نشریه تدبیر
پیاپی 290 (دی 1395)

واژه برتری، از کلمات خوشایند و مثبت است که در فرهنگ جامعه ما به خوبی و اغلب به درستی استفاده می شود. دیدن و شنیدن واژه برتر ما را حساس می کند که موضوع چیست و بر اساس حس ذاتی بشری کنجکاوی می خواهیم بیشتر بدانیم و بفهمیم و سپس آگاهانه داوری کنیم و به طور منطقی و عقلایی و البته احساسی، مهر ذهنی تایید یا عدم تایید بر آن بزنیم. کلمه برتری هم به تنهایی و هم به صورت پیشوند و پسوند پیام خاصی را منتقل می کند که تا جایی که ذهن ما یاری می کند، مورد منفی از آن سراغ نداریم. لذا برخی کلمات بار معنایی و محتوایی خوبی دارند که بدین واسطه تقدس یافته و با بیان، شنیدن، خواندن و دیدن آن ها، فضای مثبت در ذهن و روح ما جاری می شود. اما در محیط کسب و کار که همه در مسابقه ای مهم برای بقا، پیشرفت، سرآمدی و برتری تلاش و کوشش می کنند حرکت و پویایی به خوبی احساس و درک می شود، هرچند چشم انداز وا هداف سازمان ها و شرکت ها با یکدیگر متفاوت است. اما بی تردید همه مایل اند تا بهترین و برترین در حوزه فعالیت خود و در عرصه کسب وکار باشند، جامعه به نیکی از آنان یاد کند و اقبال اجتماعی از خدمات و کالای آن ها در بهترین حالت و شرایط صورت گیرد. اکنون پرسش اساسی و کلیدی این است که برتری سنجی یک سازمان با استفاده از چه معیارها و سنجه هایی باید انجام شود که نتایجا ین سنجش وا رزیابی، رضایت بخش و قابل قبول باشد.ا لبته ممکنا ست که یک سازمانا ز یک بعد خاص و برا ساس تعداد محدودی از سنجه ها، شرکت و سازمان برتر قلمداد و ارزیابی شود، مانند برترین در کیفیت، برترین در نوآوری، برترین در سودآوری، برترین در صادرات.این برترین شدن بسیارا رزشمندا ست،ا ما برای بالا بردن توان رقابت پذیری، پایداری و ماندگاری در کسب و کار، برتری در ابعاد و جوانب مختلف ضرورت دارد، زیرا برتر ماندن مهم تر از برتر شدن است. برای ارزیابی ابعاد مختلف برتری، مدل های گوناگون با فلسفه ها و رویکردهای مختلف تعریف و معرفی شده اند که در مباحث مدیریت سازمانی یک حوزه مشخص را به خود اختصاص داده اند. اما به طور کلی برای ارزیابی برتری سازمانی لازم است به گروه سنجه های مختلف در اندازه گیری و ارزیابی توجه جدی داشت، از جمله این گروه سنجه ها، اثربخشی، کارایی، بهره وری، کیفیت، نوآوری، سودآوری، رضایت ذی نفعان مختلف و مسیولیتا جتماعی هستند که هر گروه، سنجه ها و شاخص های خاص خود را دارد و در ادبیات حرفه مدیریت شناخته شده و تعریف شده است. بی شک در تحلیل و ارزیابی نتایج سنجش باید به سراغ ویژگی ها، قابلیت ها و توانمندی های سازمان رفت تا تجزیه و تحلیل فراگیر میسر شود. به هر حال آنچه در این سرمقاله کوتاه می توان بدان اشاره نمود، ولی در مورد آن تفکر و تامل کافی و عمیق داشت، امنیت و پیشرفت از طریق برتری جویی و برتری طلبی است وا ین یک فرایند بی پایان و مستمر است. سازمان های برتر به دنبالا ثبات شایستگی و قابلیت خود هستند و این انگیزه با کسب هر موفقیت تقویت می شود، اما برای حصول اطمینان می بایست تابلوی اهداف، نظارت، مراقبت و کنترل بر اساس سنجه های مختلف و جامع در مقابل مدیریت و کارکنان راهنمای همیشگی باشد تا مبادا دچار خطای قضاوت برا ساس پنداشته ها و فرض های غیرواقعی شویم و در عالم وهم و خیال فارغ از واقعیات و بی بهره از نعمت بازخور به پیش بتازیم، اما زمانی که سر از لاک درون بلند کردیم ببینیم که سربلند و پیشتاز واقعی نبوده ایم. باید به موفقیت ها و سربلندی های خود افتخار کنیم، اما آگاه و مراقب باشیم که مرز بین غرور و افتخار بسیار باریک و ظریف است.

در نوزدهمین رتبه بندی صد شرکت برتر ایران(IMI-100)، بانک ملی ایران با فروش حدود 36000 میلیارد تومان رتبه نخست فروش در سال 1394 را به دست آورد. با «محمدرضا حسین زاده »، مدیرعامل بانک ملی ایران هم کلام شدیم تا رموز موفقیت این مجموعه را از زبان وی بشنویم. او معتقد است که مهمترین رمز موفقیت بانک ملی ایران، هم افزایی گروهی در همه بخش های آن مجموعه است؛ از مدیران گرفته تا کارشناسان و کارکنان صف و ستاد. حسین زاده همچنین توجه به توسعه منابع انسانی را عاملی مهم در کسب دستاوردهای پایدار میداند. شرح این گفت وگو از نظرتان میگذرد.

صنعت پتروشیمی از لحاظ میزان فروش، حجم صادرات، اشتغال زایی، ارزش افزوده و سایر شاخص ها، همواره یکی از قدرتمندترین و شاید قدرتمندترین صنعت کشور بوده است. در نوزدهمین رتبه بندی صد شرکت برتر ایران (IMI-100) که هر ساله توسط سازمان مدیریت صنعتی برگزار می شود، شرکت های پتروشیمی جایگاه ویژه ای در میان صد شرکت برتر کشور داشته اند که در راس آن ها، شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس قرار دارد که در رتبه بندی سال گذشته، عنوان برترین شرکت ایران از حیث فروش و در رتبه بندی امسال، عنوان دوم را از آن خود کرد. تدبیر در گفت وگو با «عادل نژاد سلیم »، مدیرعامل شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس، به بررسی عوامل موفقیت این شرکت پرداخت. نژاد سلیم معتقد است که تغییرات پیاپی و حتی لحظه ای قوانین و مقررات، بزرگ ترین مخل رشد شرکت ها و مانع بزرگی بر سر راه جذب سرمایه گذاری خارجی است. شرح این گفت وگو از نظرتان می گذرد.

در نوزدهمین سال رتبه بندی صد شرکت برتر ایران (IMI-100)شرکت سرمایه گذاری غدیر موفق شد رتبه خود در سال گذشته را تکرار کند و رتبه چهارم فروش را در میان شرکت های برتر ایران به دست آورد. این شرکت همچنین رتبه سوم بیشترین صادرات را نیز از آن خود کرد.غلامرضا سلیمانی، مدیر عامل شرکت سرمایه گذاری غدیر، در گفت وگو با تدبیر از ساختار مالکیتی این شرکت، شیوه مدیریت کارآمد هولدینگ و توجه این شرکت به مسئولیت اجتماعی می گوید. شرح این گفت وگو را می خوانید

گروه صنعتی بارز در نوزدهمین رتبه بندی شرکت های برتر ایران، رتبه 121 را به دست آورد. این رتبه از آنجا اهمیت می یابد که شرکت هایی که رتبه های بهتر از این شرکت را کسب کرده اند، عمدتا بانک ها، شرکت های پتروشیمی یا هولدینگ های سرمایه گذاری بوده اند. یکی دیگر از موفقیت های این شرکت، حضور مستمر در فهرست 500 شرکت برتر ایران بوده که نشان دهنده ثبات رویه و استراتژی مدار بودن آن است. دیگر ویژگی بارز این شرکت، ثبات مدیریت آن است کمااینکه مدیرعامل آن قریب به 30 سال است که این سمت را بر عهده دارد که پدیده ای کم نظیر در ایران تلقی می شود. در گفت وگو با «عباس عباسی ابیانه »، مدیر عامل گروه صنعتی بارز، از عوامل موفقیت این شرکت پرسیدیم و اینکه مدیریت یک هولدینگ صنعتی چه دشواری هایی دارد و چگونه می توان بر آن ها غلبه کرد.

در این مقاله سعی بر معرفی مدلی است که حلقه پیوسته دید و بهترین سازگاری با تغییرات را به سازمان ها در جهت کسب مزیت رقابتی در محیط پویای به سرعت در حال تغییر ارایه می دهد. در واقع، به دنبال این هدف هستیم که معنی مدیریت فرایند کسب و کار هوشمند را به طور دقیق توضیح دهیم و علاوه بر ارایه کاربردهای عملیاتی آن، به معرفی متدولوژی iBPM agile می پردازیم و در نهایت، مشخص می کنیم که سازمان ها چگونه می توانند از مدیریت کسب و کار هوشمند در جهت سازگاری با تغییرات برای حفظ مزیت رقابتی در محیط پویای دنیای امروز بهره مند شوند.

اخلاق و معنویت در سازمان و شیوه های مدیریتی، پدیده هایی نوظهور هستند که نگاه بسیاری از صاحبنظران مدیریت و سازمان را به علت افزایش میزان کارهای غیراخلاقی، غیرقانونی و غیرمسیولانه در محیط های کاری به خود جلب کرده اند . در دنیای امروزی که تمامی نهاده های مشهود و نا مشهود سازمان ها در راستای تولید و بهره وری بیشتر به کار گرفته می شود، فرهنگ سازمانی به عنوان کی معیار اساسی مورد توجه صاحبنظران عرصه مدیریت قرار گرفته است. فرهنگ در کی سازمان نقش شخصیت در کی فرد را ایفا میک‌ند، فرهنگ پنهان است، اما قدرت ایجاد مفاهیم و جهت دهی حرکت ها را دارد. در سازمان های با عملکرد برتر تنها بخش ثابت و بدون تغییر ارزش های محوری هستند، زیرا زیر بنای یک سازمان اثربخش را ارزش های آن تش یکل می دهند. تعداد این اصول راهنما اندک، ولی عمر آن ها طولانی است، نیاز به داوری دیگران ندارند و برای کسانی که درون سازمان هستند ارزش و اهمیت ذاتی دارند. به طور کلی، تنگناهای فرا روی رفتارهای مبتنی بر ارزش های سازمانی عبارت اند از: 1. شعاری بودن ارزش ها و راهکارها، 2. رفتار غیرارزشی و غیرراهکاری، 3. عدم وجود درک مشترک از ارزش ها در بین کارکنان، 4 . مشکل تبدیل ارزش ها و راهکارها به رفتار مناسب و عملیاتی، 5. عدم هم راستایی در رفتارها، بین کارکنان سازمان . تنگناهای یاد شده و بسیاری از مسایل دیگر باعث شده است تا سازمان های امروزی کمتر شاهد رفتارهای مبتنی بر اخلاق و ارزش ها باشند. از این رو، در این پژوهش ضمن بررسی اهمیت این مقوله به توصیف تجربه عملی مرکز تحقیقات سایپا در جهت رفع این چالش ها می پردازیم. مرکز تحقیقات پس از شناسایی چالش های موجود در این زمینه، از روش های مختلف به صورت علمی و عملی اقدام به تعریف ارزش ها و کدهای اخلاقی با مشارکت کلیه سطوح سازمان پرداخته و از طریق تاکید بر نقش الگویی مدیران و توانمندسازی آن ها به تدوین بیانیه ارزش ها، برگزاری دوره های آموزشی، انتخاب نمایندگان ارزشی از بین کارکنان ، فرهنگ سازی ارزش ها ، شناسایی شکاف های ارزشی از طرق مختلف ، ارزیابی ارزش ها در بین کارکنان و تعریف اقدامات و پروژه های توسعه ای پرداخته است. در پایان، ضمن بررسی مجدد مواردی که به عنوان اهم چالش ها شناسایی کرده بود ، تاثیر ایجاد فرهنگ غنی را در افزایش بهره وری کارکنان، ارتقای رضایت شغلی به میزان چهار درصد و کاهش نرخ خروج خدمت به میزان 8 درصد یافت.

نظریه های سازمانی ابزار تفکر و عمل مدیریت هستند، بدون نظریه مدیریت گنگ، نامنظم، فاقد انسجام و بی سرانجام است. نظریه را می توان به چراغی تشبیه کرد که به واسطه آن مدیران راه خود را روشن می کنند. همچنین می توان گفت نظریه دریچه ای است که مدیران از منظر آن به پدیده ها می نگرند و از طریق آن آن پدیده ها را تفسیر می کنند و راه حل ارایه می کنند. به طورکلی، نظریه ها باعث شکل گیری نگرش ها و رفتارهای مدیریتی و مجموعه کنش هایی می شوند که در نهایت، سبک و سیاق خاصی از مدیریت را به سازمان تحمیل می کنند. نظریه های سازمانی تحت تاثیر اندیشه های فراسازمانی هستند که در بستر علوم تخصصی یا جریانات اجتماعی رخ می دهند. همزمان با ظهور جنبش روانشناسی مثبت گرا توسط سلیگمن و معرفی رسمی آن در سال 1998 ، یک انقلاب و دگرگونی نیز در نظریه های سازمانی ایجاد شد.

از آنجا که مهم ترین وظایف واحد منابع انسانی در شرکت ها جذب، نگهداشت، به کارگیری موثر و توسعه منابع انسانی در واحدهای مختلف است، این امر در واحدهایی نظیر واحد فروش و بازاریابی همواره بسیار هزینه بر است. با توجه به اینکه اگر در ابتدای امر بتوانیم ویژگی های فردی کلیدی شغل بازاریابی را شناسایی و اولویت بندی نماییم تا بر اساس آن ها افراد مناسبی را در واحد فروش و بازاریابی جذب کنیم، مطمینا در ادامه مسیر با صرف هزینه مناسب تری می توانیم به بالاترین بهره وری در این واحدها دست پیدا کنیم، زیرا نیروهای فروش و بازاریاب اولین خط ارتباطی بین شرکت و مشتریان آن هستند. در این پژوهش، سعی بر آن است که بتوانیم شایستگی های مورد نظر برای این شغل را مشخص کنیم تا پس از جذب، حداکثر میزان بهره وری را در واحد بازاریابی و فروش داشته باشیم.

در این تجربه مدیریتی، نحوه طراحی و پیاده سازی مدلی برای جبران افت انگیزه در جهت حفظ و نگهداشت نیروهای انسانی و ایجاد فرصت های برابر برای پیشرفت کارشناسان در شرکت مکو تشریح می شود. یکی از عارضه های سازمانی که سرمایه های انسانی را در طول سال های ماندگاری در یک سازمان گرفتار خود می سازد، از دست رفتن انگیزه و در نتیجه آن، افت عملکرد است که یکی از دلایل آن، ایجاد نشدن فرصت های رشد و توسعه است. به همین منظور شرکت مکو در راستای تعهد به ایجاد این فرصت های برابر و با توجه به نتایج نظرسنجی ها، نظام ارتقای حرفه ای را طرح ریزی نمود. این نظام بر پایه سه شاخص اصلی و هفت سطح کارشناسی تعریف شد که از حیث اهمیت جایگاه در تناظر با پست های سازمانی شرکت مکو قرار دارد. نظام ارتقای حرفه ای، پس از طراحی در ابتدای سال 1394 در شرکت مکو به اجرا درآمد که طبق نتایج حاصل شده از نظرسنجی هی گروپ، شرکت مکو در سه مولفه فرصت های توسعه، آگاهی از مسیر شغلی، حفظ و نگهداری کارکنان شایسته رشد قابل توجهی نسبت به سال های گذشته داشته است. همچنین اثر قابل توجهی نیز در کاهش نرخ خروج مشاهده شد.

در این مقاله به آسیب های بنگاهداری بانک ها و تاثیر منفی آن بر اقتصاد کشور اشاره شده، همچنین راهکارهایی برای خروج از این بن بست ارایه گردیده است.

این مقاله، به بررسی ادبیات چگونگی تبدیل زنجیره ارزش بخش خصوصی به زنجیره ارزش بخش عمومی و نیز معماری زنجیره ارزش در بخش عمومی با رویکرد ساختاری پرداخته و رویکردی از زنجیره ارزش برای بخش عمومی است که نشان می دهد چگونه بخش عمومی خود را سازمان بخشیده تا به ایجاد ارزش برای شهروندان منجر شود.

نوزدهمین دوره این رتبه بندی نیز همچون سال های گذشته، مورد توجه و استقبال شرکت ها، فعالان کسب وکار، پژوهشگران و سرمایه گذاران قرار گرفت. آنچه در پی می آید، گزید ه ای از سخنرانی های نوزدهمین همایش رتبه بندی صد شرکت برتر ایران است.