحله الزامی است. 5 مرحله اول نیازمند شناخت و دو مرحله بعدی مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذیل است:برانگیختن ارزشها: مدیران ارشد باید مجموعه روشنی از ارزشها را پایه گذاری کنند که لازم است سازمان و کارکنان به آنها جامه عمل بپوشانند. این مجموعه مشتمل بر شرح تفصیلی از هر معیار ارزشی است که در عملیات روزانه شرکت، باید از آن تبعیت شود. به عبارتی مجموعه ارزشی سازمان به عنوان یک متدولوژی برای سنجش هر نوع عملیاتی مورد استفاده قرار خواهدگرفت. برای مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان یک ارزش در سازمانی تلقی شود، پس کارکنان باید این معیار ارزشی را فراتر از آنچه که تصور آن می رود، در فعالیتهای روزمره خود نسبت به مشتریان به کار بگیرند.
شناسایی و تشریح رویه های کلیدی در سازمان: به کار گیری روش های محوری در سازمان نیازمند ارزیابی مستمر بر اساس عملیات جاری شرکت است. این اطلاعات برخاسته از طیف گسترده ای از روش ها از قبیل مصاحبه ها، مستندات تاریخی، مشاهدات اجرایی و غیره... است.
مقایسه ارزشها با روش های جاری: گستره و ماهیت هماهنگی ها یا عدم هماهنگی ها در مورد روش های واقعی در سازمان در مقایسه با نحوه تشریح ارزشهای تعیین شده صورت می گیرد. در این مرحله کسب اطلاعات تکمیلی از گروه های مختلف، شاغلان و بررسی از مشتریان با هدف تحلیل روش ها و مقایسه آن با تجربیات سایر شرکتها (الگو برداری BENCH MARKING) صورت می گیرد.
تعیین اولویتها برای هماهنگی مجدد: موضوعها و اولویتها، نحوه ارتباط آنها با عملیات یکپارچه سازمانی و ارزشهای موردنظر جزء به جزء تعریف و تدوین شوند. آن دسته از تغییرات را که بیشترین تاثیر را داشته و در برنامه زمانبندی اولویت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.
تغییرات توصیه شده (موردنظر) و اجرای راهبرد: تغییرات مورد نیاز باید به گونه ای تعریف و با یکدیگر تلفیق شوند که به چشم اندازی روشن برای کسب اطلاعات و سازماندهی تولید محصولات براساس نیازهای بازار منجر شوند. این چشم انداز مشتمل بر فرایند استمرار تغییرات است که در نهایت به کسب اطلاعات جدید و اجرای اولویتهای تعیین شده منجر می گردد.
تغییرات دلخواه تان را انجام دهید: هماهنگی درونی تغییرات مورد انتظار باید با دقت صورت گرفته و با کلیه عملیات جاری سازمان به صورت یکپارچه درآیند. این امر مستلزم ادغام و سازماندهی تلاشهای بسیاری از افراد در سازمان است که باید طی یک دوره زمانی 3 - 1 ساله صورت گیرد.
زمینه سازی مشارکت و احساس تعلق یک راهکار اساسی در ایجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصی افراد حرفه ای خارج از سازمان در زمینه هایی همچون برنامه ریزی تلفیقی، آموزش مدیریت، مدیریت عملکرد، تیم سازی، پاسخ به مشتریان و نظامهای جبران خدمات و پاداش می تواند مفید و موثر باشد.
نظارت بر پیشرفت: فرآیندی به منظور سنجش مداوم عملکرد و پیشرفت طراحی و ایجاد کنید. با استقرار یک سیستم نظارتی، ضمن تعیین افزایش سطح تعلق و دلبستگی کلیه افراد در همه لایه ها، مدیریت سازمان نسبت به لزوم طراحی برنامه های اصلاحی مطلع خواهدشد.ایجاد تغییرات ضروری در سازمان گامی مهم و کلیدی محسوب می گردد. اما برای تداوم تغییر و اداره این فرایند در بلندمدت استقرار چهار زیر سیستم ذیل ضروری است:1 - نظام پاسخگویی: هر فردی باید نسبت به مسئولیتهایی که بر عهده دارد کاملا آگاه باشد. همه افراد باید بدانند که سازمان می خواهد به کجا برود و چه عواملی باعث می شود که گروه یا فردی عملکرد برجسته یا خاص داشته باشد. عدم آگاهی کارکنان از انتظارات سازمان باعث می شود که فرایند تغییر در سازمانها به مرحله فراموشی سپرده شود.
2 - نظام اطلاعات: در اکثر سازمانها عموما اطلاعات مالی منحصرا در اختیار مدیریت امور مالی همان سازمان قرار می گیرد. لیکن اطلاعات سایر شاخصهای کلیدی که به حوزه های مختلف عملکردی مربوط هستند به موازات باید گردآوری شوند. اطلاعات عملکردی باید در اختیار آن دسته از افرادی قرار گیرد که می توانند بهترین استفاده را از اطلاعات موجود برای انجام کارشان در سازمان به کار ببرند.
3 - نظام بازخورد: بهترین محرک انگیزشی برای کارکنان، بازخوردی است که راجع به کارشان دریافت می کنند. اگر کارکنان در مورد کارهایشان بازخوردی دریافت نکنند، اغلب به سختی می توانند عملکرد خود را تصحیح کرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردی، مدیران از طریق تشویق و قدردانی از افراد، ارزش افزوده ایجاد می کنند.
4 - نظام تشویقی و قدرشناسی از کارکنان: به عنوان آخرین گام در امر تغییر، عملکردهای خوب و برتر باید مورد تشویق قرارگیرند. اگر عملکرد فعلی افراد از حد انتظار پایین تر است، با تذکرات به موقع و یا آموزشهای مناسب این نقیصه را برطرف سازید. در بلندمدت باید بین عملکردهای خوب و ضعیف تمایز قائل شوید.
سازمان های برتر به وسیله ارزشها، نه نتایج اداره می شوند. این سیر پایان ناپذیر است و هیچ شرکتی نمی تواند به ارزشها یا روش های اجرایی مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست یابد. همانگونه که هیچ فردی نمی تواند به اوج تعالی دست پیدا کند. باید دانست که پیمودن این مسیر واقعا سفری ارزشمند است.

در طول تاریخ بشر آموزش و پرورش هیچگاه مانند امروز اساس بقاءو پیشرفت جوامع و عامل ممتاز راه حل یابی جهانی نبوده است.در «عصر دانایی” و دوران جامعه ی دانش»تغییر و تحولات پیچیده درشئون مختلف ضرورت تغییر در ساختار رسمی آموزش و پرورش را انکار ناپذیر ساخته است. ارائه الگوی مدارس یادگیرنده با الهام از نظریه ی سازمان یادگیرنده پیتر سنگه تلاشی در همین جهت است.این پژوهش به شیوه ی توصیفی از نوع پیمایشی به بررسی رابطه ویژگی های شخصیتی کارآفرینانه مدیران مدارس راهنمایی دولتی غرب مازندران با مولفه های یادگیرنده بودن سازمان مدارس می پردازد. جامعه آماری آن شامل کلیه ی مدیران ومعلمان مدارس راهنمایی دولتی غرب مازندران بوده که تعداد آنها با توجه به اطلاعات گردآوری شده شامل 136 مدیر و 1621 معلم می باشد. به منظور گردآوری داده ها از 2 پرسشنامه ی سازمان یادگیرنده و پرسشنامه ی سنجش ویژگی های شخصیتی کارآفرینان ایرانی استفاده گردیده است و ضریب پایایی پرسشنامه به ترتیب 96 و93 درصد مشاهده شده است و نمونه گیری نیز در 2 مرحله انجام گرفت: ابتدا در هر 136 مدرسه هر دو پرسشنامه در اختیار مدیران و معلمان قرار گرفت و هر 136 مدیر به پرسشنامه ویژگی های شخصیتی مدیران پاسخ داده و 1122 معلم نیز به صورت تصادفی به پرسشنامه ی سازمان یادگیرنده پاسخ دادند.سپس بر اساس اصول روانسنجی27 درصدی 27% نمرات میانگین بالا و 27% نمرات میانگین پایین به صورت تصادفی به عنوان سازمان یادگیرنده ی بالا و سازمان یادگیرنده پایین برای مقایسه ی میانگین ها انتخاب شدند که شامل 70 مدرسه می باشد.(پاشا شریفی،1381)برای تجزیه و تحلیل اطلاعات نیز از آزمون t استیودنت برای مقایسه میانگین های دو گروه مستقل استفاده شده است. این پژوهش با مطرح ساختن یک سوال اصلی که: آیا بین ویژگی های شخصیتی کارآفرینانه ی مدیران مدارس با مولفه های یادگیرنده بودن سازمان رابطه ای وجود دارد؟ به بررسی ویژگی های شخصیتی کارآفرینانه مدیران مدارس (خلاقیت،ریسک،نیاز به موفقیت،مرکز کنترل درونی،تحمل ابهام) و رابطه آن با مولفه های یادگیرنده بودن سازمان مدارس پرداخته است.نتایج حاصل از تحلیل داده ها نشان داد که بین ویژگی های شخصیتی کارآفرینانه ی مدیران آموزشی با مولفه های یادگیرنده بودن سازمان مدارس رابطه وجود دارد.

چرا مردم دروغ می گویند؟ پاسخ ساده اش این است: برای این که آسان است. تقریبا همه مردم دروغ می گویند و اغلب آن ها در این کار مهارت دارند. شواهد نشان می دهد که اغلب مردم دروغگویی را در همان سنین اولیه یاد می گیرند. کودکان تقریبا در سن 3 سالگی برای این که خود را به مشکل نیندازند دروغ می گویند. در 5 سالگی، وقتی پای تنبیه در میان باشد، اغلب کودکان دروغ گویان ماهری هستند. به گفته گیل سالتز، روان پزشک، نکته جالب این است که به کودکان یاد داده می شود تا برای محافظت از احساسات دیگران، و خوشامد آن ها دروغ بگویند. پدر و مادرها از همان سنین کودکی به فرزندانشان یاد می دهند که این گونه «دروغ های مصلحت آمیز» را بیان کنند. برای مثال، «به خاله بگو چقدر توی این لباس خوشگل شده».
دروغ گفتن برای محافظت از فردی دیگر، مشکل تر است. برای مردم، دروغ گفتن برای محافظت از خودشان و پوشاندن خطاهایشان، طبیعی است اما محافظت کردن از فردی دیگر، کمی پیچیده تر است و به تجربه بیشتری نیاز دارد. اما هنگامی که مردم به سن بلوغ می رسند، دیگر دروغ گویی به صورت طبیعت ثانویه آن ها در آمده است.

هدف از نگارش این مقاله، معرفی تکنیک های شبیه سازی رایانه ای و کاربرد آنها در فرآیند تجزیه و تحلیل، اندازه گیری و پیش بینی تغییرات و اثرات آن بر دیگر متغیرهای موجود مانند هزینه، کیفیت، زمان و غیره است.مدیران پروژه در آغاز فرآیند تولید و در طول این فرآیند تصمیمات بسیاری اتخاذ می کنند تا از کیفیت بالای عملکرد خود اطمینان حاصل کنند. در فرآیند تصمیم گیری تجربیات شخصی مدیر کافی به نظر نمی رسد. از این رو مدیران از روش های گوناگون مدلسازی و شبیه سازی بهره می گیرند تا اطمینان حاصل کنند که به استانداردهای موجود در کار خود دست یافته اند.شبیه سازی (APPLIED SIMULATION) فرآیندی تکنیکی است که امکان نمایش فرآیند ها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل دینامیک رایانه ای فراهم می کنند، در حقیقت شبیه سازی رایانه ای ابزاری نیرومند جهت پشتیبانی از تصمیمات مدیریت و کاهش ریسک فرآیند تصمیم گیری با استفاده از ارزیابی و تحلیل استراتژی های مختلف است. در این مقاله ابتدا به ویژگی های تکنیک شبیه سازی پرداخته و سپس چگونگی استفاده از آن را در سازمان نشان می دهیم. به کارگیری تکنیکهای معرفی شده در این مقاله می تواند هزینه ها و ریسک اتخاذ تصمیمات نادرست در سازمان را کاهش داده و فرآیندها و محصولات سازمان را بهبود بخشد.

به دوش کشیدن بار مسئولیت موفقیت یا شکست یک شرکت، اما نداشتن کنترل بر عوامل تاثیرگذار بر آن ها؛ داشتن اختیاری بیش از هر کس دیگر در سازمان، اما نداشتن امکان اعمال آن بدون عواقب ناراحت کننده. به نظر کار سختی است؟ حتما این طور است و اگر باور ندارید از یک مدیرعامل سوال کنید. آیا این توصیف از وضعیت مدیرعامل شگفت زده تان کرد؟ مدیران عامل تازه کار هم دچار همین حالت می شوند. درست وقتی که مدیری احساس می کند به اوج قله زندگی کاری خود رسیده و به محبوب ترین اهدافش (که زحمت زیادی هم برایشان کشیده) دست یافته، تازه می فهمد شغل مدیرعاملی بسیار متفاوت تر و پیچیده تر از آنی است که تصور می کرده است برخی شگفتی ها برای مدیرعامل جدید ناشی از محدودیت زمان و دانش است. در زمینه های تازه و پیچیده، کارهای زیادی برای انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان کافی هم وجود ندارد. شگفتی های دیگر هم از نقش های جدید، غیرمنتظره و ناآشنا و تغییر روابط حرفه ای سرچشمه می گیرند. بعضی هم ریشه در این تناقض (پارادوکس) دارند که هر چه قدرت تان بیش تر، کاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسیاری از این چالش ها به نظر آشنا می رسند هفت شگفتی رایج وجود دارد که سرعت و نحوه درک، پذیرش و مواجهه مدیران عامل با این شگفتی ها تاثیر به سزایی در موفقیت یا شکست نهایی آنان دارد. این هفت شگفتی، واقعیت هایی را درباره طبیعت رهبری برجسته می سازند که نه تنها برای مدیران عامل، بلکه برای مدیران همه سازمان ها و در همه سطوح اهمیت دارند.

قرن بیستم با طرح نظریه نسبیت «انیشتین» و پس از او بوسیله شاگردش «هایزنبرگ» که به نظریه کوانتوم معروف شد، با نحوه تفکر نیوتونی وداع گفت؛ اگرچه حتی هنوز هم بسیاری از افراد در همه رده ها سخت به نوع تفکر مطلق و قطعی چسبیده اند.تاثیر رویکرد کوانتوم علاوه بر حوزه هایی همچون رایانه ها، اینترنت، انرژی های هسته ای و غیره، بر علوم انسانی و بویژه مدیریت نیز شگرف بوده است. از جمله رویکرد ماشینی به انسان که بر تفکر قطعی از او استوار بود با ابزارهای کلاسیک مانند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل انجام می گرفت به تدریج جای خود را به مدل رهبری می سپارد که بر نفوذ، راهنمایی، جهت دادن، به جریان انداختن، عمل و باور اتکاء دارد. کوانتوم (quantum) برگرفته از واژه لاتین QUANTA هست و به معنی چیزی که قابل شمارش باشد است رویکرد کوانتومی رویکردی باز و خلاق و پویا را ارائه می دهد بر خلاف تحلیل گذشته که رویکردی قطعی و بسته و تحلیل گرا ارائه می کند. این نظریه بیش از آن که به مدیریت توجه مستقیم داشته باشد به رهبری عنایت دارد و مبتنی بر شهود باطنی و توجه به چگونگی موجودیت جهان است که با دیدی کلی نگر و مبتنی بر اصل وحدت وجودی دنیا راهی برای اداره و رهبری اثربخش تر سازمان ارائه می کند. مطابق رویکرد کوانتومی به مدیریت، مدیران برای افزایش اثربخشی عملکرد خویش نیازمند رویکرد جدیدی به انسان، فرایندها، و اشیا هستند؛ که به جنبه های ذهنی، غیرمنطقی، و بی نظمی رفتار خود و زیر دستانشان مربوط می شود. کوانتوم چیست؟ درک آن چه اثری بر برداشت ما از جهان درون و پیرامون ما می گذارد؟ کوانتوم چه مهارت هایی را برای مدیران به ارمغان می آورد؟ آیا می توان بین این رویکرد و رویکردهای دیگر بشر به هستی از جمله رویکردهای عرفانی، مشابهت ها یا حتی ملازمت هایی یافت؟ در مقاله ای که این نوشته از آن بر گرفته شده است به برخی از این پرسش ها پاسخ داده شده است؛ مقاله ای که بوسیله دو اندیشمند از دو حوزه فیزیک و مدیریت نگاشته شده است. پیام کوانتوم این است که کل اجزای جهان و از جمله انسانها هستی ها یا موجوداتی پویا، آگاه، و مرتبط با هم هستند. به عبارت دیگر وصف ذرات جهان این است که «ما سمیعیم و بصیریم و هشیم با شما نامحرمان ما خامشیم».

بروز بحران در سازمان های مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و... به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می شود. هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می رود. بحران در سازمانها یک دفعه به وجود نمی آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود. برای پیشگیری از بحرانهای منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به اداره بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است

پیچیدگی روزافزون جوامع و نظام های اجتماعی هر روز بیش از پیش ضرورت نگرش سیستمی را در برخورد با مسائل و در برنامه ریزی ها آشکار میکند. مدیریت به عنوان یک علم کاربردی در چند دهه گذشته بیشترین تاثیر را از نظریه عمومی سیستم ها پذیرفته و البته خود در توسعه این نظریه، سهمی بسزا داشته است. در این بین نیز افرادی چون راسل ایکاف شیوه ی تفکر سیستمی را به خوبی درک کرده و در چاره جویی های نظام های اجتماعی و سازمانها و بنگاه های اقتصادی از آن بهره جسته اند.لزوم تفکر سیستمی در دنیای سازمان های امروز بر هیچ مدیری پوشیده نیست. این تفکر آنچنان از اهمیت برخوردار است که می توان از آن به عنوان ابزاری برای پر کردن فاصله ی توسعه یافتگی بین کشورها استفاده نمود. هرجا که سازمانی باشد، لزوم وجود مدیریت غیر قابل انکار است و در دنیای امروز نباید تفکر سیستمی را از مدیریت جدا دانست. برای بررسی سازمانها و پیاده کردن مدیریت مناسب در آنها، باید ابتدا نوع آن سازمان را از نظر سیستمی و الگوهای سیستمی مشخص کرد.به طور کل سیستمها از نظر هدفمندی به 4 دسته ی سیستمها و الگوهای جبری، سیستمها و الگوهای جاندار، سیستمها و الگوهای اجتماعی و سیستمها و الگوهای زیست محیطی دسته بندی کرد. هر یک از این الگوها با توجه به هدفمندی اجزا و کل دسته بندی شده اند. در سازمانها می توان از جزء به عنوان کارکنان واز کل به عنوان خود سازمان تلقی کرد. البته ناگفته نماند که این 4 نوع از سیستم، خود یک سلسله مراتب را تشکیل می دهند. سیستمهای جبری سیستمهایی هستند که در آنها چه اجزا و چه کل غیر هدفمندند. سیستمهای جاندار که یک سطح از سیستمهای جبری بالاترند دارای اجزای غیرهدفمندند و از نظر کل این سیستم هدفمند می باشد.سیستمهای اجتماعی چه از نقطه نظر اجزا و چه از نقطه نظر کل هدفمندند. و اما سیستمهای زیست محیطی که شامل هر 3 سیستم دیگر نیز می باشند دارای اجزای هدفمند و کلیتی غیر هدفمندند.بر اساس اینوع تقسیم بندی از سیستم می توان مدیریت را نیز تقسیم بندی نمود.در یک تقسیم بندی از مدیریت، مدیریت را به 2 دسته تقسیم می کنند: مدیریت سنتی و مدیریت نوین. مدیریت سنتی با توجه به تلقی نسبت به زمان و تغییر به3 دسته گذشته گرا، حال گرا و آینده گرا دسته بندی می شود که تلقی نسبت به زمان هر یک را می توان از نام آنها درک کرد. اما این 3 نوع مدیریت برای سازمان های جبری و جاندار مناسبند. برای مدیریت سازمان های اجتماعی باید از مدیریت نوین بهره جست. مدیریت نوین، مدیریتی است که به برنامه ریزی یا همان تخصیص بهینه منابع به مصارف نیاز دارد.این نوع مدیریت که مبنای چاره ی خود را بر پایه ی چاره ی بنیادین گذاشته است، در سازمان های اجتماعی قابل پیاده سازی است. نوع برنامه ریزی در این نوع مدیریت به برنامه ریزی تعاملی مشهور است.برنامه ریزی تعاملی از طراحی وضعیت در حال حاضر و ابداع یا گزینش ابزارهایی برای هر چه نزدیکتر شدن به آن وضعیت تشکیل می شود. در واقع برنامه ریزی تعاملی درصدد کم کردن فاصله ی وضعیت موجود سازمان با وضعیت مطلوب و مدنظر است.این نوع برنامه ریزی دارای مرحله ی تعاملی است که البته این مراحل می توانند به صورت همزمان نیز اتفاق بیافتد.

چون تا اواسط دهه 1980 دسترسی به ابزاری برای خنثی سازی ویروس امکان پذیر نبود، هپاتیت C به عنوان یک علت عمده ناتوانی ها و مرگ ومیر بیماران هموفیلی که قبل از دهه 1980 فاکتورهای غلیظ شده انعقادی ویروس زدایی نشده، دریافت می کردند، محسوب می گردید. برخی مطالعات اولیه که بر روی تنی چند از شیرخواران و نوجوانان مبتلا به هپاتیتC (که در ابتدا هپاتیت غیرA-غیرB خوانده می شد) توسط بیوپسی های متوالی از کبد صورت می گرفت نشاندهنده سیر خفیف و آهسته هپاتیت در آنان بود حال آنکه در سایر گزارش های منتشره، بیماران دچار هپاتیت پیشرونده و سیروز بودند. یکی از نکات اصلی اختلاف این مباحث در رابطه با مطالعات اپیدمیولوژیک است. ابتلا به هپاتیت C در اوایل زندگی سیری کند وخوش خیم دارد و سپس روندی بد خیم پیدا می کند که منجر به حملات التهابی کبد می گردد این حملات در مواردی که مصرف الکل ویا آلودگی به ویروس HIV موجود باشد بیشتر خواهد بود. در اواسط دهه 1990 عفونت با ویروس هپاتیت C به عنوان یک عامل اصلی مرگ ومیر در گروه بیماران هموفیلی بود. زیرا در بیماران هموفیلی استقرار ویروس در سلولهای کبدی طی مدت طولانی می تواند باعث ایجاد کارسینمو هپاتوسلولار گردد بعلاوه به دلیل درمان های جدید برای عفونت HIV وافزایش طول عمر این بیماران؛ هنوز هپاتیت C به عنوان یک عامل ایجاد کننده عارضه در این گروه شناخته شده است. استفاده از روش های درمانی جدید وابسته به اینتروفرون وافزایش طول عمر بیماران باعث شده که عفونت با ویروس هپاتیت C در بیماران هموفیلی مجددا تظاهرات بیشتری از خود نشان دهد.