ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 185 (دی 1395)

تحقیقات چهار دلیل برای کم ارزشی چهار جزء بسته های پرداخت از نظر مدیران را نشان می دهند. الکساندر پپر، 27 سال در یک شرکت بزرگ حسابداری صرف کرد تا به شرکت های مشتری کمک کند راه هایی برای جبران خدمت مدیران عامل و سایر مدیران ابداع کنند. عرضه بسته های پرداختی در اوایل دهه 1990 شروع شد و نوعا شامل طرح های جایزه سهام درازمدت بود و هدف شان، هم سوکردن منافع مدیران و سهامداران بود. اما با گذشت زمان پپر سرخورده شد. او می گوید: «به تدریج دریافتم افرادی که به آن ها بسته تشویقی می دادیم، لزوما خیلی آن ها را دوست نداشتند و این طرح ها اهداف تعیین شده را محقق نمی سازند.» در اوایل دهه 2000، پپر دوباره به دانشگاه رفت و در نهایت مدرک دی.بی.ای را دریافت کرد و اکنون در مدرسه اقتصاد لندن تدریس می کند. امروزه او درباره چرایی ناکارامدی طرح های پرداخت در برابر عملکرد تحقیق می کند. او می گوید: «من بخشی از سیستمی بودم که حالا می گویم چندان موثر نیست». از سال 2013، پپر چهار مطالعه علمی را بر اساس نظرسنجی های عمیق با 756 مدیر ارشد در چهل کشور منتشر کرده است. او بهدنبال اندازه گیری این بود که مدیران چه قدر ارزش اجزای طرح پرداخت خود را می فهمند و چگونه دریافتی آن ها بر رفتارشان تاثیر می گذارد؟ گرچه شیوه های جبران خدمت از کشوری به کشور دیگر به طور چشمگیری متفاوت است (برای مثال، مدیران عامل در ایالات متحده به مراتب بیش تر از همتایان خود در جاهای دیگر درآمد دارند) پپر دریافت که صرفنظر از مکان فعالیت، مدیران سوءتفاهم های کلی مشابهی را درباره پرداخت دارند. او چهار دلیل برای کم تر بودن کارایی پرداخت مبتنی بر عملکرد از آنچه طرفدارانش می گویند، مطرح می کند.

به طور ایده آل، هر فرد حرفه ای که قصد ترک یک شغل را دارد باید از پیش و چند هفته زودتر و طی جلسه ای محترمانه و صریح با رییس مراتب را اعلام کند و در هفته های باقیمانده پیش از خروج هم از میزان تلاش خود نکاهد. اما طبق مصاحبه هایی با نزدیک به 450 کارمند و مدیر آمریکایی که توسط پژوهشگران دانشگاه های ایالتی اورگان و اوکلاهما انجام شده، نزدیک به نیمی از استعفاها به صورت متفاوتی پایان می پذیرند. بزرگترین تعیینکننده سبک استعفا این است که آیا کارمند معتقد است با او منصفانه رفتار شده یا نه؟ پژوهشگران می گویند، «کارمندان اغلب استعفای خود را بهعنوان آخرین فرصت انتقامی می بینند که می توانند از سازمان یا مدیر آن بگیرند.» سبک استعفا می تواند اطلاعات مفیدی به شرکت ها دهد: اگر بیش تر کارمندان سبک استعفای منفی تر را استفاده می کنند، احتمالا نشاندهنده نوعی نارضایتی بوده و حاکی از مشکلات مدیریتی است که باید بررسی شوند.

همانطور که خرده فروشان برای به دستآوردن سهم بازار در جدالند، سیاست های استرداد کالا، سلاح مهمی را تشکیل می دهد. نظریه این است که سیاست انعطاف پذیراسترداد می تواند مصرف کنندگان مردد را متقاعد کند، زیرا ریسک خرید را کم می کند. اما یک اشکال وجود دارد: هنگامی که تعداد زیادی از خریداران، خریدهای خود را مسترد می کنند، سودآوری کاهش می یابد. بنابراین، خرده فروشان به دنبال نقطه بهینه می گردند: سیاستی که فروش را بدون مرجوعی بیش از اندازه افزایش دهد. برای این که در یافتن این نقطه بهینه به آن ها کمک شود، پژوهشگران دانشگاه تگزاس مطالعه ای روی 21 مقاله درباره سیاست های استرداد انجام دادند. آن ها پنج جزء برای این سیاست ها شناسایی کردند: مدارای زمانی (زمانی که در طول آن مرجوع کردن مورد قبول (برای مثال سی روز) است)، مدارای پولی (آیا خرده فروش کل قیمت خرید را برمی گرداند یا هزینه هایی را کم می کند)، مدارای تلاش (با دردسر همراه است، مثل اجبار برای ارائه کارت شناسایی یا پرکردن یک فرم)، مدارای دامنه (آیا هر چیزی مرجوع کردنی است یا اجناس فروشی یا محصولاتی که اغلب مرجوع می شوند، حذف شده اند؟) و مدارای تعویض (آیا در مقابل استرداد، پول نقد پرداخت می شود، اعتبار ذخیره می کند یا فقط شامل تعویض کالاست؟)

پژوهش: چنکای ویو، دانشجوی دکترای رشته سلامت عمومی در دانشگاه ایالتی اورگان به رابرت استاوسکی و مایکل اودن از اساتید این دانشگاه و جونیت فیشر از دانشگاه کلرادو به بررسی داده های حاصل از مطالعه سلامتی و بازنشستگی (یک مطالعه چندمقطعی از آمریکایی های بالای پنجاه سال) پرداختند. با بررسی نمونه 2956 نفری از کسانی که از سال 1992 مشارکت در این پژوهش را آغاز کرده و تا سال 2010 بازنشسته شده بودند، پژوهشگران دریافتند که بسیاری از آن‏ها حول‏و‏حوش 65 سالگی بازنشسته شده اند. اما تحلیل های آماری نشان داد افرادی که در سن 66 سالگی بازنشسته شده بودند نرخ مرگ ومیرشان یازده درصد پایین تر است. چالش: آیا کارکردن، به نحوی غیرمنتظره برای ما مفید است؟ آیا بازنشستگی دیرهنگام راز طول عمر بیش تر است؟ آقای ویو از پژوهش خود دفاع کنید. ویو: این نتیجه ای است که به آن تمایل داریم. جالب این جاست که دریافتیم عوامل جمعیت شناختی، سبک زندگی یا سلامت بر رابطه بین بازنشستگی دیرهنگام و ریسک پایین مرگ تاثیری ندارند. هنگامی که 1022 بازنشسته ناخوش احوال را از بین 2956 نفر بررسی کردیم، دریافتیم یک سال تاخیر در بازنشستگی با کاهش نه درصدی ریسک مرگ همراه است.

شریل بچلدر در طول زندگی حرفه ای خود مدیر ارشد دو شرکت زنجیره غذایی دومینو و کی .اف.سی بود و دوست داشتن این مدل کسب وکار را آموخته بود. اما زمانی که در سال 2007 رییس شرکت پاپ آیز شد که با فقدان راهبرد و تفکر بسیار کوتاه مدت دست به گریبان بود، فهمید که این شرکت به شدت تحت تاثیر نمایندگی هایش است. همان طور که او و تیمش برای تحول پاپ آیز کار می کردند، مجبور به جلب اعتماد دوباره مالکان و ایجاد اشتیاق در آن ها برای آینده بودند. آن ها هم چنین ناچار شدند مجموعه ای از ایده های شناسه سازی و کمپین تبلیغاتی برای آگاه سازی مصرف کننده را ایجاد کنند. در گفت وگوها درمورد این که چگونه باید رهبری کنند و کدام ذینفعان باید مورد توجه اصلی قرار گیرند، اعضای تیم روی مدلی موسوم به «رهبری خدمتگزار» توافق کردند که در آن افراد سازمان قبل از منافع شخصی قرار می گیرند. آن ها توافق داشتند مهم ترین مشتریان آن ها باید نمایندگی های مجاز پاپ آیز باشند: بچلدر می نویسد، «هیچ کس بیش تر از آن ها درگیر کار نیست.» شرکت برای اولین بار مجموعه نظرسنجی های رضایت نمایندگی ها را انجام داد و شروع به اندازه گیری چیزی کرد که برای صاحبان مهم تر است: سودآوری سطح رستوران. شرکت تعدادی از محصولات جدید جذاب را راه اندازی و از نرم افزاری پیشرفته برای کمک به نمایندگی ها در انتخاب بهترین مکان رستوران جدید استفاده کرد. نتیجه، هشت سال رشد مداوم بوده است.

سازمان ها انتظار دارند تصمیم های کارکنانشان هماهنگ باشد، ولی به انسان ها اعتباری نیست. هر فرد نسبت به دیگری داوری متفاوتی دارد، حتا اگر در نقشی همسان باشند یا به فرض از روشی یکسان پیروی کنند. عوامل نامرتبطی چون حالت روحی یا اوضاع جوی می توانند تصمیم های یک نفر را در هر موقعیتی تغییر دهند. این تغییرپذیری اتفاقی تصمیم ها نوسان نام دارد و به طور اعجاب آوری برای شرکت های ناآگاه از آن هزینه آور است. دانیل کانمن، برنده جایزه نوبل و استاد روانشناسی دانشگاه پرینستون، همراه با اندرو روزنفیلد، لینیا گاندی و تام بلیزر از گروه تی.جی.جی توضیح می دهند که چگونه سازمان ها می توانند با داشتن واحدی با اعضای حرفه ای، مجموعه مشترکی موارد را ارزیابی کنند. تفاوت ارزیابی آن ها نشاندهنده مقدار نوسان است. اگر مشکل جدی باشد، شرکت ها می توانند اصلاحاتی انجام دهند که بنیادی ترین آن جایگزین کردن داوری انسانی با الگوریتم است. برخلاف افراد، الگوریتم پیوسته برای هر اطلاعات ورودی، خروجی یکسان می دهد و تحقیقات نشان داده تصمیم ها و پیش بینی آن، اغلب درست تر از حرفه ای هاست. گرچه ساخت الگوریتم ممکن است مشکل به نظر آید، ولی نویسندگان توضیح می دهند تنها با داشتن اطلاعات ورودی تعداد اندکی مورد و چند قاعده ساده می توان به آن دست یافت. ولی اگر به کارگیری فرمول از نظر سیاسی یا عملیاتی امکان نداشت، شرکت ها می توانند با استفاده از شیوه ها و روش هایی، کارکنان را راهنمایی کنند تا تصمیم های هماهنگ تری بگیرند.

شرکت های آمریکایی مبالغ هنگفتی (فقط در سال 2015 حدود 356 میلیارد دلار در جهان) برای تحصیلات دانشگاهی و آموزش های ضمن خدمت کارکنان می پردازند، اما بازگشت سرمایه خوبی دریافت نمی کنند. افراد به سرعت به روش های قدیمی انجام کارها برمی گردند و عملکرد شرکت بهبود پیدا نمی کند. برای حل این مسائل، مدیران ارشد و بخش های منابع انسانی آن ها باید روش فکرکردن درباره یادگیری و توسعه را تغییر دهند: از آن جا که بافتار اهمیت حیاتی دارد، اصلاحات مورد نیاز در طراحی سازمانی و فرایندهای مدیریتی بایستی در درجه نخست اولویت قرار گیرند: نویسندگان شش مانع معمول را در مسیر تغییر شناسایی کرده اند: (1) جهت گیری مبهم در مورد راهبردها و ارزش ها که اغلب به تعارض اولویت ها می انجامد. (2) مدیران ارشدی که مثل یک تیم کار نمی کنند و به یک جهت گیری جدید تعهد ندارند یا ضرورت تغییرات در رفتار خود را نمی پذیرند. (3) سبک بالابهپایین یا عدم مداخله رهبر که مانع گفت وگوهای صادقانه در مورد مسائل سازمانی می شود. (4) فقدان هماهنگی بین کسب وکارها، واحدهای کارکردی یا مناطق جغرافیایی به دلیل طراحی نامناسب سازمانی (5) عدم اختصاص زمان و توجه کافی رهبری به مسائل نخبگان (6) ترس کارکنان از صحبت کردن درباره موانع اثربخشی سازمان با تیم ارشد. آن ها شش گام اساسی برای غلبه بر این موانع و رسیدن به موفقیت های بیش تر در توسعه استعدادها را خواستار هستند.

ارزیابی های سنتی عملکرد توسط بیش از یک سوم شرکت های آمریکایی کنار گذاشته شده اند، چرا که هم روسا و هم کارکنان از آن ها متنفر هستند. به ادعای نویسندگان مقاله، بزرگ ترین محدودیت ارزیابی سالانه، تاکیدش بر پاسخگویی کارکنان در برابر اقدامات سال قبل خود است و این کار به قیمت عدم توجه به بهبود عملکرد حال حاضر و آینده کارکنان تمام می شود. به همین دلیل، بسیاری از شرکت ها به سمت گفت وگوهایی میان مدیران و کارکنان پیش می روند که در بازه های زمانی منظم صورت می گیرد و روی بهبود و توسعه افراد تمرکز دارند. نویسندگان مقاله شرح می دهند که چگونه مدیریت عملکرد در طی سالیان تکامل پیدا کرده و چرا تفکر فعلی در مورد آن تغییر یافته است: 1) بازار کار فعلی که با کمبود نیرو مواجه است، شرکت ها را تحت فشار قرار داده که کارکنانشان را راضی نگه دارند و آن ها را در مسیر پیشرفت و توسعه کاری هدایت کنند. 2) تغییر سریع محیط کسب و کار، نیازمند چابکی سازمان هاست که آن ها را ملزم می کند گفت وگو با کارکنان و بررسی عملکردشان را در بازه های زمانی منظم و کوتاه به انجام رسانند. 3) اولویت دادن به بهبود نسبت به پاسخگویی، کار تیمی را ارتقا می دهد. برخی شرکت ها نگران هستند کنار گذاشتن اعداد و ارقام حاصل از فرایندهای سنتی ارزیابی عملکرد، یک پارچه سازی اهداف فردی و اهداف سازمانی، ترفیع های مبتنی بر عملکرد، شناسایی افرادی که عملکرد نامطلوب دارند و پاسخ به شکایت های کارکنان در مورد تبعیض ها را دشوارتر سازد، هرچند فرایندهای سنتی ارزیابی عملکرد هم این مشکلات را برطرف نکرده اند. برخی دیگر از شرکت ها در تلاش برای استفاده از رویکردهای ترکیبی هستند: برای مثال، رتبه بندی عملکرد کارکنان بر مبنای معیارهای چندگانه و ارائه بازخوردهای توسعه ای منظم.

ای.تی.اند.تی که زیرساخت مخابرات آمریکا را در قرن گذشته ساخته، زمانی می توانست ادعا کند که مخترع آینده بوده است. اما اکنون کسب وکارهای آن در حال منسوخ شدن هستند. با حرکت صنعت این شرکت از کابل به رایانش ابری، ای.تی.اند.تی به سرعت در حال بازآفرینی خویش است. به عنوان بخشی از این تحول، این شرکت کوششی گسترده را در جهت کمک به کارکنانش برای کسب مهارت های جدید دیجیتال آغاز کرده است. در این مقاله، کتی بنکو، معاون ارشد دیلویت و جان داناوان مدیر ارشد استراتژی ای.تی.اند.تی، پیشنهاد می دهند نگاهی به محتوای برنامه جاه طلبانه این شرکت تحت عنوان نیروی کار 2020 انداخته شود. چالش های این شرکت قابل ملاحظه هستند: شرکت 280هزار نفر را در استخدام خود دارد و میانگین سابقه آن ها 22 سال است (البته بدون در نظرگرفتن افراد مشغول در مراکز تماس). حداقل برای نیمی از نیروی کار نقشی جدید در نظر گرفته شده و انتظار می رود گواهی نامه ها یا آموزش های لازم را کسب کنند. این شرکت برای مدیریت بازسازی نخبگان، در معیارهای عملکردی خود تجدیدنظر کرده و برنامه های جبران خدمت را بازطراحی کرده است. هم چنین مجموعه ای از ابزارهای آموزشی را از طریق بستری برخط و خودخدمت، دوره هایی در فناوری های جدید، بازپرداخت هزینه تحصیل و حتا مدارک فوق لیسانس در رشته علوم کامپیوتر، با همکاری موسسه جورجیاتک و یوداسیتی به کارکنان ارائه کرده است.

هنگا می که جفری خوئرز برای نخستین در سال 1993 به من پاور پیوست، بازار نیروی کار تقریبا باثبات بود و شرکت هنوز به طور وسیع بر کارمندیابی دفتری و صنعتی به شیوه سنتی متمرکز بود. اما از آن پس، جهانی شدن و پیشرفت های سریع فناوری، چشم انداز استخدام را به شکل چشمگیری تغییر داد. خوئرز طی پانزده سالی که مدیرعامل شرکت بود، عملیات بین المللی شرکت را گسترش داد و برای جذب متخصصان مهندسی، مالی و فناوری اطلاعات به بازارهای رقابتی روی آورد. وی در این مصاحبه با ویراستار اچ.بی.آر توضیح می دهد که چگونه تحلیل بازار خرد «مکان جغرافیایی مهارت ها» را آشکار می کند و کسب وکارها می توانند از آن ها بهره برداری کنند، پیش از آن که رقبا وارد عمل شده و با خالی کردن آن منابع، دستمزدها را بالا ببرند. از این رو، شرکت ها باید «روحیه کوچندگی» کسب کنند که به آن ها امکان تاسیس محل های های بزرگ و هم چنین عملیات کوچک تر و موقت تر را می دهد. او یادآوری می کند: «هنگا می که روباتیک و هوش مصنوعی در مقیاس کامل، توجیه پذیر و سهل الحصول و در گستره وسیع وارد بازار شود» گروه بی شماری از کارکنان از کار کنار گذاشته خواهند شد که آمادگی کمی برای به دست آوردن مشاغل بسیار متفاوت داشته یا فاقد چنان مهارتی هستند. خوئرز به شرکت هایی که می خواهند راهبردی برای نیروی کار اتخاذ کنند، به خدمت گرفتن مدل های کاری مختلف، جمع آوری ایده ها از طریق اینترنت، انتقال فناوری و ساخت، یا پردازش مبادلات به نقاط دیگر، قراردادهای کاری موقت قابل تغییر به دائم و تمرین واقعی همه این ها را توصیه می کند. او در پاسخ به سوال «چه زمانی این کار موثر را انجام داده ایم ؟» می گوید، «هیچ وقت.»

کسب وکارها می توانند با ورود به تلاش های «اثر جمعی» به حل مشکلات بزرگ اجتماعی کمک کنند . دولت ها، سازمان های مردم نهاد، شرکت ها و اعضای تشکل ها، در عین حالی که اغلب در مقابل هم کار می کنند و نه در راستای هم، باید در برنامه هایی شرکت کنند که به ایجاد یک ارزش مشترک منتهی شود . این حرکت که به اثر جمعی معروف است، فرایند همکاری های موفق در بخش اجتماعی را آسان کرده و می تواند راهنمای کسب وکارها در گردهم آوری بازیگران مختلف اکوسیستم خود، برای کمک به برطرف کردن برخی از مشکلات اضطراری جهان باشد . در این فرایند، شرکت ها فرصت های اقتصادی را خواهند یافت که از چشم رقبایشان دور مانده است . برای تحقق اهداف اثر جمعی، پنج عنصر باید موجود باشند: 1) دستورکاری مشترک که به هم سویی تلاش بازیگران کمک کند و وظایف آن ها را مشخص سازد؛ 2) یک سیستم اندازه گیری مشترک؛ 3) فعالیت های تقویت کننده متقابل؛ 4) ارتباط مستمر، برای برقراری اعتماد و تضمین اهداف متقابل؛ 5) پشتیبانی محوری اختصاصی، توسط افرادی مستقل از لحاظ دستمزد که موجد اشتیاق عمومی شود، سیاست ها را پیش ببرد و منابع را به حرکت درآورد .

مدل کسب وکاری که بتواند فناوری های نوین را با بازارهای نوپدید پیوند دهد، کلید اصلی تحول صنعت است. وقتی اپل آی.پد را با آی.توینز همراه کرد، بازار ابزارهای شنیداری را دگرگون ساخت. اما بیش تر تلاش ها برای معرفی مدل های نوین شکست خورده اند. نویسندگان، تحلیل عمیقی از چهل شرکتی انجام داده اند که مدل های کسب وکاری جدیدی را در صنایع گوناگون به کار گرفته اند و در این جا نتایج اساسی این پژوهش را ارائه می کنند. آن ها در جست وجوی ویژگی های تکراری در این مدل ها برآمده و شش ویژگی را دریافتند: شخصی سازی، فرایند حلقوی بسته، اشتراک دارایی، قیمت گذاری مبتنی بر کاربرد، اکوسیستم همکاری و سازمانی منعطف و چابک. همه مدل ها این شش ویژگی را در خود به نمایش نگذاشت، اما داشتن ویژگی های بیش تر معمولا با احتمال موفقیت در دگرگونی همبستگی دارد. (تاکسی سرویس اوبر می تواند مدعی پنج ویژگی باشد.) شرکت هایی که به فکر تغییر مدل کسب وکار خود یا ورود به صنعتی با مدل کسب وکار جدیدی هستند، می توانند خود را بر اساس این شش ویژگی بسنجند و احتمال دگرگون سازی خود را ارزیابی کنند.

عنوان اصلی کارلوس گون، مدیرعامل و رییس هیات مدیره رنو-نیسان است، اما بیش تر به عنوان «آقای هزینه کش» و «آقای حلال مشکلات» شناخته می شود. وی این القاب را به این دلیل به دست آورده که توانست در ابتدا رنو بعد نیسان را در دهه 1990 نجات دهد. وی اکنون امیدوار است دگرگونی دیگری را در میتسوبیشی به راه اندازد که دچار چالش است و نیسان به تازگی سهام مدیریتی آن را تملک کرده است. این مرد فرانسوی لبنانی که در برزیل متولد شده چالش های شرکت های خود را هم زمان در دو قاره کنترل می کند. در این مصاحبه، وی چگونگی انجام این کار را توضیح می دهد: هر ماه یک هفته را با تیم خود در پاریس و توکیو و بقیه را در واحدهای عملیاتی، گفت وگو با تامین کنندگان و خریداران می گذراند و به دنبال فرصت های جدید می شود. وی می گوید در پنج سال آینده «خودروهای برقی بیش تر، خودروهای خودران و ارتباطات بیش تری خواهید یافت. او در مورد استفاده از تکنولوژی بسیار هیجان زده است: « تبدیل خودرو به محیطی ضروری و شخصی» و توسعه خودروهای کاملا خودران تا سال 2020. از رقابت شرکت هایی هم چون گوگل و اپل هم در بازار خودروهای برقی نگرانی ندارد: «ما سابقه بسیار طولانی در اخذ تکنولوژی از بیرون و واردساختن آن در محصولاتمان داریم.» گون باور دارد نقش مدیرعامل «پاسداری از انسجام و پایداری یک شرکت است.» وی مهم ترین وظیفه خود را انتخاب افراد مناسب و هدایت استراتژی است. وی می گوید، «باید مطمئن شوم ائتلاف رنو-نیسان از طریق عملکرد مناسب و حاکمیت درست تداوم می یابد.»

تناقض قدرت این است که افراد آن را از طریق رفتارهای اخلاقی مانند همکاری، روراستی، عدالت و تشریک کسب می کنند اما وقتی صاحب قدرت می شوند، آن کیفیت های نیک رو به زوال می نهند. تحقیق نشان می دهد افراد قدرتمند بیش تر احتمال دارد در رفتارهای گستاخانه، خودخواهانه و غیراخلاقی درگیر شوند. این امر، وجهه شان را لکه دار و نفوذشان را تضعیف می کند و استرس و اضطراب در بین همکارانشان ایجاد و مشارکت و عملکرد تیم هایشان را کاهش می دهد. داچر کلتنر، استاد روانشناسی که این پدیده را در محیط های حرفه ای متنوع مورد مطالعه قرار داده، شرح می دهد که چگونه مدیران می توانند از گرفتاری در این سندرم خودداری کنند. اولین گام، توسعه آگاهی است: آگاهی نسبت به احساساتی که صعود به قله رهبری را همراهی می کنند، تمرین مسئولیت پذیری و به دنبال نشانه های هشداردهنده در رفتار خود بودن. گام دوم، یادآوری و سعی بر تمرین سه اخلا‍ق قدرت خوب (هم دلی، حق شناسی و بخشندگی) هر روزه در تعاملات، جلسه ها و ارتباطات خود است.

یک شرکت پوشاک پرویی برای مبارزه با یک شناسه جهانی با مشکل مواجه شده است. By Jill Avery «حس عجیبی دارد این طوری گوش ایستادیم،» الخاندرا چیرینوس به ریکاردو رودریگز، معاون بازاریابی خود و میگل مارتینز، رییس فروش خود گفت. آن ها در یک اتاق کنفرانس در لیما در حال تماشای یک گروه متمرکز در سوری انگلستان از طریق اسکایپ بودند که درباره پانچوهای طراحی و تولید شده در شرکت پنج ساله الخاندرا، تلا، بحث می کردند. ریکاردو خندید و گفت: «آن ها می دانند در حال تماشاشدن هستند.» سولداد اورلانا، مشاور تحقیقات بازار و کسی که نشست را ترتیب داده بود موافقت کرد: «همه جای آن اتاق پر از دوربین است.» این نخستین گروه متمرکز الخاندرا بود. او با این کار موافقت کرده بود، چرا که سولداد و ریکاردو او را متقاعد کرده بودند که اگر تلا بخواهد در سطح بین المللی با سایرا، تولیدکننده پانچو مستقر در آمریکا، رقابت کند، باید بازاریابی خود را قوی تر کند. در حالی که پانچو های تلا در پرو و از مواد محلی و پایدار تولید می شدند، پانچو های سایرا در بنگلادش، از مواد ارزان تر تولید شده و برچسب «طراحی پرویی» داشتند. اما سایرا چند سال زودتر از تلا شروع به کار کرده بود و به سرعت شصت درصد از سهم این محصول را در بازارهای اروپا، آمریکای شمالی و جنوبی (و در اصل، در تمام کشورهای آمریکای جنوبی به جز پرو) به دست آورده بود. این بیش تر از همه به خاطر مدل کسب و کاری هوشمندانه و به شدت بازاریابی شده «یکی بخر، یکی بده» آن بود: مانند شرکت تامز با کفش ها و شرکت واربی پارکر با عینک ها، سایرا در قبال هر پانچو که یک مشتری می خرید، یک پانچو به فردی نیازمند اهدا می کرد... ادامه آن را در شماره 185 ماهنامه گزیده مدیریت مطالعه نمایید.

قسمت پلید ترغیب موضوع تحقیق فلسفی از زمان ارسطو بوده است، کسی که پیروان یونانی خود را از خطرات کور شدن توسط جاذبه و شخصیت فرد برحذر می داشت. او از مخاطبان خود می خواست تنها بر حقایق بحث تمرکز کنند تا از بازیچه قرار گرفته شدن احساسی دوری ورزند. پس از گذشت دو هزار سال، هنوز این پند درست است. اما اجازه دهید صادق باشیم: ما شاگردان بدی هستیم. مهم نیست چه مقدار تلاش کردیم تا بی طرف بمانیم، اما توسط کمپین های زیرک تبلیغاتی، ارائه های زرق و برق دار، وعده های پرقدرت و نماینده های فروش خوش برخورد، همکاران، شرکا و داوطلبان شغل که ایده های بد را عالی جلوه می دهند، گمراه شدیم. اما جای امیدواری هست. گرچه بیش تر کتاب ها و تحقیقات روی ترغیب در جهت کمک به افراد به سمت تبدیل شدن به حامیان بهتر متمرکز است، اما هم چنان اهداف معکوسی را دنبال می کنند: آموزش به خوانندگان در خصوص این که چگونه از بازیچه شدن دوری کنند. اگر کمی زمان برای درک حقه های تجاری و چرایی حساس بودن زیاد نسبت به آن ها صرف کنیم، می توانیم یاد بگیریم چگونه از خود دفاع کنیم.